Бизнес-план ООО "Автосервис Престиж"

Юридические данные

Юридический адрес: г. Челябинск, ул. Копейское шоссе, 23а
Уставный капитал: 10000 рублей
Дата образования: 1998 год

Цели и предмет деятельности

Получение прибыли
Производственно-хозяйственная деятельность по удовлетворению общестенных потребностей в продукции производственно-технического назначения, разработке и внедрении новых технологий; практическая реализация научно-технических достижений; выполнение работ и оказание услуг

Сферы деятельности

Продажа и установка автомобильных шин
Ремонт и диагностика легковых автомобилей
Кузовные работы
Создание авто-моечного комплекса (планируется)

Автомойка

Стадия	Описание
Промывка	Наносится автоматически дозируемый шампунь и вода из водяной арки спереди аппарата
Очистка
Натирание воском
Сушка

Цены на услуги авто-мойки

Услуга	Цена (руб.)	Цена при оплате более 2 посещений в месяц (руб.)
Комплексная мойка автомобиля	250	220
Только кузов	100	90

Главная цель предприятий автосервиса

Оказание населению услуг по техническому обслуживанию и ремонту легковых автомобилей с одновременным достижением максимально возможной прибыли для его учредителей

Налоговое планирование и прогнозирование финансового результата хозяйственной деятельности обычно осуществляются в рамках определенных технико-экономических ограничений. К основным из них относятся:

— рыночные цены на работы и услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, которые влияют на выручку предприятия;

— уровень оснащенности оборудования и укомплектованность персоналом, определяющие себестоимость работ и качество их выполнения;

— наличие существенных налоговых обязательств перед государством, приводящих к дополнительным денежным расходам.

Одним из простых способов прогнозирования с оценкой будущих налоговых платежей является построение схемы хозяйственной деятельности предприятия в виде замкнутой денежной системы с помощью бухгалтерских проводок.

Для автосервиса рекомендуется начать построение схемы с определения таких основных параметров, как себестоимость, выручка, тип договорных отношений, спектр налогов, дивиденды акционеров.

Себестоимость выполняемых работ можно оценить по статьям затрат: материальные расходы, фонд заработной платы, отчисления в социальные фонды, амортизация основных средств и прочие расходы (коммунальные услуги, налоги и т. п.). Процентное соотношение каждой статьи к себестоимости также может быть полезно для анализа.

Далее можно рассчитать ожидаемую выручку:

В = С + П + НДС + НПД, (1)

где В — выручка, С — себестоимость, П — прибыль, НДС — налог на добавленную стоимость, НПД — налог с продаж.

Оценить размер предполагаемой прибыли можно по коэффициенту рентабельности к себестоимости или к выручке:

Кр(С) = П / С x 100% (2)

Кр(В) = П / В x 100% (3)

Однако необходимо учитывать указанные выше ограничения.

Под менеджментом в автомобильной отрасли понимают управление процессами создания, продажи, обслуживания и обеспечения качества транспортных средств. Менеджмент качества ориентирован на потребителя и направлен на постоянное повышение показателей деятельности предприятия, вовлечение работников в решение задач, обеспечение взаимовыгодных отношений с поставщиками. Подход, основанный на динамике процессов и времени их реализации, является значительным шагом вперед по сравнению со статическим подходом.

Политика в сфере качества включает основные принципы, основную цель и направления ее достижения. Важным аспектом является постоянный учет мнения и требований потребителя.

Документирование играет важную роль в разработке системы управления качеством. Оно обеспечивает информативность и лаконичность описания проблем и задач, определяет методы управления процессами создания, восстановления и обслуживания транспортных средств. Стандарты предприятия «Процессы системы управления качеством» могут быть полезны в работе. Документирование также включает разработку модели процесса для мониторинга характеристик и отслеживания прогнозируемого роста предприятия.

Менеджер должен учитывать амплитуду колебаний спроса, его пиковые значения и спад. Согласно исследователям, гарантированный запас для системы с фиксированным объемом заказов составляет около 34 единиц, в то время как для системы с фиксированными интервалами между заказами он должен достигать 130 единиц.

Менеджмент качества автотранспортных услуг предусматривает тесное взаимодействие служб автосервиса со службами управления качеством работы предприятий, разрабатывающих и изготавливающих различные типы и модели транспортных средств (ТС), а также устанавливающих гарантированные сроки безремонтной работы ТС. В период гарантийной работы «про изводитель обеспечивает соблюдение установленных требований к ТС с условием выполнения потребителем правил эксплуатации, в частности, правил сохранения и транспортирования ТС» [6, 20].

Интенсивная эксплуатация ТС характеризуется значительным увеличением количества, номенклатуры и стоимости ремонта. Соответст венно возрастает величина многих эксплуатационных затрат. Это, в свою очередь, приводит к сокращению расчетных сроков службы ТС по сравнению с их оптимальным термином службы. Например, на автомобиль «Бора» существует годовая заводская гарантия без ограничения пробега. «В этот период гарантийные обязательства готов выполнить любой из 34 российских дилеров «Фольксвагена» при условии, что автомобиль регулярно проходил плановые технические обслуживания через 15000 км» [5, 15].

Качество услуг, предоставляемых автосервисными предприятиями, зависит от множества факторов: квалификации персонала, условий труда, уровня технического оснащения. Во многом оно предопределяется наличием современных организационно-технических и нормативных документов.

Основная задача таких предприятий — максимальное удовлетворение интересов и потребностей владельцев обслуживаемых автомобилей (АТС).

В доэффективный период существовала единая государственная система «Автотехобслуживание», которая была достаточно развита с точки зрения организационных и нормативных аспектов. В рамках этой системы были установлены строгие и обоснованные стандарты планирования цеха, схемы трудоемкости работ по техническому обслуживанию и ремонту конкретных моделей АТС. Была определена единая система нормирования диагностических параметров, действовал единый табель технологического оборудования.

Однако на практике эта система не работает эффективно. Её совершенство было лишь теоретическим, а реальное функционирование затруднялось множеством причин. Во-первых, потенциал системы «Автотехобслуживание» охватывал менее 30% потребностей автомобильного парка страны. Во-вторых, между автосервисными предприятиями отсутствовала конкуренция. В-третьих, в стране наблюдался хронический дефицит запчастей, которые в основном распределялись через предприятия автоуслуг. В результате, основной функцией автосервисов, часто вредя качеству предоставляемых услуг, становилось продажа запасных частей по завышенным ценам.

В частном секторе не было развито обслуживание грузовых автомобилей и автобусов, поэтому в стране отсутствовала специализированная система их ремонта. Парки грузового транспорта обслуживались и ремонтировались на предприятиях-эксплуатантах, а функции фирменных центров ТОИР сводились к формальному распределению и продаже запчастей. В России также было сложно получить эффективную промышленность по производству специализированного диагностического оборудования и инструментов, поставки таких товаров из-за рубежа были ограничены.

