Стратегическое планирование в действии: кейс покупки оборудование для «САЛАНГ-б»

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики зависит от достоверности прогнозирования и планирования предпринимательской деятельности. Организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды является одной из основных проблем, с которой сталкивается современная компания.

Планирование

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени. В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан бизнес-план.

Бизнес-план

Бизнес-план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы:

• Краткий обзор и содержание
• Обзор текущей маркетинговой ситуации
• Анализ возможностей и проблем
• Финансовые и маркетинговые цели
• Обзор маркетинговой стратегии
• Программы действий
• Определение предполагаемых прибылей и убытков
• Краткий обзор мер по контролю за реализацией плана

Ориентированное на рынок стратегическое планирование

Ориентированное на рынок стратегическое планирование — управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

Цель стратегического планирования

Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.

Планирование предпринимательской деятельности

Планирование предпринимательской деятельности основано на бизнес-плане. Разработка бизнес-планов позволяет прогнозировать различные сценарии развития событий и выявлять препятствия, которые могут возникнуть на пути развития предприятия.

Цель работы

Целью данной работы является обоснование необходимости бизнес-планирования на ООО «САЛАНГ-Б» и разработка путей укрепления позиций предприятия на рынке на основе бизнес-планирования.

Задачи

• Раскрыть основные цели и этапы разработки бизнес-плана
• Рассмотреть основные этапы и структуру бизнес-плана
• Проанализировать систему бизнес-планирования на ООО «САЛАНГ-Б»
• Предложить методы по совершенствованию бизнес-планирования для укрепления позиций предприятия на рынке
• Обосновать необходимость правильного выбора ООО «САЛАНГ-Б» инвестиционного проекта укрепления позиций предприятия на рынке

Методы исследования

• Анализ литературы
• Экспертное мнение
• Анализ системы бизнес-планирования на ООО «САЛАНГ-Б»

Результаты исследования

• Обоснование необходимости бизнес-планирования на ООО «САЛАНГ-Б»
• Разработка путей укрепления позиций предприятия на рынке на основе бизнес-планирования
• Предложение методов по совершенствованию бизнес-планирования для укрепления позиций предприятия на рынке

Выводы

Бизнес-планирование является важным инструментом для укрепления позиций ООО «САЛАНГ-Б» на рынке. Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные сценарии развития событий и выявлять препятствия, которые могут возникнуть на пути развития предприятия.

В мире бизнеса существует множество различных форм предпринимательства, но есть ключевые принципы, которые применимы практически ко всем видам коммерческой деятельности и подходят для любого типа фирмы. Эти положения важны, так как помогают подготовиться к возможным трудностям и опасностям, минимизировать риски и достичь поставленных целей эффективно и вовремя.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план[1] .

Практика отечественного бизнеса: планирование без формальных планов

Многие отечественные фирмы работают без официально принятых бизнес-планов. Это особенно актуально для новичков на рынке, у которых просто нет времени и ресурсов для разработки такого документа. С одной стороны, руководители небольших фирм интуитивно понимают важность плана, но считают, что формального планирования можно избежать из-за быстро меняющейся рыночной ситуации. Они не хотят тратить время на подготовку письменного плана, полагая, что он в итоге останется непользованным.

С другой стороны, крупные фирмы ценят бизнес-план как ключевой инструмент для достижения успеха. Он служит основой для принятия стратегических решений и обеспечивает четкое направление развития предприятия. Бизнес-план разрабатывают предприниматели, которые определяют сущность проекта, его обоснование на основе рыночных исследований, производственные и маркетинговые планы, а также необходимые финансовые ресурсы.

Круг пользователей бизнес-плана разнообразен: от разработчиков, принимающих конкретные решения по развитию предприятия, до сотрудников, для которых план служит руководством для понимания стратегических направлений и тактических приемов.

Таким образом, практика отечественного бизнеса показывает, что, хотя некоторые фирмы предпочитают обходиться без формального планирования, другие признают его важность как инструмента для достижения успеха на рынке. Бизнес-план помогает предпринимателям продумать все аспекты их деятельности, от разработки продуктов до поиска партнеров и обеспечения необходимыми ресурсами.

В-третьих, это потенциальные инвесторы. Как отмечалось, для реализации проекта необходимы перспективная идея, программа действий по ее реализации и источники финансирования. Первые два элемента являются результатом поисков и разработок предпринимателей, но далеко не всегда у них есть необходимые денежные средства. Тогда приходится привлекать капиталы извне, для чего необходимо убедить потенциальных инвесторов в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта. Именно эту задачу и должен решать бизнес-план[2] .

