Бизнес-план как ключ к успеху предприятия

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Цели разработки

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

• социальные цели
• повышение статуса предпринимателя
• иные специальные цели и задачи

Центр бизнес-плана

Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи:

• определить конкретные направления деятельности
• перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках
• оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции
• выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей

Функции бизнес-плана

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций:

• разработку стратегии бизнеса
• планирование
• привлечение денежных средств
• привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров
• оценку рисков

Функция участия всех сотрудников в составлении бизнес-плана

Вовлечение каждого сотрудника в процесс создания бизнес-плана повышает информированность о предстоящих изменениях, координирует усилия команды и мотивирует на достижение целей организации.

Важность и использование бизнес-плана

Бизнес-план является ключевым документом, который определяет стратегию развития компании. Он может быть создан менеджером, руководителем, консалтинговой фирмой или группой заинтересованных сторон. Разработка развернутого плана требует тщательного анализа и обычно занимает год. В нем рассматриваются различные аспекты деятельности компании, включая ее развитие в ближайшие годы. Некоторые компании составляют планы на более длительный период, до 5 лет, в то время как крупные стабильные фирмы могут планировать на срок до 10 лет.

Подходы к разработке бизнес-плана

Существует два основных подхода к созданию бизнес-плана:

1. Внутренний подход: Инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план при поддержке экспертов, в частности инвесторов или финансистов, обладающих знаниями о кредитном рынке и управлении капиталами. Этот подход более распространен и предпочтителен в зарубежной практике.
2. Внешний подход: Инициаторы не участвуют напрямую в разработке плана, а выступают в качестве заказчиков. Бизнес-план создается специализированными фирмами, авторскими коллективами или отдельными экспертами по запросу клиента.

Бизнес-план помогает оценить текущую ситуацию внутри компании и на внешнем рынке. Он служит ориентиром для руководства при принятии решений о распределении прибыли среди акционеров, оптимизации организационно-производственной структуры и координации деятельности партнерских фирм или групп компаний.

Особенности разработки бизнес-плана для различных организаций

1. Одно точечные и многоточечные организации: Одно точечная организация состоит из одного предприятия, в то время как многоточечная организация включает два и более предприятий. При разработке бизнес-плана для такой структуры сначала создаются планы для каждого предприятия, а затем объединяются в единый документ. Если компания только запускается, в план включаются прогнозные показатели. Для существующих компаний необходимы отчетные данные за предыдущий год для сравнения с планируемыми результатами.
2. Крупные инвестиционные проекты: Бизнес-план для организаций с крупными инвестиционными проектами, требующими внешнего финансирования, является наиболее сложным типом плана. В таком плане основное внимание уделяется показателям инвестиционного проекта, а затем следуют традиционные разделы бизнес-плана, связанные с проектом.
3. Диверсифицированные организации: Такие организации занимаются несколькими видами деятельности. Бизнес-план для них должен отражать эту специализацию, включая отдельные подразделения или филиалы, специализирующиеся на конкретных видах деятельности. В этом случае организация считается многоточечной и требует соответствующего подхода к составлению бизнес-плана.

Бизнес-план непроизводственной организации отличается от бизнес-плана производственной организации тем, что в нем кратко излагается планируемый перечень услуг или работ, которые будут предоставляться. В центре внимания здесь находятся условия предоставления услуг, наличие лицензий, разрешений и сертификатов, а также защита прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане непроизводственной организации разрабатывается оперативный план, в котором прогнозируются необходимые средства, помещения и ресурсы для ведения бизнеса в предстоящий период, а также указываются потребности в материалах, рабочей силе, средствах связи и т. д. Другие разделы планы составляются аналогичным образом, как и для производственных организаций.

Содержание бизнес-плана

Резюме бизнес-плана (краткая аннотация)

Этот раздел готовится в конце работы над бизнес-планом и содержит основные сведения о планируемых мероприятиях. Это вступление в основной текст документа, которое должно вызвать интерес у потенциальных инвесторов. Его длина не должна превышать двух машинописных страниц. Цель резюме — представить проект в благоприятном свете и побудить инвестора продолжить изучение бизнес-плана или отклонить проект сразу же без подробного рассмотрения.

Резюме должно быть написано ясно, просто и лаконично, избегая специальных терминов. Предполагается, что его читает человек, не обладающий специальной информацией, который может вложить средства в проект. Инвестор интересуют два основных вопроса: что он получит в результате успешной реализации проекта и какой является риск потерь?