Идеальная система автосервиса включает крупный центр продаж автомобилей, в котором есть техцентр, склад запасных частей, мойка и магазин. Фирмы, торгующие автомобилями, несут полную ответственность за их качество и обеспечивают гарантийное обслуживание. Постепенно рынок автомобильными услугами движется к такой модели обслуживания.

Второй большой сегмент автосервисов — это небольшие станции технического обслуживания с ремонтовым отделением, мойкой и магазином запчастей. Такие предприятия обычно работают в составе 15-20 человек. Качество их услуг уступает крупным автоцентрам, но цены примерно одинаковы.

Наконец, «частники» — самую непредсказуемую категорию автосервисов. Многие нелегальные гаражи не платят налоги и работают без необходимых документов. Частные станции технического обслуживания могут предложить базовые услуги, такие как смена масла, шиномонтаж, ремонт ходовой и т.д., но их качество часто оставляет желать лучшего.

Сегодня автосервисы работают в соответствии с Правилами оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 1 апреля 2001 г. N290.

Предоставление автуслуг включает в себя информативную, организационную и предметную составляющие. Задача предприятия-провайдера услуг — учесть все три аспекта при удовлетворении потребностей клиента. Например, многие автозаправочные станции и станции технического обслуживания в Турции получили сертификаты соответствия стандарту ИСО 9002 версии 2003 года (серия стандартов ИСО 9000 включает стандарты по разработке и внедрению систем менеджмента качества).

Важнейшим элементом в системе информационно-технологического обеспечения качества является диагностика. Точный диагноз при определении технического состояния автомобиля включает определение и согласование действий, которые, по мнению специалиста, должны быть выполнены для устранения неисправности и приведения автомобиля в состояние, при котором он соответствует требованиям безопасности движения, экологическим нормам и предпочтениям заказчика. Однако инструментальное диагностирование, как показывает практика, не позволяет получить полную оценку качества.

Исследования, проведенные в Германии на автосервисах, показали, что при диагностике автомобилей «Мерседес-Бенц» допущено 29,6% ошибок, «Тойоты» — 36,3%, BMW — 38,1%, «Мазды» — 47,5%, «Ниссан» — 55,5%. Таким образом, разработка более совершенных форм и методов информационно-технологического обеспечения качества услуг является важной задачей. Хотя эта проблема актуальна только для автосервисов, оснащенных диагностическим оборудованием.

В последние несколько лет активно внедряется идея дальнейшего развития методов управления качеством и создания систем управления качеством, соответствующих стандартам ISO 9000 серии. Эта система, а точнее методология, на которой основаны системы будущего, называется Total Quality Management (TQM).

Total Quality Management представляет собой концепцию, предполагающую комплексное целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и сотрудников на всех уровнях, а также эффективное использование технических возможностей.

TQM состоит из трех основных компонентов:

а) Ключевая система — методы и средства анализа и исследования, основанные на общепризнанной математической базе и статистических методах контроля;

б) Система технического обеспечения — приемы и программы обучения персонала работе с этими средствами и их эффективному применению;

в) Система непрерывного совершенствования самих принципов и содержания TQM.

Эффективность TQM зависит от трех ключевых факторов:

1) Активная поддержка со стороны высшего руководства в деле повышения качества;

2) Инвестиции не в оборудование, а в людей;

3) Переработка организационных структур или их создание специально для реализации принципов всеобщего управления качеством.

Поскольку Всеобщее Управление Качеством предполагает комплексный контроль за всеми аспектами деятельности предприятия, TQM включает в себя:

• Контроль на этапе разработки новой конструкции;

• Оценку качества опытных образцов, планирование качества продукции и проектирование производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества входящих материалов;

• Входной контроль материалов;

• Контроль готовой продукции;

• Оценка качества продукции;

• Оценка качества производственного процесса;

• Контроль качества продукции и производственного процесса;

• Анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);

• Использование информации о качестве продукции;

• Контроль оборудования, обеспечивающего информацию о качестве продукции;

• Обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

• Гарантийное обслуживание;

• Координация работ в области качества;

• Совместная работа с поставщиками в сфере качества;

• Использование цикла PDCA (планирование — исполнение — проверка — корректировка);

• Работа качественных кружков;

• Управление человеческим фактором;

• Применение межфункционального управления для улучшения качества;

• Участие в национальных программах по качеству;

• Разработка политики в области качества;

• Содействие сотрудникам в финансовом аспекте, воспитание сознательного отношения к качеству;

• Проведение мероприятий по формированию культуры качества;

• Подготовка управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

• Обеспечение ответственности высшего руководства за качество.

В настоящее время качество продукции напрямую зависит от качества производственных процессов.

Здесь стоит отметить одну специфику. С ростом благосостояния меняются потребности и, соответственно, ощущения. Это приводит к изменению требований к качеству производственных процессов, что в свою очередь требует корректировки показателей качества продукции.

Формирование качеств предприятия основывается на многоэтапном обеспечении стабильности и высокого качества производственных процессов на данном предприятии, а также стабильного и качественного объема выпускаемой продукции.

При разработке новой СМК или модернизации существующей необходимо уделять внимание следующим аспектам:

Определение концепции деятельности в новых экономических условиях;
Установление стратегии и целей в области качества, основанных на анализе миссии и видения организации;
Разработка политики в области качества, направленной на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон, реализацию конкурентных преимуществ с использованием СМК как средства повышения конкурентоспособности и устойчивости функционирования организации;
Создание модели производственно-сбытовой системы (СМК), выделение основных и вспомогательных процессов, определение их последовательности и взаимодействия;
Идентификация запросов потребителей и заинтересованных сторон (например, сотрудников, поставщиков, акционеров, общества) и обеспечение их более эффективного удовлетворения по сравнению с конкурентами;
Маркетинговый подход к роли организации и ее позиции на соответствующем секторе рынка в условиях конкуренции.

Практика сертификации СМК отечественных предприятий показывает, что целесообразно следовать следующим этапам, дополняющим и расширяющим этапы внедрения СМК, рекомендованные руководством ИСО/ТК 176:

Этап 1. Подготовка:

Необходимо планировать создание СМК. Следует сформировать руководящий комитет и рабочую группу. В руководящий комитет должны войти представитель руководства и высших руководителей организации. Рабочая группа должна состоять из сотрудников, ответственных за документирование различных процессов и модернизацию элементов СМК; это должны быть люди, несущие ответственность за подобные процессы.

Опыт участия в сертификационных аудитах в ряде организаций показывает, что наиболее актуальными являются проблемы, связанные с анализом СМК руководством организации. И дело не только в том, что такие анализы проводятся не всегда регулярно. Причина кроется в отсутствии у некоторых организаций служб управления качеством.