Бизнес-план – это документ, который регулярно обновляется и адаптируется под изменения внутри компании и на внешнем рынке. Он служит основой для стратегического планирования и определяет направление деятельности фирмы в отношении конкретного продукта или услуги, предлагаемой на определенном рынке.

Бизнес-план опирается на несколько ключевых аспектов:

1. Конкретный проект производства товара или предоставления услуги: это может включать создание нового типа изделия или внедрение новых услуг, учитывая потребности рынка и уникальные предложения фирмы.
2. Глубокий анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации: этот анализ помогает выявить сильные и слабые стороны компании, ее особенности и отличительные черты по сравнению с конкурентами.
3. Изучение финансовых, технико-экономических и организационных механизмов: здесь рассматривается реализация конкретных задач с использованием соответствующих инструментов экономики и финансов.

Бизнес-план является неотъемлемой частью стратегии развития фирмы. Он дополняет общую концепцию роста компании, детализируя экономические и финансовые аспекты. Реализация бизнес-плана включает широкие инвестиционные программы, которые представляют собой систему взаимосвязанных изменений в техническом, организационном и экономическом плане в течение определенного периода времени.

Особенностью бизнес-плана является его сбалансированность по целям и финансовым возможностям компании. Он должен быть подкреплен необходимыми ресурсами для своего внедрения. Инновационность и риски проекта влияют на методы привлечения инвестиций. Таким образом, разработка эффективного бизнес-плана помогает:

1. Четко сформулировать цели предприятия и определить конкретные показатели их достижения с указанием сроков.
2. Разработать взаимосвязанные программы производства, маркетинга и организации для реализации поставленных задач.
3. Определить необходимые объемы финансирования и найти источники инвестиций.
4. Выявить потенциальные трудности и проблемы на пути реализации проекта.
5. Организовать систему контроля за ходом выполнения проекта.
6. Подготовить обоснование для привлечения инвесторов.

В целом, бизнес-план является важным инструментом стратегического планирования, который помогает компании достичь своих целей и успешно конкурировать на рынке.

Для того чтобы бизнес-план мог в полной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований[3] : быть написан простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок; его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц; носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту, представляющую интерес для инвестора; опираться на реальные факты и обоснованные предложения; иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения поставленных целей; обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое, организационное, финансовое обеспечение; иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития; обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы; иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Конечно, выполнение всех требований возможно лишь при определенной структуре и логике построения бизнес-плана.

Основные этапы и проблемы разработки бизнес-плана

По структуре бизнес-плана и содержанию его основных разделов можно сделать вывод, что при относительно небольших размерах подготовка этого документа требует значительного времени.

Классический процесс подготовки бизнес-плана включает в себя несколько этапов. Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо собрать весь необходимый комплекс информации.

1. Определение методологии поиска нужной информации. Источниками могут служить:
2. Учебники по бизнес-планированию
3. Правительственные учреждения (включая те, занимающиеся проблемами малого бизнеса)
4. Фирмы по управленческому консультированию и аналогичные организации
5. Отраслевые издания
6. Курсы по составлению бизнес-планов
7. Аудиторские фирмы
8. Определение целей разработки бизнес-плана. Цели должны быть определены на основе перечня проблем, которые должен решить бизнес-план. Очень важно понимать, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты лишь при наличии truly качественного и добротного плана.

При определении внутренних и внешних проблем бизнес-планирования стоит учитывать их возможное взаимопроникновение. Например, внешняя цель — привлечение инвесторов — может быть лучше достигнута, если предложить коммерческим банкам не просто предоставить кредит, но стать полноправными участниками предпринимательского проекта. С одной стороны, это привлечет к проекту дополнительное внимание со стороны банков. С другой стороны, специалисты банков, как правило, обладают навыками оценки инвестиционных проектов. Создавая специализированные подразделения в своих инвестиционных управлениях, банки стремятся помочь предпринимателям разобраться в сложных проблемах оценки перспектив бизнеса на современном научном уровне с применением сложного эконометрического аппарата. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем своего бизнеса на уровне современных научных методов.

После того как внутренние и внешние цели бизнес-планирования определены, можно перейти к третьему шагу — точному определению целевой аудитории. Будет ли это только внутреннее руководство организации (что маловероятно) или также внешние лица, которых организация хочет видеть своими инвесторами (будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные фонды)?

Венчурные, или рисковые, фонды коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых подразделений — видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании, цель деятельности венчурного капитала — вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли[4] .

Выбор целевой аудитории определяет контент бизнес-плана, акценты в описании деятельности компании, финансовые показатели (фирма, ориентированная на финансирование за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размер дивидендов и их выплату; если компания планирует получить банковский кредит, в бизнес-план необходимо указать процентную ставку, учитывая типичные ее размеры на рынке в целом и для банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана определился с аудиторией, он может перейти к следующему шагу — установлению общей структуры документа.