Резюме включает в себя следующие сведения:

• Суть проекта и то, что планируется сделать;
• Источники финансирования и другие ресурсы для проекта;
• Конкурентные преимущества продукции или услуг;
• Основные финансовые показатели на период планирования: прогнозируемый объем реализации (в натуральных единицах), выручка от продажи товаров, общая стоимость проекта или расходы, прибыль, рентабельность инвестиций, срок окупаемости заемных средств.

1.4 Виды товаров и услуг

В современном бизнесе разумно выбирать товары и услуги, производство или предоставление которых требует минимального взаимодействия и поставок от сторонних организаций, или такие, где возможно достижение широкой заменяемости исходного сырья и материалов. Планирование ассортимента товаров является важнейшим функцией управления фирмой. При планировании ассортимента необходимо учитывать возможности фирмы: производственные, финансовые, материальные ресурсы, систему сбыта продукции, квалификацию персонала и т. д. Также следует анализировать потребности рынка и требования потенциальных покупателей к характеристикам товаров.

Анализ возможностей фирмы и рыночных требований позволяет выбрать оптимальный ассортимент товаров и адаптировать его к конкретным сегментам рынка. Таким образом, определяется позиция каждого товара на рынке среди аналогичных и конкурентных товаров.

Далее фирма должна сосредоточиться на повышении качества выбранного ассортимента, стремясь к максимальному соответствию показателей продукции потребительским требованиям. При выборе ассортимента важно учитывать, что вся предлагаемая продукция может быть разделена на четыре группы в зависимости от уровня качества: товары высшего качества, конкурентоспособные, пониженной конкурентности и с низкой конкурентоспособностью.

Товары высшего качества превосходят по техническо-экономическим показателям аналогичные конкурентные продукты. В некоторых случаях это совершенно новый продукт. Изготовитель таких товаров может значительно увеличить прибыль за счет установления более высоких цен или увеличения доли рынка.

Конкурентоспособные продукты в основном соответствуют высокому уровню качества, но могут иметь и средний уровень. В случае со средним качеством конкурентоспособность достигается за счет более эффективных маркетинговых мероприятий: рекламы и стимулирования продаж. Ключевые факторы здесь: ценообразование, послепродажное обслуживание, реклама и т. п.

Продукция с пониженным уровнем качества имеет худшие потребительские свойства по сравнению с большинством аналогичных товаров на рынке. Чтобы сохранить конкурентоспособность, производитель может снизить цену на такие товары.

Товары со средним качеством обычно не являются конкурентоспособными и либо не находят покупателей, либо продаются очень дешево. В этом случае производителю следует либо повысить качество, либо создать новый продукт и выйти на рынок с ним.

Опыт маркетинговой деятельности по исследованию жизненного цикла товаров (ЖЦТ) может быть очень полезен при формировании ассортимента. ЖЦТ — это период времени, в течение которого товар проходит путь от разработки до снятия с рынка: внедрения и реализации на рынке, роста спроса, стабильной фазы и спада. ЖЦТ можно представить как последовательность стадий, ограниченных временными рамками.

Динамика жизненного цикла определяет объем возможных или фактических продаж в каждый период. Выделяют несколько видов ЖЦТ: традиционный (постепенный рост и спад), бум (мода) — быстрый рост и сохранение высокого уровня спроса, увлечение (быстрый рост и быстрое падение), сезонность (ритмичность спроса по сезонам).

Однако, несмотря на различия в ЖЦТ, есть общие стадии: разработка, внедрение, рост спроса, зрелость (стабилизация) и спад. Переход от одной стадии к другой сопровождается изменениями темпов роста продаж и прибыли.

На стадии разработки детально проработываются характеристики товара, его технические и экономические показатели, название, дизайн, эргономика, упаковка, послепродажное обслуживание и т. п. Цель — понять, каким покупатель хочет видеть товар сегодня и в будущем. Эта стадия может быть разделена на три уровня: от дизайна до воплощения в реальном исполнении, включая сопровождение товара (монтаж, установка, гарантия, сервис).

Стадия внедрения — это выход нового товара на рынок с пробными продажами. Здесь фирма должен решить о времени, месте, целевой аудитории и методах продвижения. Товар в этот период является новинкой, поэтому для признания и принятия потребителями требуется время и значительные затраты на рекламу и стимулирование продаж. Объем реализации может быть низким из-за инертности покупателей к новому товару.

В этот период производственные мощности фирмы могут быть неполноценно использованы, прибыльность низкая из-за высоких затрат, но конкуренция слабая из-за большого количества конкурентов.