Улучшение результатов и эффективности СМК возможно только при сосредоточении внимания на потребностях и ожиданиях каждого сотрудника, стремясь к совпадению индивидуальных целей с целями организации. Условием успешности такой стратегии является открытость и доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками: своевременное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации, изменениях на соответствующих рынках, ожидаемых перспективах, планируемых действиях и их результатах. Еще одно условие успешности — формула В.А. Трапезникова: «Знают — могут — хотят — успевают».

Этап 2. Обучение персонала:

Организуйте необходимое обучение для сотрудников, вовлеченных в разработку СМК. Предоставьте информацию о стандартах ИСО серии 9000 и руководствах по различным аспектам систем управления качеством.

Успешность стратегий, направленных на качество, в развитых зарубежных странах свидетельствует о том, что всем сотрудникам необходимо учиться методам улучшения качества продукции, товаров и услуг. На наш взгляд, обучение управлению качеством в организации должно начинаться с высшего руководства, поскольку именно оно принимает стратегическое решение о необходимости разработки СМК в соответствии со стандартами ИСО серии 9000. Принимая такое решение, руководство должно видеть преимущества и выгоды, которые приносит внедрение СМК для всех сотрудников. Опыт показывает, что наибольший эффект достигается, если обучение проходит сверху вниз: от руководителей предприятия до руководителей структурных подразделений и сотрудников. Зарубежные специалисты в этой области утверждают: «Никто не должен проходить обучение по программе качества ранее своего непосредственного руководителя». Думается, это разумно. Чем выше уровень руководителей, тем глубже они должны понимать многогранную природу качества.»

Внедрение Системы менеджмента качества (СМК) подразумевает установление ответственности каждого сотрудника за результаты своей работы. Принятие этого принципа требует преодоления такой психологии, как отстраненность и иждивенство, которые проявляются в том, что многие работники считают, что ответственность за качество должна лежать прежде всего на службе качества.

Опыт прошлых лет показывает, что обучение и развитие персонала в области управления и обеспечения качества было фрагментированным, отсутствовала координация действий, а работа проводилась непоследовательно. Таким образом, естественно, что при такой организации дел невозможно ожидать формирования команды профессионалов в области качества и значительного влияния на качество продукции, товаров и услуг, а значит, и на общий уровень культуры качества.

При внедрении СМК необходимо уделять внимание формированию системного подхода персонала к процессам системы качества.

В организации должна быть разработана система подготовки сотрудников, чьи обязанности связаны с повышением качества продукции и услуг. Необходимо определять потребность в подготовке кадров, включая подготовку в области качества. В процессе обучения обычно ставится задача не только описать объективную картину дел с качеством продукции, но и помочь слушателям определить конкретные способы улучшения качества с учетом специфики деятельности организации.

Этап 3: Определение целей.

На этом этапе определяются стратегия и цели в области качества на основе анализа миссии организации (философии ее существования, стратегической цели, принципиально го назначения, в силу которых она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий [14]) и видения (которое можно определить как интегральное представление высшего руководства о состоянии и возможностях бизнеса применительно к долгосрочной деятельности организации).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI) является важным шагом в достижении целей организации. KPI представляют собой измеримые показатели, которые позволяют оценить эффективность процессов и определить степень достижения поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности могут варьироваться в зависимости от отрасли, типа бизнеса и конкретных целей организации. Они могут включать в себя финансовые метрики, такие как прибыль, выручка или рентабельность, а также нефинансовые показатели, такие как удовлетворенность клиентов, эффективность производства, уровень вовлеченности сотрудников и другие важные для конкретной организации параметры.

Важно выбрать соответствующие KPI, которые напрямую связаны с целями организации и позволяют получить четкое представление о текущем состоянии дел и направлении будущих действий. Определение эффективных KPI требует тщательного анализа целей, ресурсов и процессов, а также регулярного мониторинга и корректировки показателей для обеспечения их актуальности и точности.

Каждая организация уникальна, и выбор соответствующих KPI является ключевым фактором в достижении успеха и обеспечении стратегического направления деятельности компании.

В работе [18] стратегия определяется как детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Определение целей: повышение эффективности и рентабельности, обеспечение удовлетворенности потребителей, увеличение и сохранение рыночной доли, снижение затрат и повышение производительности труда, улучшение взаимодействия и деловой атмосферы в организации.

Важно также предвидеть ожидания заинтересованных сторон: потребителей, персонала, поставщиков и общества.

Новая версия стандартов ISO 9000 включает требования, направленные на раскрытие целей качества для разных уровней, функций и процессов организации, а также измеримость результатов. Учитывая разнообразие организаций, необходимо разрабатывать подробные стратегии, которые будут преобразованы в конкретные задачи на текущий период.

Этап 4: Самооценка в организации.

Самооценка связана с премией Малкольма Болдриджа (США), европейской премией по управлению качеством и премьерой Правительства РФ в области качества, основанной на модели Европейской премии по качеству. Эти премии основаны на принципах методологии TQM и включают две группы критериев: первая оценивает процесс и потенциал, а вторая — полученные результаты.

Самооценка играет ключевую роль в оценке эффективности СМК. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 предоставляет подробные рекомендации по этому процессу.

В [18] Т. Конти выделяет два вида оценок внутри организации: оценки, связанные с измерением или определением уровня совершенства, и оценки, ориентированные на улучшение деятельности, или диагностическая самооценка. Он предлагает использовать диагностическую самооценку (критический самоанализ) вместе с бенчмаркингом (сравнение с другими) в качестве необходимого инструмента управления. При этом основное внимание рекомендуется обращать на поиск причин недостатков и просчетов в работе.

Используя описанные методы, организация может самостоятельно оценить свою систему менеджмента качества (СМК). Необходимо критически проанализировать существующие процессы и процедуры, независимо от того, документированы они или нет, а также рассмотреть деятельность в области обеспечения качества. Сравнивая результаты с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001, можно определить эффективность системы менеджмента качества организации.

Главным аспектом в этом процессе является оценка прогресса и эффективности улучшения работы как ключевой характеристики эффективной СМК.

Этап 5: Идентификация процессов

Европейский фонд менеджмента качества определяет процесс как последовательность действий, которые добавляют ценность путем преобразования входящих элементов в исходящие. Процесс можно описать как совокупность видов деятельности и ресурсов, преобразующих входные данные в выходные.

Создаваемая на предприятии система менеджмента качества ни в коем случае не подменяет действующую в настоящее время систему сертификации услуг по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств. Наибольшего результата в части повышения качества предоставления услуг на предприятиях автосервиса можно достигнуть лишь когда эти две системы будут удачно дополнять друг друга [31].