Типичный бизнес-план включает следующие разделы: титульный лист; резюме; историю бизнеса (если компания уже работает); описание продуктов или услуг; анализ отрасли и конкурентов; оценку и выбор стратегии взаимодействия с конкурентами; производственный план; маркетинговый план; организационный план; финансовый план и оценка рисков; план исследований и разработок; страховку от рисков; приложения.

Пятый шаг в процессе разработки бизнес-плана — сбор информации для заполнения каждого раздела. На этом этапе важно заручиться поддержкой людей, обладающих необходимым опытом и знаниями. Это могут быть внутренние сотрудники с соответствующим опытом и хорошим пониманием внутренней стороны дела. Также стоит привлечь внешних консультантов, особенно в области финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Консультантами могут выступать специалисты по финансам, бухгалтеры, маркетологи, экономисты (включая макроэкономистов), менеджеры.

Перед началом сбора информации полезно подготовить вопросник, охватывающий ключевые вопросы для каждого раздела бизнес-плана.

Шестой шаг — написание самого бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий процесс.

Важное правило: предприниматель должен самостоятельно написать план, даже если это требует много времени и предприниматель не обладает необходимыми навыками.

Помощь консультантов заканчивается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать и обработать информацию. На финальном этапе они могут предоставить рекомендации.

Шестой этап в целом завершает процесс разработки бизнес-плана, но для улучшения документа полезно сделать еще один шаг. Седьмой шаг: предприниматель представляет готовый план авторитетному, но незаинтересованному лицу, способному оценить работу на основе конструктивной критики.

Перед передачей бизнес-плана потенциальным инвесторам необходимо тщательно составить список целевой аудитории.

1.3 Структура и содержание основных разделов бизнес-плана:

В мировой практике бизнес-план разрабатывается в соответствии со стандартными требованиями к оформлению. В связи с этим существует типовая структура бизнес-плана.

Титульный лист и оглавление:
— цель разделов — представить проект и его основные идеи, дать потенциальному инвестору первоначальное представление о проекте, на основе которого он решит, стоит ли участвовать в нем.

Резюме:
резюме пишется после завершения бизнес-плана в целом. Оно должно включать основные положения и идеи, выводы предпринимателя.

Структура резюме должна состоять из трех частей:
— введение: краткое описание целей плана и сути проекта;
— основное содержание: сжатое представление о ключевых элементах бизнес-плана и его основных частях (род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т. д.);
— заключение: резюмирует факторы успеха предпринимателя и может включать описание стратегий действия.

История бизнеса:
этот раздел составляется в случае, если компания уже существует и прошла определенный путь развития. Информация предназначена для внешних читателей, поэтому важно описывать реальные успехи компании и ее сотрудников.

Описание продуктов или услуг:
как сам предприниматель, так и его инвестор должны точно знать предлагаемые продукты или услуги. Бизнес-план должен включать подробное описание товара.

Анализ отрасли и конкурентов:
в этом разделе необходимо оценить текущее состояние дел в отрасли, определить ключевых конкурентов и проанализировать их стратегии.

ООО «САЛАНГ-Б» обладает развитой производственной базой, включающей в себя различные строительные и монтажные организации, специализирующиеся на возведении зданий и сооружений, их реконструкции и расширении, а также установке оборудования.

Ниже представлены основные показатели эффективности труда сотрудников за 2006–2008 годы:

№ п/п	Показатели	Единицы измерения	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2007 г. к 2006 г.
1	Объем производства	тыс. руб.	40000	42400	51250	128%	121%	106%
2	Производительность труда	тыс. руб.	285,7	273,5	318,3	111%	116%	96%
3	Численность работников	чел.	150	163	172	115%	106%	109%
4	Средняя заработная плата	руб.	2316,6	2780	3600	155%	129%	120%
5	Фонд заработной платы	руб.	450000	489000	688000	153%	141%	109%

Из таблицы видно, что все ключевые показатели в ООО «Саланг» демонстрируют положительную динамику и растут, что подтверждает расчет темпа роста.

Для выполнения работ по пенополиуретановой теплоизоляции используется установка «ПЕНА-98 П20УМ», которая является профессиональной моделью, предназначенной для эффективной работы с этим типом изоляции. Несмотря на более высокую стоимость, эта установка предлагает ряд преимуществ: возможность выбирать режимы работы в зависимости от конкретного объекта, обеспечение максимального качества при минимальных затратах времени и уменьшение потерь при напылении.