На стадии роста спроса товар приобретает популярность среди покупателей, что приводит к его активному спросу и увеличению объемов продаж. Фирмы начинают расширять свой рынок сбыта, появляются различные варианты продукта, растет количество повторных покупок, а также улучшается репутация и признание товара благодаря отзывам удовлетворенных потребителей. Однако на этом этапе производственных мощностей может не хватать, так как происходит переход к массовому производству. Себестоимость продукции снижается, но цены сохраняются на достаточно высоком уровне, что обеспечивает хорошую прибыльность.

Чтобы продлить период роста и поддерживать успех товара, фирмы могут использовать следующие стратегии:

1) Повышение качества новинки путем добавления новых потребительских свойств;
2) Вход на новые рынки и охват новых сегментов существующего рынка;
3) Переориентация рекламных расходов в сторону усиления мотивов приобретения товара;
4) Использование альтернативных каналов сбыта;
5) Временное снижение цен для привлечения большего количества покупателей;
6) Внедрение модифікації или улучшения продукта.

В период зрелости спрос на товар начинает стабилизироваться, темпы роста спроса замедляются, и объемы продаж достигают пика. На этом этапе необходимо увеличить рекламные расходы, расширить ассортимент продукции, улучшить послепродажное обслуживание клиентов. Цены могут быть снижены для поддержания высоких объемов продаж, при этом прибыльность может быть сохранена за счет оптимизации производственных издержек. Избыточные производственные мощности могут возникнуть из-за стабильной структуры цен и распределения рынка между конкурентами. На конце этой стадии принимаются решения о дальнейшей судьбе товара: его модификация, модернизация или переход на новый типовой продукт.

Период спада характеризуется резким снижением спроса и продаж, что приводит к сокращению прибыли. Из-за избыточных производственных мощностей фирмы могут выйти из конкурентной борьбы, число конкурентов уменьшается, цены понижаются, хотя к концу стадии они могут вырос на фоне сокращения производства из-за высокого спроса. В конечном итоге товар выходит из употребления и уступает место новым, более современным продуктам.

Таким образом, эффективная товарная политика фирмы включает в себя три ключевых элемента:

1) Внесение изменений (модификация) в существующий товар для удовлетворения меняющихся потребностей потребителей;
2) Внедрение на рынок новых товаров;
3) Прекращение производства товаров, не отвечающих требованиям рынка.

Факторы, влияющие на необходимость модификации, включают в себя требования и предпочтения потребителей, культурные особенности страны, климатические условия, уровень развития общества, наличие сервисных организаций, стоимость рабочей силы, налоговую систему и другие экономические факторы. Перед внедрением модификации важно проанализировать потенциальное увеличение продаж и повышение цен при одновременном учете дополнительных расходов на модернизацию продукта.

В мировой практике часто наблюдается следующая последовательность: первый товар высокого качества быстро вытесняется вторым, менее качественным продуктом по более низкой цене. Это позволяет расширить рынок сбыта, увеличить объем продаж и прибыль фирмы.

Товар-новинка представляет собой решение новой потребности или улучшение существующей на новом уровне. Тестирование нового товара на рынке (пробные продажи) позволяет оценить реакцию покупателей и собрать информацию для дальнейшего улучшения продукта.

Обеспечение конкурентоспособности товаров

Введение

При планировании нового товара или услуги важно учитывать факторы, которые повлияют на его успех на рынке. Одним из ключевых аспектов является обеспечение конкурентоспособности, что означает создание продукта, который может конкурировать с другими аналогичными товарами по цене, качеству и характеристикам. В этом разделе мы рассмотрим различные аспекты, связанные с поддержанием конкурентоспособности, включая стратегии низких затрат и специализации.

Низкие издержки

Низкие издержки подразумевают эффективное производство и продажу товаров по более низкой цене по сравнению с конкурентами. Это может быть достигнуто за счет оптимизации производственного процесса, сокращения временных рамок и снижения затрат на производство. Однако важно помнить, что снижение цен должно быть сбалансировано с качеством продукта, иначе это может привести к потере клиентов.

Специализация

Специализация подразумевает выделение на рынке благодаря уникальным характеристикам товара. Это может включать в себя более высокое качество по аналогичной цене, удобную систему продажи или доставки, разнообразие вариантов дизайна или индивидуальный подход к оптовым покупателям. Цель состоит в том, чтобы сделать товар более привлекательным для покупателей и выделиться среди конкурентов.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности

Каждое предприятие должно самостоятельно выбирать стратегию обеспечения конкурентоспособности, исходя из своих возможностей. Это может быть фокус на высоком качестве и целевой аудитории с высоким уровнем доходов, или эффективное производство для массового рынка с более низкой ценой. Важно понимать, что эти стратегии не являются взаимоисключающими, и предприятие может адаптировать свою стратегию по мере развития рынка и изменения потребительских предпочтений.