Рынок и маркетинговая стратегия

В российской автомобильной промышленности происходит интенсивная реструктуризация старых технологических процессов. Выпуск автомобильных компонентов отделяется от автосборочного производства. Этот подход успешно себя зарекомендовал в мировой автомобильной индустрии. К 2008 году годовой объем выпуска авто компонентов на мировом рынке достиг почти 193,2 млрд долларов США. Из них 16,95 млрд долларов США пришлось на долю автосборочных заводов, а 5,37 млрд долларов США — на рынок запасных частей.

Участники автомобильного бизнеса в России становятся все новыми и новыми. Крупнейшими операторами российского рынка легковых автомобилей сегодня являются группа РПА, холдинг «Северсталь», компания «СОК» и «АвтоВАЗ». Однако для успешно развития автомобильной отрасли недостаточно только эффективной работы сборочных заводов. Необходимо опережающее развитие авто компонентной отрасли, начиная от фундаментальных исследований и заканчивая послепродажным сервисом автомобилей. Наряду с ростом продаж легковых автомобилей в России растет рынок сервисных услуг и запчастей. При доходе на одного члена семьи более 500 долларов США в месяц автовладельцы, как правило, начинают пользоваться услугами автосервисов.

Основным критерием при покупке запчастей становится качество за разумную цену. В этой ситуации на рынке начинается не конкуренция производителей и производств, а борьба брэндов за умы потребителей.

Классификация брэндов осуществляется по цепочке «название — производитель». Ниже приведены несколько типов брэндов, представленных на российском рынке:

Первая группа. Иностранное название брэнда (например, Fenox, FRAM, «Финвайл»), но при этом компании-владельцы брэндов не являются производителями. Среди акционеров, как правило, граждане России или стран СНГ. Заказы по схеме аутсорсинга размещаются в разных странах — от Южной Кореи до Испании. Владельцы брэнда, как правило, не имеют собственных конструкторских разработок, а занимаются лишь обслуживанием торговой марки — упаковкой, рекламой, PR-отношениями. Срок присутствия брэнда на рынке зависит от «попадания» владельца на производителя — если продукт в начальный период оказывается качественным, то срок жизни брэнда растягивается.

Вторая группа. Традиционные российские и иностранные компании-произведатели — владельцы брэндов. Среди них известные фирмы Bosch, Castrol, «СОК», Krosno, OCAP, «Трек», которые занимают сильные позиции на мировом и региональных рынках, имеют сформированные дилерские сети.

Третья группа. Российские представители иностранных брэндов. Это компании, которые являются дистрибьюторами и обладают эксклюзивными правами представлять и продвигать этот брэнд на территории России.

Как правило, каждый брэнд представляет отдельную группу деталей автомобиля. У потребителей уже сформировались устойчивые ассоциации, например, Castrol — это масла и жидкости для автомобиля, Bosch и КАТЭК — электрооборудование, Monroe и СААЗ — амортизаторы, Lemforder и «Трек» — шарниры подвески и рулевого управления, рычаги и стабилизаторы поперечной устойчивости.

Построением дистрибьюторских и дилерских сетей на российском рынке компании занимаются уже достаточно давно. Первыми это начали делать представители иностранных производителей масел и автомобильных жидкостей в далеком 1994 году. В основу были положены несколько основных принципов построения:

— специализация (масло и жидкости, посты замены);

— региональный (наличие в ключевых регионах торгового представителя);

— наличие бюджета сети, привлекательность заработка для торгового посредника на товаре (ценовая дисциплина, наказание за демпинг);

— наличие централизованных и региональных рекламных бюджетов;

— обозначение конкурирующего товара;

— выделение дружественных брэндов из сопутствующих товаров.

Примером удачно построенной авторизованной монобрэндовой сети является опыт компании «Русавтогаз». В ее основу была положена идея покрытия спроса по всей номенклатуре авто запчастей для автомобилей «ГАЗ». Результаты не заставили себя ждать: в 2001 году объем реализации запчастей составил 2,182 млрд рублей РФ, а в 2004 году планируется продать продукции на сумму 3,7 млрд рублей РФ.

Сложности создания дилерской сети на основе данной модели включают в себя следующие моменты:

Не все торговые посредники готовы работать исключительно с одним брендом.
Бренды, объявленные конкурирующими (даже дружественными), что создает проблемы с совместной работой.
Сложный механизм контроля за действиями дилеров.
Медленное принятие решений и громоздкая система управления сетью.

В настоящее время наблюдается рост интереса к созданию дилерских сетей на рынке. Европейская компания ADI, например, развивает свою сеть в России. Партнерами по группе являются известные российские компании: «Москворечье», «Колесо фортуны», «СМАРТЕК» и «АЛЬФА-ТЕХНОЛОГИЯ АВТОМОТИВ». Данная сеть предлагает запчасти не только для российских автомобилей, но и для иностранных.

Основная концепция брендирования сети может быть описана двумя подходами: сильные бренды делегируют сети право продвигать их продукцию, в то время как слабые бренды предоставляют права на использование своей продукции под маркой ADI.

Кроме того, группа «СОК», являющаяся крупнейшим производителем автокомпонентов в России, также создает собственную дилерскую сеть, объединяя более 40 предприятий с разнообразными профилями. Компания «СОК» является владельцем известных торговых марок на российском рынке: «БЕЛЗАН», ДААЗ, СеАЗ и «Освар».

Компания «Тринити Моторс», контролирующая ООО «Российские автомобильные компоненты» и ОАО «Автоагрегат», также развивает свою авторизованную дилерскую сеть.

В Москве особенно активно развивается направление по созданию сетей розничных продаж автозапчастей. Сети магазинов, такие как «Техком», «Кэмп» и «Авто-49», предлагают не только запчасти в розницу, но и услуги автосервиса, мойки автомобилей и шиномонтажа. Эти игроки планируют выйти на региональный рынок, используя различные схемы, включая франшизу.

На вторичном рынке автозапчастей и сервисных услуг также наблюдаются активные действия со стороны крупных игроков. Автоваз, ГАЗ, КамАЗ и «СОК» создают фирменные авторизованные центры, а официальные дилеры иностранных производителей обычно имеют собственные автосервисы в своих автосалонах.

Оценивая рынок авто запчастей и сервисных услуг (без учета рынка горюче-смазочных материалов), можно говорить о его емкости как минимум $3,4 млрд в 2007 году с прогнозируемым ростом до 50 миллионов легковых автомобилей к 2015 году.

Основные тенденции развития этого рынка включают:

Рост числа авторизованных сетей;
Упадок традиционных посредников на рынке;
Появление компаний, специализирующихся на логистике, транспортировке, хранении и оптимизации запасов;
Вход на рынок иностранных игроков;
Увеличение роли брендов продукции и услуг;
Повышение качества и увеличение межсервисного пробега автомобилей, что приводит к снижению эксплуатационных затрат автовладельцев и меньшему росту рынка сервисных услуг по сравнению с ростом числа автомобилей;
Рост порога инвестиций для выхода на рынок;
Недостаток квалифицированного персонала на рынке, что создает динамику развития рынка обучения персонала;
Доминирование компаний с наукоемкими разработками и технологиями.