Важно правильно выбрать марку пенополиуретановой системы, исходя из необходимой плотности конечного продукта. Например, для изоляции стен достаточна плотность 40-60 кг/м³, а для кровель, по которым планируется передвижение, рекомендуется более высокая плотность в диапазоне 60-80 кг/м³. После теплоизоляции плоскую кровлю можно покрыть гидроизоляционной коркой с плотностью 120-200 кг/м³. При изоляции изнутри, где механическое воздействие минимально, достаточна плотность 40-50 кг/м³. Как показывает практика, достичь необходимой теплоизоляции при плотности менее 40-45 кг/м³ невозможно.

Поставщики сырья указывают заявленную плотность пенопласта, получаемую при смешивании двух жидкостей в идеальных лабораторных условиях. Однако на практике реальная плотность зависит от различных внешних факторов и может быть выше. Например, заявленная плотность ППУ-17 составляет 35 кг/м³, что означает теоретический выход 28,5 м³ пенополиуретана (1000/35=28,5) при напылении. Однако на практике реальный выход будет ниже из-за рикошета аэрозоля и других факторов.

Плотность в 35 кг/м³, даже если она достигнута экспериментально, является плотностью свободного вспенивания без внешнего воздействия. При napыве всегда происходит рикошет от изолируемой поверхности, что приводит к потерям сырья. Кроме того, могут возникать потери из-за бокового ветра или других погодных условий. Таким образом, при напылении трубопроводов необходимо учитывать возможные потери факела и быть готовыми к их минимизации путем снижения производительности установки.

Практика показывает, что безвозвратные потери при использовании пенополиуретана (ППУ) составляют от 4% до 10% в зависимости от мастерства оператора и производительности установки. Таким образом, на практике с каждой тонны исходного сырья будет использоваться не 1000 кг, а 900 кг.

Пенополиуретан наносят в несколько слоев. Обычно при одном проходе наносится теплоизоляция толщиной от 10 до 20 мм. толщина изоляции может варьироваться на разных участках поверхности. Последующие слои (если необходимо) выравнивают, тем самым «выравнивая» высоту покрытия. Кроме того, многослойное нанесение позволяет создать дополнительные гидроизоляционные слои в пенопласте: верхняя пленка, образующаяся при контакте с воздухом, имеет 100% закрытые поры.

Однако технология многослойного нанесения приводит к фактическому переуплотнению. Когда второй слой ППУ наносится на первый, происходит «эффект упругости» первого слоя. Под воздействием давления смеси воздуха и жидкости, а также давления вспенивающегося второго слоя, уже нанесенная теплоизоляция сжимается, при этом ее плотность увеличивается. Более того, второй слой вспенивается хуже из-за части энергии, расходуемой на сжатие нижнего слоя. Если время между нанесением нескольких слоев значительно отличается, это может повлиять на адгезию между пластами. Фактические потери (не использованного объема ППУ) вследствие переуплотнения составляют от 10% до 25%, в зависимости от мастерства оператора и других факторов.

Рынок и конкуренция:

характеристика ООО «Саланг-Б» с точки зрения его участия на рынке представлена в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика производства и реализации ООО «Саланг-Б» за 2006-2008 гг.

Виды продукции	Объем производства, млн. руб.	Объем поставки услуг на рынок Дзержинского района, млн. руб.	Доля на рынке в процентах к общему объему производства
2006 год			%
Возведение объектов	101,274	55,7007	55
Строительные работы	95,321	60,0522	63
Ремонтные работы	115,236	67,9892	59
Сантехнические работы	65,234	16,3085	25
ВСЕГО	377,065	200,0506	53,1
2007 год			%
Возведение объектов	89,857	53,0156	59
Строительные работы	85,693	50,5589	59
Ремонтные работы	111,254	70,0900	63
Сантехнические работы	65,892	13,1784	20
ВСЕГО	352,696	186,8429	52,9
2008 год			%
Возведение объектов	91,256	55,6662	61
Строительные работы	101,698	64,0697	63
Ремонтные работы	120,356	68,6029	57
Сантехнические работы	95,687	22,0080	23
ВСЕГО	408,997	210,3468	51,4

Основные конкуренты ООО «Саланг-Б» на рынке Дзержинского района — это местные компании: ЗАО «Жилстрой», ХСТК «Фобос», ДУМП «ФСК». Они специализируются на строительстве жилых домов в городе и его окрестностях. У них глубокое понимание местного рынка и высокий уровень доверия со стороны населения.