Управление переходом на новый товар

При планировании внедрения нового товара важно также учитывать этапы постепенного прекращения производства и сбыта старого товара. Это включает в себя планирование ресурсов, перепрофилирование фирмы на новую продукцию и перестройку сбытовой сети. Эффективное управление этим процессом помогает обеспечить плавный переход и минимизировать риски для бизнеса.

Заключение

Обеспечение конкурентоспособности является критически важным аспектом успеха на рынке. Предприятия должны тщательно обдумывать свою стратегию, учитывая такие факторы, как низкие затраты и специализация. Эффективное управление переходом на новый товар также играет ключевую роль в поддержании успешного бизнеса.

Конкурентные преимущества можно разделить на два типа: низкого и высокого порядка. К преимуществам низкого уровня относятся возможности использования более дешевых материалов, рабочей силы и так далее. Такие преимущества нестабильны и могут быть использованы конкурентами, поэтому они не обеспечивают долгосрочного лидерства на рынке. Преимущества высокого уровня включают в себя уникальные технологии, высококвалифицированных специалистов и выпуск инновационной, например, экологически чистой продукции. Эти конкурентные преимущества более устойчивы и могут обеспечить долгосрочный успех компании, так как они долговечны и имеют высокую ценность.

В частности, стоит упомянуть репутацию фирмы в качестве вида конкурентного преимущества высокого порядка. Она формируется за счет успешной работы и требует значительных инвестиций для поддержания, но при этом приносит пользу в течение длительного времени. Репутация является важным активом компании, который отличает ее от конкурентов.

Во втором разделе бизнес-плана должны быть представлены следующие сведения:

1. Определение целевых потребностей рынка и того, как товар или услуга могут их удовлетворить.
2. Уникальные особенности товара и его преимущества по сравнению с существующими на рынке аналогами.
3. Оценка временных рамок, в течение которых данный товар будет новинкой и привлекательным для покупателей.
4. Необходимые патенты или лицензии для производства товара.
5. Конкретный пример (эскиз, фотография, рисунок) того, как будет выглядеть товар. Если это невозможно, необходимо предоставить описание или макет.
6. Предложения по послепродажному обслуживанию и сервису.
7. Оценка стоимости товара.
8. Расчет ожидаемых затрат на производство и реализацию товара.
9. Прогноз прибыли на каждую единицу проданного товара.

[Оценка рынка сбыта]

Третий раздел бизнес-плана посвящен оценке рынка сбыта. Это самый важный раздел, и на него нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Если проект большой, то для подготовки этого раздела потребуется участие специалистов — маркетологов. Многие неудачи коммерческих проектов связаны с переоценкой емкости рынка: товар произведен, но сбыта нет. [7, 81]

Уровень внимания, который необходимо уделить анализу рынка и отрасли в вашем проекте, зависит от масштабов и перспектив вашего бизнеса.

Если вы планируете открыть мастерскую по ремонту обуви на местной улице, то подробный анализ мирового рынка подобных услуг, вероятно, будет излишним. Однако даже если ваш бизнес охватывает только район или город, оценка ситуации в этой сфере на более широком масштабе не только придаст убедительности вашему бизнес-плану, но и поможет спланировать расширение компании, развивать новые направления деятельности, расширять ассортимент предлагаемых товаров и услуг.

Если ваш проект не требует значительных капитальных вложений или у вас нет доступа к точным данным о новой отрасли, вы можете обойтись без глубокого анализа, отказавшись от использования конкретных данных и ссылок на авторитетные источники. Вместо этого можно полагаться на собственные оценки и прогнозы, основанные на проведенном вами исследовании.

Главная цель этого раздела — определить объем продаж в натуральных единицах. Правильный расчет этого показателя является основой для последующих расчетов, связанных с организационной структурой предприятия, расходом материалов, численностью персонала, необходимыми финансовыми инвестициями и так далее. Обычно исследование рынка сбыта включает обработку большого объема информации, которая порой трудно доступная.