Российский рынок автосервисных услуг и запчастей по-прежнему уступает рынку Китая в привлекательности для инвесторов.

Активное экономическое развитие Челябинска, обусловленное, в том числе, и статусом третьей столицы России, способствует развитию крупнейшего транспортного узла страны, связующего Европу с Азией благодаря географическому положению региона. На сегодняшний день автомобильный рынок Челябинской области является привлекательным для ведения бизнеса и обладает значительным потенциалом: спрос постоянно растет за счет увеличения числа автовладельцев. Согласно статистике, за последние восемь лет парк автомобилей в регионе удвоился. Соответственно, развитие одного рынка приводит к оживлению других отраслей: все чаще востребованы услуги по обслуживанию автомобилей, такие как автосервис, продажа автозапчастей, заправки и так далее. Например, опрос автомобилистов Челябинской области показал, что в настоящее время жители Челябинска менее удовлетворены количеством автосервисов и авто мойок, чем жители других городов региона.

На территории Челябинска действует множество организаций, занимающихся торговлей шинами для автомобилей, дисками, а также оказывающих услуги автосервиса и шиномонтажа:

существуют крупные конкуренты-гиганты, такие как «Римэкс», которые занимаются продажей и сервисным обслуживанием различных видов шин, импортных и отечественных;
фирмы, специализирующиеся на реализации и сервисном обслуживании только одного вида продукции, например, компания «Автодеталь», которая продает только шины Goodyear;
магазины, предлагающие продукцию и услуги по обслуживанию только одного производителя, такие как магазин «Юмакс»;
средние фирмы с разнообразными интересами на рынке, например, ООО «Форсаж»;
автомобильные рынки.

На данный момент ООО «Автосервис Престиж» занимает посредственное положение на рынке, реализуя продукцию и оказывая услуги по средним ценам при среднем объеме реализации. В компании делается упор на продажу только качественной продукции, для этого внедрена система контроля качества на предприятиях-изготовителях представителями компании.

Эта отрасль находится на стадии развития, что требует совершенствования методов управления. Все фирмы поддерживают средние цены и конкурируют по таким параметрам, как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т. п. Конкуренция в шинной отрасли не является жесткой, так как спрос на шинную продукцию растет быстрыми темпами. В то же время, методы стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, что требует дополнительных усилий для поддержания позиции на рынке.

Проведем комплексный анализ различных аспектов конкуренции на челябинском рынке автосервиса в области шин:

Шины являются сезонным товаром. Единственный неизменный показатель для растущего года из года рынка � самые большие объемы продаж приходятся на два месяца в году � октябрь и апрель.
Сегодня рынок шин наконец достигнет докризисного уровня. При этом нынешняя картина отличается от прошлой: наиболее заметное отличие � торговля консолидируется. Компании переходят к созданию собственных сетей, которые представлены торгово-сервисными центрами. признаками цивилизации рынка являются набор сервисных услуг: минимум � шиномонтаж; максимум � авто мойка, замена масла и тормозных колодок, полноценный автосервис и т. п.
Одним из способов консолидации торговых сетей служат франшизные схемы. Крупные оптово-розничные компании сотрудничают с наиболее успешными партнерами � магазинами, которые закупают у них шины для последующей розничной продажи. Суть соглашения такова: компания предлагает магазину специальные цены, резервирование, складирование и доставку товара, а также единую рекламную политику. Магазин обязуется придерживаться определенной стратегии продаж, иметь оговоренный ассортимент и уровень обслуживания клиентов. Если условия принимаются, над независимым предприятием появляется вывеска с брендом оптовика. Это привлекает покупателей, стремящихся к качеству. Оптово-розничные фирмы приобретают новую функцию � управляющей компании, логистического центра, анализирующего и контролирующего деятельность нескольких десятков торговых точек.’

Рынок торговли шинами и соответствующими сервисными услугами в Челябинске хорошо развит, и здесь выделяются три основных лидера: компании «Юмакс», «Автотехснаб» и «Римэкс». Спрос и предложение на региональном рынке сбалансированы, но рынок насыщен, и магазины часто сталкиваются с остающимися после сезона значительными остатками продукции, которые они пытаются продать по сниженным ценам.

Ситуация на рынке определяется несколькими факторами, включая сокращение разрыва в ценах между отечественными и импортными шинами. Инфляция, рост издержек и другие экономические факторы привели к тому, что российские производители шин вынуждены повышать цены. В то же время, минимальные ввозные пошлины удерживают цены на импортные шины на стабильно низком уровне. Цена недорогой импортной шины в розницу начинается от 1100 рублей, а отечественных аналогов — около 600-1000 рублей за зимнюю шину и 400-800 рублей за летнюю. Несмотря на это, качество российских шин оценивается как удовлетворительное.

В начале 2008 года маркетинговая служба ООО «Автосервис «Престиж» провела исследование рынка торговли шинами и сервисными услугами в Екатеринбурге с целью информационной поддержки бизнеса и разработки эффективных стратегий.

Опрос был проведен среди владельцев легковых автомобилей и легких грузовых автомобилей, зарегистрированных в Челябинске, что позволило получить данные о 560 автомобилях. Исследование выявило пять потребительских групп: группы 1 и 2 — покупка может быть осуществлена в любой момент; группа 3 — ожидание до 3-х месяцев; группа 4 — ожидание от 3-х до 6-и месяцев; группа 5 — покупка невозможна без значительных ограничений повседневного потребления.

Наиболее информативной и эффективной оказалась группировка респондентов по году выпуска их автомобилей и марке автомобиля. В ходе опроса были собраны данные о обеих характеристиках, и было выявлено, что наиболее значимые различия наблюдаются в предпочтениях марок шин, приемлемых ценах и выборе точек розничной торговли среди этих групп.

В таблице 2 представлен состав группирования по году выпуска и марке автомобиля:

Группировка	Количество в общей сумме	Количество во выборке
Переднеприводные автомобили ВАЗ	147	560
Заднеприводные автомобили ВАЗ	109	560
Автомобили отечественного производства (кроме автомобилей ВАЗ) и легкие грузовые автомобили	74	560
Автомобили иностранного производства	172	560

В таблице 3 представлен состав парка автомобильных шин, включая долю различных марок в общем количестве шин, используемых в зимний и летний сезоны 2006 года. В первом столбце указаны компании-производители шин, а во втором столбце — принадлежащие им марки:

Компания-производитель	Доля парка (%)
Bridgestone	7,8
Nokian	5,6
Goodyear	4,7
Другие иностранные производители	3,8
Continental	2,4
Michelin	1,7
Pirelly	0,6
Yokohama	0,4
Kumxo	0,2
Tiger	0,2
Другие отечественные производители	2,6
ООО «Нижнекамскшина»	16,9
ООО «Московский шинный завод»	11,3
ООО «Ярославский шинный завод»	9,6
ООО «Уралшина»	9,5
Другие отечественные производители	5,2
ООО «Омскшина»	4,1
ООО «Росава»	3,4
ООО «Белшина»	3,4
ООО «Кировский шинный завод»	2,3
ННИШП	1,7
ООО «Воронежский шинный завод»	0,5
Другие марки (менее 0,1% от общего количества)	2,7

Анализ данных показывает, что соотношение между отечественными и иностранными производителями шин составляет: отечественные производители — 71,1%; иностранные производители — 26,3%; а марки, производимые как в России, так и за рубежом, составляют 2,6% от общего количества.