Хозрасчетная строительно-технологическая фирма «Фобос» отличается своим монолитным домостроением, выполненным по «сотовой» технологии. Это единственная компания в области, которая использует эту технологию, разработанную для российских климатических условий. «Фобос» выполняет функции генерального подрядчика, заказчика и проектировщика, а также обладает собственной мощной производственной базой для выполнения всех видов работ, от закладки фундамента до отделки и продажи квартир в своих новостройках. Компания уделяет большое внимание благоустройству придомовых территорий, создавая красиво оформленные дворы с зеленью, детскими площадками и фонтанами. «Фобос» также создает товарищества собственников жилья (ТСЖ), которые отвечают за обслуживание и управление новостройками. Здания на улице Лесной, 19 и Угрешской, 30, построенные «Фобосом», неоднократно признавались лучшими в городе.

В строительстве нового Дзержинского большой вклад внесла компания «Жилстрой», которой в прошлом году исполнилось 48 лет. Дома, возведенные ею в 2001-2003 годах в четвертом микрорайоне (улицы Лесная и Угрешская), не только украшают город, но и являются своего рода визитной карточкой фирмы.

Сегментация рынка.

Сегментом рынка для услуг компании «Саланг-Б» с географической точки зрения будет рынок города Кондрово и близлежащих к нему городов, в которых нет фирм, занимающихся аналогичными услугами.

Далее, в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить целевых покупателей:

1. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой промышленных зданий, жилых многоквартирных домов, мостов и эстакад и т. п.;
2. Коммерческие строительные компании, осуществляющие аналогичную деятельность;
3. Индивидуальные застройщики (очень небольшой сегмент, как правило, состоятельные люди, строящие большие дома).

Маркетинговый план.

Реклама и продвижение.

Статья расходов	Сумма затрат (тыс. руб.)
Газета «Моя реклама»	80
Реклама на транспорте	1800
Щиты	700
Всего	2580

Услуги необходимо продвигать через канал прямого маркетинга.

План производства.

Предприятие выбрало относительно правильную стратегию реализации своей продукции.

Основными факторами, влияющими на снижение себестоимости, являются:
— Увеличение объема производства услуг;
— Сокращение затрат на их производство за счет повышения эффективности труда, экономного использования ресурсов, сокращения излишних расходов и потерь и т. п.

На основе представленных данных можно спланировать реализацию на будущее, определить объемы продаж по каждому каналу и в целом.

Однако для этого необходимо проанализировать производственную программу компании (таблица 4).

Производственная программа ООО «Саланг-Б» (прогноз на 2009 год).

Виды услуг	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Возведение объектов	23000	23000	23000	23000
Строительные работы	25000	26000	26000	25000
Ремонтные работы	30000	30000	25000	25000
Сантехнические работы	20000	15000	20000	15000

После анализа производственной программы можно спланировать объемы реализации (таблица 5).

Планируемый объем продаж услуг ООО «Саланг-Б» на 2009 год.

Виды продукции	Млн. руб.	Каналы реализации
Рынок		Оплата труда
Цена, тыс. руб.	Количество, т	Цена, тыс. руб.
Возведение объектов	92	90
Строительные работы	102	85
Ремонтные работы	110	76
Сантехнические работы	70	60

Оценка ежегодного роста цен на продукцию основана на макроэкономических и отраслевых исследованиях, а также данных о росте цен в прошлые годы.

Глава 3. Финансово-экономическое обоснование плана.

Рассчитаем эффективность проекта по закупке оборудования с использованием различных методов:
— Метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);
— Метод срока окупаемости;
— Метод индекса доходности и рентабельности проекта;
— Внутренняя норма доходности (ВНДР);
— Расчет точки безубыточности.

Основные показатели, позволяющие оценить эффективность инновационного проекта, представлены в таблице 5.

Показатели	Ед. изм.	Значение
Единовременные затраты	тыс. руб.	348,1
Срок работы оборудования после ввода	лет	10
Объем отгрузки продукции
I этап	тыс. руб.	7 787
II этап	тыс. руб.	18 540
Постоянные затраты	тыс. руб.	35,5
В т. ч. амортизация	тыс. руб.	27,5
Переменные затраты	% от отгрузки	68
Условно-постоянные затраты:
I этап	тыс. руб.	9,83
II этап	тыс. руб.	28,8
Годовая отгрузка заказов
I этап	тыс. шт.	23
— в 1 год реализации проекта	тыс. шт.	6
II этап	тыс. шт.	69
Валютный депозит	%	9
Уровень риска проекта	%	35
Инфляция на валютном рынке	%	11
Чистый дисконтный доход

Реализация данного долгосрочного проекта, вносящего коренные изменения в существующую технологию работы, сопряжена с высоким риском. В связи с этим мы возьмем премию за риск в размере 35% и уровень годовой инфляции равным 11%.