Первый этап исследования рынка заключается в оценке потенциальной емкости рынка, то есть определении общей стоимости аналогичных товаров, которые потребители данного региона могут приобрести за определенный период времени. Емкость рынка зависит от различных факторов: социальных, климатических, национальных и, что наиболее важно, экономических. Среди последних выделяются уровень доходов потенциальных покупателей, структура расходов из бюджета, темпы инфляции, наличие ранее приобретенных аналогичных товаров и т. д.

Второй этап — оценка доли рынка, которую может себе позволить занять данное предприятие. Таким образом, определяется максимальный возможный объем продаж. На основе этого расчета можно определить предполагаемое количество покупателей за определенный период времени. Однако необходимо понимать, что этих покупателей нужно «завоевывать».

При анализе потенциальных покупателей их группируют по наиболее важным характеристикам. Такие группы называются сегментами рынка. Сегментирование рынка используется для определения целевой аудитории, на которую будет ориентироваться ваш бизнес.

Третий этап оценки рынка сбыта — прогнозирование объема продаж и примерной цены, по которой покупатели готовы приобретать товар. Для крупных проектов, где риск ошибки является значительным, проведение маркетинговых исследований связано с применением математического моделирования и экспериментов. Для небольших проектов обычно используют экспертные оценки.

В третьем разделе бизнес-плана должны быть представлены следующие данные:

— кто будет покупать товар;
— когда необходимо купить (при этом важно учитывать сезонность производства и продаж продукции);
— сколько купить;
— по какой цене.

Необходимо предоставить прогноз изменений этих данных на весь период планирования, обычно три года.

1. Проектная часть

3.1 Общая информация

BSC Designer — это программное обеспечение для управления бизнес-Производительностью (business performance management). Оно поддерживает структуру Сбалансированной Системы Показателей (ССП), которая в соответствии с ежегодными исследованиями является эффективным инструментом для топ-менеджеров:

— существуют четыре перспективы, предлагаемые подходом ССП;
— каждая перспектива содержит бизнес-цели, связанные между собой причинно-следственными связями;
— ключевые показатели эффективности, связанные с бизнес-целями, измеряют производительность и прогресс к достижению ожидаемых результатов;
— стоп-сигнал ключевых показателей эффективности указывает уровень производительности и прогресс на данный момент;
— бизнес-цели связаны с конкретными планами действий.

3.2 Процесс создания стратегической карты

Процесс создания Balanced Scorecard начинается с определения стратегических целей. Топ-менеджеры используют различные аналитические методы, чтобы получить список возможных бизнес-целей и проблем. Результатом такого анализа является стратегическая карта.

Стратегическая карта — это эффективный способ визуализации бизнес-целей и путей их достижения. BSC Designer имеет встроенные функции для работы со Стратегическими Картами.

Переход к модулю «Стратегические карты»

Для доступа к модулю «Стратегические карты» необходимо перейти в нижнюю часть окна программы и выбрать соответствующую вкладку «Стратегические карты».

Если у вас еще не есть стратегическая карта, программа предложит запустить «Мастер расстановки». Вы также можете найти эту опцию в меню «Стратегическая карта».

Мастер расстановки

Мастер расстановки предлагает несколько предустановленных стилей для создания карты. Вы можете выбрать стиль, который лучше всего соответствует вашим бизнес-целям.

Настройка параметров

Параметр «Максимальный уровень» определяет глубину стратегической карты, то есть количество уровней вложенности категорий и подкатегорий.

С помощью Мастера расстановки вы также можете настроить цветовую схему объектов на карте.

Генерация стратегической карты

После запуска Мастера расстановки программа создаст для вас стратегическую карту с соответствующими индикаторами и категориями. Обратите внимание, что каждый объект на карте содержит информацию из Дерева Стратегий, такую как вес индикатора и текущие и целевые значения.

Режим просмотра и взаимодействия

Двойной щелчок мышью по индикатору или категории на стратегической карте позволит перейти в режим Дерева Стратегий и выделить исходный объект. В этом режиме вы можете использовать правую кнопку мыши для поиска объекта на карте с помощью функции «Найти на карте».

Связь между картами и деревом стратегий

Объекты, автоматически созданные программой, связаны с объектами в Дереве Стратегий. Если вы удалите индикатор или категорию из Дерева Стратегий, соответствующий объект будет удален с карты. Однако связь между картой и деревом является односторонней: удаление объекта с карты не повлияет на индикаторы и категории в Дереве Стратегий.

Доработка стратегической карты

Стратегическая карта может быть отредактирована и доработана в соответствии с вашими потребностями. Вы можете добавлять, удалять или изменять объекты, категории и их связи, используя инструменты, предоставляемые программой «BSC Designer».