Шинный рынок Челябинска: анализ и оценка спроса

Высокий процент автомобилей зарубежных марок в парке автомобиля города объясняется преобладанием легковых автомобилей отечественного производства с передним приводом и импортных автомобилей. На долю иностранных производителей приходится более 60% от общего количества автомобилей в городе, что составляет около 25 500 машин.

Анализ шин, находящихся в эксплуатации у жителей Челябинска, показывает следующее:

В летний и зимний сезоны 2006 года на рынке доминировали шины зарубежных производителей, их доля составила 26,3%.
Наиболее популярными среди иностранных брендов являются Bridgestone, Nokian и Goodyear, на долю которых приходится 7,8%, 5,6% и 5,2% от общего количества шин соответственно.
На рынке представлены различные модели шин, включая летние, зимние и универсальные. Однако конкретные характеристики и производители этих шин могут варьироваться в зависимости от года выпуска автомобиля и личных предпочтений владельцев.
отечественные производители также занимают значительную долю на рынке шин Челябинска. Лидерами среди них являются «Нижнекамскшина», «Московский шинный завод» и «Ярославский шинный завод», их доля составляет 6,9%, 11,3% и 9,6% соответственно.
На долю других отечественных или иностранных производителей шин приходится менее 5% от общего количества шин в эксплуатации.

В таблицах 4 и 5 представлен расчет текущего спроса на продажу и сервисное обслуживание автомобильных шин с различными сценариями.

Таблица 4: Расчет текущего спроса (максимальный вариант)

Показатель Значение
Переднеприводные автомобили ВАЗ 34,7 тыс.
Заднеприводные автомобили ВАЗ 62,7 тыс.
Другие автомобили отечественных производителей 41,1 тыс.
Автомобили иностранных производителей 25,5 тыс.

Среднее количество шин на один автомобиль 1,6

Всего автомобилей в Челябинске 34 700

Всего шин в эксплуатации в Челябинске (максимум) 219,8 тыс.

Доля шин, купленных в 2006 году (%) 38,2

Доля шин, купленных с начала 2007 года (%) 33,8

Всего куплено шин в 2006 году (тысяч) 83,9

Всего куплено шин с начала 2007 года (тысяч) 80,3

Куплено шин за 1 месяц в 2006 году (тысяча) 7,0

Куплено шин за 1 месяц в 2007 году (тысяча) 6,9

Куплено шин за 1 месяц в 2007 году с учетом неполной комплектации (тысяча) 10,5

Куплено шин за 1 месяц в 2006 году с учетом неполной комплектации (тысяча) 6,6

Таблица 5: Расчет текущего спроса (минимальный вариант)

Среднее количество шин на один автомобиль 1,6

Всего автомобилей в Челябинске 34 700

Всего шин в эксплуатации в Челябинске (минимум) 219,8 тыс.

Доля шин, купленных в 2006 году (%) 34,1

Доля шин, купленных с начала 2007 года (%) 30,2

Всего куплено шин в 2006 году (тысяч) 74,8

Всего куплено шин с начала 2007 года (тысяча) 66,3

Куплено шин за 1 месяц в 2006 году (тысяча) 6,2

Куплено шин за 1 месяц в 2007 году (тысяча) 5,9

Куплено шин за 1 месяц в 2007 году с учетом неполной комплектации (тысяча) 8,4

Куплено шин за 1 месяц в 2006 году с учетом неполной комплектации (тысяча) 5,9

Результаты расчета представлены в таблице 6, где указан текущий спрос на автомобильные шины и сервисное обслуживание в расчет на один месяц без учета годовой динамики спроса (1/12 от спроса за год).

Согласно таблице 6, если учитывать уровень спроса в 2003 году, то замена шин в Челябинске происходит примерно через:
— 2 года (минимальный вариант)
— 4 года (максимальный вариант)

Таблица 6 показывает текущий спрос на автомобильные шины и сервисное обслуживание:

Показатель	Значение	Минимальная оценка	Максимальная оценка
Текущий спрос на автомобильные шины и сервисное обслуживание в 2006 году	28,0 тыс. штук в расчете на один месяц	25,3	30,7
Текущий спрос на автомобильные шины и сервисное обслуживание в 2007 году	30,0 тыс. штук в расчете на один месяц	27,1	32,9
Текущий спрос на автомобильные шины и сервисное обслуживание в 2008 году	49,2 млн рублей в расчете на один месяц	45,6	52,8

В таблице 7 представлены доли рынка, занимаемые различными видами розничной торговли и крупнейшими предприятиями розничной торговли и автосервиса:

Вид розничной торговли (предприятие розничной торговли)	Доля рынка в 2006-2007 годах
Римэкс	14,5%
Автошины и диски мира	10,7%
Юмакс	6,6%
Форсаж	2,4%
Автодеталь	1,2%
Уругалторгшина	0,6%
Другие точки розничной торговли (0,5% и менее каждая)	6,2%
Оптовые рынки	4,5%
Авторынок «Белая башня»	15,5%
Авторынок «Центр. стадион»	9,2%
В комплекте при покупке автомобиля	19,1%
Автосалоны и предприятия автосервиса	2,3%
Шиномонтажные мастерские	0,4%
Физические лица (покупка «с рук»)	2,0%
Поставщик не известен	3,9%

В заключение следует отметить, что количество фирм, стремящихся в эту отрасль, продолжает расти из-за привлекательности рынка с точки зрения прибыли и спроса на продукцию. Это может привести к непропорциональному росту потребительского спроса и предложения, что нежелательно для компании ООО Автосервис «Престиж».

Индекс Хернфиндаля-Хиршмана, отражающий концентрацию рынка, рассчитывается как сумма квадратов долей фирм:

HHI = q1^2 + q2^2 + … + qn^2
где qi — доля продаж фирм в процентах.
HHI = 997,18

Таким образом, уровень конкуренции на данном рынке можно охарактеризовать как очень высокий из-за значительного количества фирм, предлагающих схожий перечень продукции и услуг. Преимущество в конкуренции может получить компания, ориентирующаяся на предпочтения потребителей в отношении конкретной марки шин.

Возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе, что требует гибкости в работе организации: быстрой замены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом зависит от готовности покупателей переключиться на него вместо исходного товара. Ключевым показателем в этом случае является «стоимость переключения покупателя».

В Челябинске существует 158 магазинов автозапчастей, которые удовлетворяют потребности автолюбителей. Также появились магазины запчастей с самообслуживанием и технологией штрих-кодирования. Однако городу не хватает авто моек.

Для реализации проекта требуется установить моечные боксы общей площадью 108 квадратных метров. Установку оборудования, его доставку и наладку будет осуществлять фирма «Флай М».

Распределение площади помещения следующее:

Тип помещения	Площадь (м2)
Промывочная	36
Бокс химичистки	28
Помещение системы очистки и рециркуляции воды	12
Кабинет администратора	12
Кабинет директора, бухгалтера	20

Расходы на оформление и подготовку объекта представлены в таблице 9:

Мероприятия	Стоимость (руб.)
Оформление документов на землю	10 000
Регистрация предприятия	10 000
Закупка моечно-гигиенического оборудования и боков	900 000
Обустройство площадки под оборудование, подъездных путей и освещения	200 000
Закупка аппарата химической чистки	30 000
Закупка системы очистки воды	30 000
Закупка мебели	30 000
Компьютер	15 000
Система виде наблюдения	10 000
Пылесос	5000
Телевизор	5000
Отопитель АТ-400С	4500
Система сигнализации	5000
Установка телефона	4000
Кассовый аппарат	3500
Итого	1 267 000

Для расчета текущих издержек, связанных с оказанием услуг, можно использовать таблицу 10:

Наименование	Расход за месяц (руб.)
Шампунь RM760	2000
Пятновыводитель 769	500
BOCK RM773	3000

Прочие моющие средства 150

№	Наименование товара	Цена за единицу	Количество	Сумма
5	Перчатки	1000 рублей	10	10 000 рублей
6	Специальное одежда	6000 рублей	20	120 000 рублей
7	Конц. товары	1000 рублей	5	5000 рублей
8	Оплата за телефон	200 рублей	1	200 рублей
9	Электричество	7000 рублей	—	7000 рублей

Итого: 20 850 рублей.

Таким образом, расходы на приобретение необходимого оборудования, подготовку и оформление объекта составят 1 267 000 рублей. Произведущиеся затраты оцениваются в 20 850 рублей, включая переменные издержки в размере 12 750 рублей.

Исходя из указанных расходов, сумма необходимого кредита составляет 1 500 000 рублей.

Для реализации проекта планируется взять кредит в банке под 26% годовых.

Сумма кредита	Размер ежемесячного платежа	Проценты за год	Общая сумма выплат за год
1 500 000 рублей	189 000 рублей	26%	437 400 рублей

Согласно расчётам, по истечении 12 месяцев кредит и проценты будут полностью выплачены.

Затраты на амортизацию имущества представлены в следующей таблице:

Наименование имущества	Первоначальная стоимость	Норма амортизации (%)	Ежемесячная амортизация
Выставка предприятия	5 000 рублей	12%	600 рублей
Рекламные щиты (2 щита 3×6)	5 000 рублей	12%	600 рублей
Моечное оборудование и боксы	900 000 рублей	12%	108 000 рублей
Обустройство площадки	200 000 рублей	12%	24 000 рублей
Покупка аппарата хим. очистки	30 000 рублей	12%	3 600 рублей
Покупка системы очистки воды	30 000 рублей	12%	3 600 рублей
Покупка мебели	30 000 рублей	12%	3 600 рублей
Компьютер	15 000 рублей	12%	1 800 рублей
Система видеонаблюдения	10 000 рублей	12%	1 200 рублей
Пылесос	5 000 рублей	12%	600 рублей
Телевизор	5 000 рублей	12%	600 рублей
Отопитель АТ-400С	4 500 рублей	12%	540 рублей
Система сигнализации	5 000 рублей	12%	600 рублей
Кассовый аппарат	3 500 рублей	12%	420 рублей

Итого: 124 800 рублей в месяц или 1 497 600 рублей за год.

Таким образом, для реализации проекта принято решение воспользоваться услугами банка по выдаче кредита на сумму 1 500 000 рублей.

Управление и процесс принятия решений

Организационная структура ООО «Автосервис «Престиж»» представлена на рисунке 1:

[Вставить рисунок 1]

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Автосервис «Престиж»»

Данная организационная структура относится к линейно-функциональному (шахтовому) типу.

Высшим органом управления обществом является общее собрание его участников — Общее собрание. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, участвовать в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать лично или через своих представителей.

К исключительной компетенции общего собрания относятся:

Определение основных направлений деятельности общества;
Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их уставов и назначение руководителей;
Утверждение участия общества в других организациях, включая ассоциации и другие объединения юридических лиц;
Изменение уставного капитала общества и внесение изменений в учредительный договор;
Образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
Утверждение годовых отчетов и финансовых балансов общества;
Принятие решений о распределении чистой прибыли между участниками общества;
Утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;
Принятие решения о реорганизации или ликвидации общества.

Исполнительный орган общества — генеральный директор.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором.

Обязанности генерального директора включают:

Представление интересов общества в отношениях с третьими лицами, в том числе получение доверенностей на право представительства;
Выдача приказов о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, а также о применении мер поощрения и дисциплинарных взысканий;
Контроль за работой финансовых, производственных, кадровых отделов и главного бухгалтера.

Финансово-экономический отдел выполняет следующие функции:

Анализ конъюнктуры рынка и анализ хозяйственной деятельности общества;
Разработка бюджета общества и контроль его исполнения;
Подготовка финансовой отчетности и проведение управленческого учета;
Разработка ценовой и сбытовой политики;
Взаимодействие с бухгалтерией и главным бухгалтером.

Планировочный отдел разрабатывает план производства и эксплуатации предприятия (восстановление строительных конструкций и др.). Он также занимается составлением планировки отдельных зданий и сооружений по желанию заказчиков, определением необходимого объема работ и ресурсов.

Отдел персонала проводит инструктаж работников по вопросам техники безопасности и управляет потоком кадров на предприятии.

Система сбыта представляет собой комплекс субъектов с определенными функциями, полномочиями и взаимоотношениями в процессе коммерческой деятельности. Она формируется в соответствии со стратегией сбыта, направленной на достижение целей предприятия, выраженных в корпоративной миссии.

Данная организационная структура обусловлена особенностями политики компании в сфере сбыта.

Финансы

1) Расчет плановой выручки от реализации продукции:
ВР = СЦпл * ОП

где:
— Цпл — планировальная цена без НДС, руб.
— ОП — объем продаж каждого вида продукции, rub.

Таблица 13 показывает расчет выручки от дополнительной реализации услуг при оптимизации управления запасами.