№ п/п	Признаки разделения на группы	Значения признаков, определяющих группу риска	Класс по признаку
По содержанию нововведения	Новая технология (метод)	6
Тип новатора (сфера создания новшества)	Производственные фирмы и отделения	7
Тип новатора (область знаний и функций)	Организация и управление	4
Тип инноватора (сфера нововведения)	Промышленные звенья	6
Уровень инноватора	Подразделение фирмы	7
Территориальный масштаб нововведения	Российская федерация, ближнее зарубежье	6
Масштаб распространения нововведения	Единичная реализация	5
По степени радикальности (новизны)	Ординарные (изобретения, новые разработки)	4
По глубине преобразований инноватора	Комплексные	4
Причина появления нового (инициатива)	Потребности производства	5
Этап ЖЦ спроса на новый продукт	Ускорение роста Разработка бизнес-плана по закупке оборудования («Саланг-Б»)	3
Характер кривой ЖЦ товара	Типовая, классическая кривая	1
Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)	Рост	4
Уровень изменчивости технологии	Плодотворная технология	5
Этапы ЖЦ технологии	Зарождение Разработка бизнес-плана по закупке оборудования («Саланг-Б»)	8
Этапы ЖЦ организации-инноватора	Становление	6
Длительность инновационного процесса	Долгосрочные (более 3 лет)	8
Сумма строк:		89

Таблица 7. Соотношение среднего класса инноваций и средней премии за риск, устанавливаемой для инноваций данного класса

Средний класс инноваций	1	2	3	4	5	6	7	8
Премия за риск,%	0,0	0,5	1,0	2,0	5,0	10,0	20,0	50,0

Чтобы определить чистый дисконтный доход данного проекта на основе данных из таблицы 20, необходимо рассчитать общие текущие затраты по каждому периоду.

Таблица 8. Расчет текущих затрат по периодам, тыс. руб.

| Этап | 0 | I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII | IX | X | XI | XII | XIII | XIV | XV | XVI | XVII | XVIII | XIX | XX | XXI | XXII | XXIII | XXIV | XXV | XXVI | XXVII | XXVIII | XXIX | XXX | XXXI | XXXII | XXXIII | XXXIV |
| — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — |

(12)

дисконтированный доход i-го периода реализации проекта

количество периодов реализации проекта

Дисконтированный доход определенного периода рассчитывается с использованием следующей формулы:

Формула дисконтированного дохода:

[Дисконтированный доход = (Чистый денежной поток / (1 + ставка дисконтирования)^n)] x [1 + ставка роста]

где:

• «Дисконтированный доход» представляет собой будущую стоимость денежного потока, скидку на время и инфляцию.
• «Чистый денежной поток» — это денежные средства, полученные от операций за данный период, после вычета расходов.
• «Ставка дисконтирования» отражает стоимость денег во времени и учитывает риск инвестиций.
• «n» представляет число периодов, на которые дисконтируется денежный поток (года, кварталов или месяцев).
• «Ставка роста» учитывает инфляцию и ожидаемый рост денежного потока в будущем.

Например, если компания имеет чистый денежной поток в размере 100 000 долларов за год, а ставка дисконтирования составляет 10%, то дисконтированный доход будет рассчитываться следующим образом:

[Дисконтированный доход = (100 000 $ / (1 + 0,1)^1) x (1 + 0,05)]

= [90 909,09 $ x 1,05]

= 95 432,65 долларов

Таким образом, дисконтированный доход для этого примера составит 95 432,65 долларов.

Эта формула помогает инвесторам и финансовым аналитикам оценивать текущую стоимость будущих денежных потоков, принимая во внимание время и инфляцию, что позволяет принимать более обоснованные решения о вложении средств.

(13)

Где доходы i-го периода реализации проекта, затраты i-го периода реализации проекта, коэффициент дисконтирования

Результаты расчетов чистого дисконтного дохода (ЧДД) и дисконтированного дохода (ДД) для каждого периода реализации проекта представлены в таблице 12.

Этап	Период	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-Б»)	ДД	ЧДД
0	0	348	-348,10	-348,10
I	1	366	236,24	1,00
2	1	420	591,09	0,42
3	2	474	664,36	0,27
II	4	2 947	510,50	0,17
5	3	3 438	384,30	0,11
6	3	3 930	283,38	0,07
7	4	4 421	205,70	0,05
8	4	4 913	147,46	0,03
9	5	5 404	104,66	0,02
10	5	5 896	73,66	0,01
Итого		35 209	1 8012,35	3 201,35

Поскольку ЧДД за весь период реализации проекта положительный, проект экономически эффективен.

Срок окупаемости — это расчетная дата, с которой чистый дисконтированный доход становится устойчиво положительным. Он рассчитывается при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (X), когда значение ЧДД равно нулю, то есть когда дисконтированный доход равен покрытым дисконтированным затратам.

(14)

(15)

(16)

Где последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимают отрицательное значение

последнее отрицательное значение ЧДД

первое положительное значение ЧДД

Таким образом, проект будет окупаться с четвертого месяца после его внедрения на предприятии. Это не превышает срок реализации проекта, что подтверждает его экономическую эффективность.

Индекс доходности — это отношение суммарной дисконтированной стоимости поступлений к сумме дисконтированных расходов:

(17)

доходы i-го периода реализации проекта

затраты i-го периода реализации проекта

коэффициент дисконтирования

количество периодов реализации проекта

Таким образом, мы можем сделать вывод, что использование искусственного интеллекта в образовательном процессе может принести множество преимуществ как студентам, так и преподавателям. Студенты могут получать индивидуализированное обучение, работая с адаптивными системами обучения, которые могут адаптироваться к их уникальным потребностям и темпу обучения. Преподаватели же могут использовать ИИ для автоматизации рутинных задач, таких как проверка домашних заданий или тестов, что позволит им сэкономить время и сосредоточиться на более творческих аспектах преподавания. Кроме того, ИИ может быть использован для создания интерактивных учебных материалов и симуляций, которые сделают процесс обучения более увлекательным и доступным для современных студентов.

Индекс доходности выше единицы, что указывает на экономическую эффективность данного проекта. Среднемноголетняя рентабельность проекта — это способ оценить прибыльность проекта с учетом срока его реализации. Он показывает, какую отдачу можно получить от вложений в проект:

Параметр	Значение
Индекс доходности	> 1
Среднемноголетняя рентабельность	…

(18)

индекс доходности

количество периодов реализации проекта

Таким образом, мы можем сделать вывод, что использование передовых технологий может значительно улучшить процесс обучения и сделать его более эффективным. Однако важно учитывать потенциальные риски и этические последствия при внедрении таких технологий в образовательную среду. Необходимо обеспечить баланс между использованием инноваций и поддержанием человеческой составляющей образования, которая включает в себя эмоциональное взаимодействие между учителями и учащимися, развитие критического мышления и творческих навыков.

Внутренняя норма доходности — важный показатель экономической эффективности инновационного проекта. Это значение дисконта, при котором чистая текущая стоимость проекта равна нулю. Математически, внутреннюю норму доходности можно найти, решив экспоненциальное уравнение для расчета ЧТД с неизвестным дисконтом (X), где ЧТД принимается равным нулю:

(19)

Хотя на практике используют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности (ВНД). Для этого выполняют ряд вычислений чистой текущей стоимости (ЧТС) с постепенным увеличением дисконта до тех пор, пока ЧТС не станет отрицательной. Затем рассчитывается приблизительное значение ВНД по следующей формуле:

(20)

последнее значение дисконта, при котором ЧДД принимал положительное значение

первое значение дисконта, при котором ЧДД принимал отрицательно значение значения ЧДД при дисконтах, равных соответственно и

Таблица 13. Расчет ЧДД для определения ВНД при d=2,3.

Этап	Период	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-Б»)	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-Б»)	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-Б»)	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-б»)	ДД	ЧДД
0	0	0	348	1,00	0,00	348,1	-348,10
I	1	366	0	0,30	110,96	0	110,96
II	2	1420	0	0,09	130,40	0	130,40
III	3	2474	0	0,03	68,84	0	68,84
IV	4	2947	0	0,01	24,85	0	24,85
V	5	3438	0	0,00	8,79	0	8,79
VI	6	3930	0	0,00	3,04	0	3,04
VII	7	4421	0	0,00	1,04	0	1,04
VIII	8	4913	0	0,00	0,35	0	0,35
IX	9	5404	0	0,00	0,12	0	0,12
X	10	5896	0	0,00	0,04	0	0,04
Итого		35209	348	348,42	348,1	0,32	-747,81

Таблица 14. Расчет ЧДД для определения ВНД при d=2,35.

Этап	Период	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-Б»)	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-б»)	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-Б»)	Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО «Саланг-б»)	ДД	ЧДД
0	0	0	348	1,00	0,00	348,1	-348,10
I	1	366	0	0,30	109,30	0	109,30
II	2	1420	0	0,09	126,54	0	126,54
III	3	2474	0	0,03	65,81	0	65,81
IV	4	2947	0	0,01	23,40	0	23,40
V	5	3438	0	0,00	8,15	0	8,15
VI	6	3930	0	0,00	2,78	0	2,78
VII	7	4421	0	0,00	0,93	0	0,93
VIII	8	4913	0	0,00	0,31	0	0,31
IX	9	5404	0	0,00	0,10	0	0,10
X	10	5896	0	0,00	0,03	0	0,03
Итого		35209	348	337,35	348,1	-10,75	-747,81

Полученный результат расчета ВНД (230,14%), превышающий коэффициент дисконтирования (55%) для определения ЧДД проекта более чем в четыре раза, указывает на высокую экономическую эффективность данного инновационного проекта.