2) Планирование прибыли

1) Налог на имущество: стоимость имущества * ставка налога.

Стоимость имущества: стоимость основных средств — износ.

Сумма износа основных средств по данным отчетности составляет:
— Основное оборудование = 76 950 руб.
— Здания = 73 000 руб.
— Транспортные средства = 3500 руб.
— Инструменты = 2000 руб.

Итого износ основных средств = 55 450 руб.

Стоимость основных средств = 365 020 руб.

Стоимость имущества = 318 402 руб.

Ставка налога на имущество = 0,022 * 318 402 руб. = 7004,44 руб.

2) Налог на рекламу: стоимость рекламных услуг * ставка налога.

Налог на рекламу = 24 000 руб. * 0,05 = 1200 руб.

3) Налог на прибыль: 609 495 руб. * 0,24 = 146 278,8 руб.

Таблица 14 показывает расчет плановой прибыли предприятия.

1) Планирование потребности в оборотных средствах:

Норматив оборотных средств по сырью и материалам: стоимость сырья и материалов / число дней планируемого периода * норма переходящего запаса;
Норматив оборотных средств = 2913,793 руб. / 365 дня * 1 = 8,00;
Норматив оборотных средств по топливо и энергии: поскольку это газообразное топливо и электроэнергия, норматив равен нулю.
Норматив оборотных средств по незавершенному производству: однодневные затраты на производство * число дней производственного цикла * коэффициент роста затрат;
Норматив = 4285,9 руб. / 239 дня * 1 * 0,847 = 15,16;
Коэффициент роста затрат: (единовременные затраты + 0,5 * остальные затраты) / (единовременные затраты + остальные затраты);
Одновременные затраты = 2913,793 руб.;
Остальные затраты = 1288,107 руб.;
Коэффициент = (2913,793 + 0,5 * 1288,107) / (2913,793 + 1288,107) = 0,847;
Норматив оборотных средств по готовой продукции: однодневный выпуск товарной продукции по производственной себестоимости * норма запаса;
Норматив = 2791,94 руб. / 239 дней * 1 = 11,65;
Планируемый объем расходов будущих периодов: 4417043 руб.

Таблица 15 показывает расчет потребности в оборотных средствах.

1) Общий планируемый объем потребности предприятия в оборотных средствах за планируемый период составляет 7357,736 руб.

2) Планирование распределения чистой прибыли:

Таблица 16 показывает распределение чистой прибыли предприятия.

Баланс доходов и расходов

Доходы и поступления средств	Сумма, т.р.	Расходы и отчисления средств	Сумма, т.р.
Прибыль	46141,2	Налины	14699,12
Амортизационные отчисления	72,8	Ремонтный фонд	—
Отчисления в ремонтный фонд	—	Расходы по НИР
Прирост устойчивых пассивов	0,064	Фонд накопления	14942,04
Арендная плата	66	Фонд потребления	16361,18
Кредит банка		Погашение кредита
Ассигнования из бюджета	—	Уплата процентов по кредиту
Приходы от продажи активов для НИР		Резервный фонд	—
Итого	46002,336		46002,336

Таблица 17. План движения денежных средств

Показатели	Сумма, т.р.
Денежные средства на начало года	1133
Приходы	Выручка от реализации продукции без НДС
Кредиты
Урост устойчивых пассивов
Доходы от прочей реализации	—
Доходы от внереализационных мероприятий	—
Безвозмездные поступления	—
Итого поступлений (приходов)	66076,8
Платежи на сторону (отток) денежных средств	Затраты на производство продукции (без амортизации)
Оплата налогов, относимых на финансовый результат	71,2
Затраты на приобретение основных средств	618,2
Оплата процентов по кредиту
Норматив оборотных средств	7357,736
Прирост норматива оборотных средств	0
Погашение кредита	0
Уплата налога на прибыль	14627,88
Дивиденды	—
Прочие выплаты	171,1
Итого платежей (отток)	27180,316
Остаток денежных средств на конец периода	40029,484

Факторы риска

Производственный риск — риск, непосредственно связанный с оказанием услуг (низкое качество, соблюдение санитарных норм и правил). В числе мероприятий по снижению этого риска, прежде всего, тщательный подбор персонала, его обучение и переподготовка.

Коммерческий риск связан с появлением на рынке конкурирующих фирм. Этот риск можно минимизировать за счет улучшения рекламы и расширения спектра услуг.

Глубина анализа рисков проекта зависит от конкретного вида деятельности предприятия и масштаба проекта.

Для крупных проектов необходим тщательный анализ рисков с использованием специально разработанного математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ рисков с помощью экспертных оценок.

Главное здесь — не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности отказов, а умение предпринимателя заранее предугадывать все типы возможных рисков, их источники и моменты возникновения. А затем разработать меры по снижению числа этих рисков и минимизации ущерба, который они могут нанести.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для каждого из них организационные меры по их предотвращению (см. таблицу 18).

Таблица 18. Оценка вероятности рисков и ущерба от них

Ассортимент рисков весьма разнообразен, а вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма ущерба, который они могут нанести. Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить, какие риски для него наиболее вероятны и во что они (в случае их возникновения) могут обойтись фирме.

Прогнозный анализ финансовой и экономической деятельности предприятия

Эффективность проекта и ее влияние на рентабельность предприятия:

Параметр	Значение
Объем инвестируемых средств	603,8 тыс. руб.
Период эксплуатации инвестиционно привлекательного проекта	1 год
Сумма чистого денежного потока всего	2163,77 тыс. руб.
Дисконтный множитель при ставке 10%	0,91
Настоящая стоимость	1975,52 тыс. руб.
Чистый приведенный доход	1975,52-603,8 = 1371,72 тыс. руб.
Индекс доходности	1975,52/603,8 = 3,27
Период окупаемости	603,8/1975,52 = 0,3

Анализ показывает, что диверсификация деятельности за счет создания авто мойки в структуре предприятия может повысить его рентабельность.

Список литературы:

Ансофф И.А. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2001.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Юнити, 2005.
Вайсман А.М. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: Экономика, 2004.
Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Выбор лучшего решения в маркетинге. М.: Экономика, 2007.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2004.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2005.
Дейян А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. М.: Прогресс, 2003.
Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Прогресс, 2001.
Идрисова А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 2002.
Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 2007.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2001.
Коробов Ю.И. Теория и практика конкуренции. Саратов: СГЭА, 2002.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2006.
Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М.: ИКЦ «Дис», 2007.
Крофт М.Дж. Сегментирование рынка. Санкт-Петербург: Питер, 2008.
Стоянова Е.А., Стоянов Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. М.: Перспектива, 2001.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 2004.
Уткин Э.А. Цены, ценообразование, ценовая политика. М.: ЭКМОС, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М., 2006.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2002.

Стратегия успеха для автосервиса в Челябинске