Сумма маржинального дохода = Чистая прибыль — Переменные издержки обращения.

Коэффициент маржинального дохода к выручке представляет собой соотношение между переменными издержками и товарооборотом.

Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода / Выручка

Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

Предел безубыточности = Постоянные издержки x 100% / Доля маржинального дохода в выручке

Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

ЗФУ = Выручка — Предел безубыточности x 100%

**Таблица 15. Определение предела безуб

Рисунок 1. График безубыточности предприятия на конец 2004 года.

Как видно из таблицы 15 и рисунка 1, предел безубыточности наступает при объеме реализации в 1377072 рубля.

Анализ рисков

1. Коммерческие риски:
2. Риск, связанный с реализацией товара
3. Риск, связанный с доставкой товара
4. Политические риски:
5. Риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны)

Источники возникновения рисков:
— Недостаточное изучение рынка сбыта
— Недооценка конкурентов
— Падение спроса на товар

Меры по сокращению риска:
— Детальное изучение рынка
— Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
— Страхование имущества

Вывод: Проект является инвестиционно привлекательным.

Заключение

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирая и анализируя информацию о состоянии целевых рынков, деятельности конкурентов и собственных возможностях.

Основным документом, регулирующим планирование деятельности фирмы, является бизнес-план. Бизнес-план — это план развития предприятия, необходимый для выхода на новые направления деятельности или создания новых видов бизнеса. Он может быть разработан как для нового предприятия, так и для уже существующих организаций на любом этапе их развития.

Бизнес-планирование на предприятии решает следующие важные задачи:

• Определяет жизнеспособность и устойчивость предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
• Конкретизирует цели бизнеса с помощью количественных и качественных показателей роста;
• Привлекает внимание потенциальных инвесторов и обеспечивает их поддержку;
• Помогает получить ценный опыт планирования и развивает стратегическое мышление.

Бизнес-план является частью документов, определяющих стратегию развития фирмы. Он тесно связан с общей концепцией развития компании и более подробно рассматривает экономические и финансовые аспекты стратегии, предоставляя техническое и экономическое обоснование конкретным инициативам. Реализация стратегии основана на широком спектре инвестиционных программ, которые составляют взаимосвязанную систему технических, организационных и экономических изменений в определенные временные рамки.

Анализ показателей ООО «САЛАНГ-Б» позволяет сделать вывод о том, что это благополучное и развивающееся предприятие.

Планирование коммерческой деятельности предприятия является неотъемлемой частью системы управления фирмой и определяется ее целью. Планирование в условиях рынка — это непрерывный циклический процесс, направленный на согласование возможностей компании с факторами рынка, которые могут быть контролируемыми. Стратегическое, среднесрочное и краткосрочное планирование обеспечивают координацию планов сверху вниз и между различными подразделениями предприятия. Центральным объектом планирования является направление хозяйственной деятельности компании — продукция и услуги группируются в соответствии с общими требованиями потребителей, технологиями и методами производства.

Для улучшения механизма финансирования инвестиций на ООО «САЛАНГ-Б» и, следовательно, повышения эффективности управления инвестиционным процессом, рекомендуется разработать бизнес-план. Он станет неотъемлемой частью проектной документации. Успешная экспертиза бизнес-плана среди заинтересованных сторон приведет к формированию организационно-экономического механизма его реализации.

Внедрение модели стратегического планирования позволит создать систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, минимизируя неопределенность и авральность на начальном этапе производственного процесса.

Ссылки на источники литературы

Поллард А. Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2004.

При луцкий Л. Лизинг. Правовые вопросы лизинговой деятельности. М.: Ось-89, 2005.

Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.

Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2005.

Смирнов А.Д., Максимова В.Д. Рыночная экономика: учебник в 3 т. Т2, ч. 2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2005.

Смит А., Френк Дж. Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2004.

Хисрик Р.Д., Джексон Р.Д. Торговля и менеджмент продаж. М.: Филинъ, 2005.

Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 2004.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005.

Экономика и организация рыночного хозяйства. М.: Прогресс, 2005.

[1] Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 2004. С. 67.

[2] Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005. С. 129.

[3] Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 2004. С. 145.

[4] Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения. М., 2004. С. 146 – 147.