«Начальник. Друг или враг?» глава седьмая — 1 (В помощь руководителю)

Содержание:

1. В помощь руководителю
2. «Серый кардинал»
3. Эффективный руководитель
4. Стили управления
5. Организация деятельности сотрудников
6. Закон Парето или принцип 80/20
7. В помощь подчиненному
8. Скрытое управление руководителем
9. Как сменить генерального директора
10. Этикет «Руководитель — Подчиненный»

1. В помощь руководителю

Самая распространенная ошибка – это попытка руководителя подружиться с подчиненными. Конечно, эмоционально комфортнее работать в атмосфере «любви и радости». Однако не так важно, любят Вас подчиненные или нет. Гораздо важнее, насколько им интересно с Вами работать, насколько профессиональны Вы в своей области. Ведь часто сотрудники готовы терпеть достаточно жесткий характер шефа, если у него можно многому научиться в профессии.

Самое главное, что Вы должны понять: не стоит ждать от подчиненных личной эмоциональной привязанности. Вам необходимо выстроить рабочие взаимоотношения с сотрудниками своего отдела (предприятия, компании). Именно рабочие, продуктивные отношения. Достаточно, чтобы в коллективе был позитивный рабочий настрой.

Создать его помогут:

• четкая постановка рабочих задач
• логичность и последовательность в профессиональных отношениях
• справедливая оценка работы.

Помните прописную истину: нужно уметь хвалить и уметь ругать.

• Хвалить – в присутствии коллег.
• Ругать (высказывать критические замечания) – наедине.

«Публичная порка» – не тот метод, который позволит сделать работу более эффективной. Несмотря на то, что все руководители знают об этом правиле, многие постоянно забывают о нем или не считают нужным его придерживаться. Вклад каждого сотрудника в общий результат должен быть оценен по достоинству, иначе мотивация к работе и эмоциональный фон серьезно пострадают.

Важно иметь в виду, что все мы люди! Живые люди со своими нуждами и проблемами. Научитесь соблюдать баланс между личным и профессиональным и учите этому своих подчиненных. Не позволяйте настроению и домашним проблемам влиять на рабочий процесс. Атмосферу в коллективе, где с утра, затаив дыхание, ждут «в каком настроении придет Вера Николаевна» и устраиваются коллективные обсуждения семейных проблем, вряд ли можно назвать благоприятной. Но в некоторых случаях простое участие со стороны руководителя (отпустить пораньше маму, у которой заболел ребенок, или отодвинуть на пару дней сдачу отчета сотруднику – студенту) может дать больший эффект, чем самая идеальная система мотивации.

«Тепло и сыро»

Ваши нововведения, как руководителя принимаются в штыки?

Вроде все соглашаются, но дело стоит на месте?

Такое ощущение, что все включили «дурака» или просто издеваются над Вами?

Вы в отчаянии и просто выбились из сил?

Подобные ситуации встречаются довольно часто. Вроде и новшество нужное и результат должен быть хорошим. Так почему сотрудники противятся? Причин тому может быть много:

1. Лень – матушка – «зачем прикладывать усилия, переучиваться, если и так все работает?».
2. Так же силен страх, что работа усложнится – «мы и так еле успеваем, а теперь еще новая напасть!».
3. В крайних случаях имеет место элемент «классовой вражды», чувство антагонизма – «вечно эти начальники чего – то выдумают, нет и все тут!».

Рецепт разрешения проблемы такой:

Покажите сотрудникам, что изменения нужны не для того, чтобы усложнить их «и без того трудную жизнь», а для того, чтобы добиться наилучшего результата более экономичным путем. От Вашего умения доступно и ясно объяснить, для чего вводится то или иное новшество, зависит эффективность коммуникаций и эмоциональный контакт. Подумайте, как Вы общались бы с детьми, если бы Вам понадобилось объяснить что – то доселе им неизвестное (например, необходимость чистить зубы после еды). Правильно, Вы сначала рассказали бы суть явления, затем пояснили бы для чего оно необходимо, и в конце пояснили бы, какую пользу оно принесет самому ребенку.

Этот принцип необходимо распространять и на взрослых. Если Ваши сотрудники не понимают, для чего Вы отдали этот приказ, и как они теперь будут делать свою работу, они не смогут эффективно выполнять Ваши указания. Ведь когда мы чего – то не понимаем, мы испытываем дискомфорт. Человек должен понимать: для чего и как? Сначала ответьте на эти вопросы самому себе, затем проще будет донести информацию до подчиненных.

«По семейным обстоятельствам»

Сотрудники, у которых по два – три раза в неделю случаются форс – мажорные обстоятельства, скорее всего, просто стремится под любым предлогом «откосить» от работы. Чаще всего объяснения выходят за рамки разумных уважительных причин.

Нужно положить этому конец! Все сотрудники должны соблюдать трудовую дисциплину и исполнять требования Правил внутреннего трудового распорядка (с которыми они должны знакомиться до подписания трудового договора)!

Если подчиненный эти правила нарушает, Вы имеете право применить к нему дисциплинарное взыскание. Начните с замечания или выговора. Если ситуация не изменится, Вы вправе будете прибегнуть к более суровому наказанию – увольнению!

Учитывая, что «все мы люди» иногда действительно можно пойти навстречу работнику. Некоторые предприятия (компании) даже во внутренних документах прописывают количество часов или дней, которые сотрудник может использовать на личные нужды в рабочее время (например, два дня в год по болезни, без предоставления больничного листа). Но нельзя позволять сотрудникам манипулировать Вами. Как же определить ту грань, за которой заканчивается человеческое отношение и начинается манипуляция? Вероятно, Вам нужно полагаться на свою интуицию, свой эмоциональный интеллект. Потому что в подобных ситуациях решение нужно принимать индивидуально.

«Зажегся сам – зажги других!»

СПРАВКА:

Транзакционный анализ – представляет собой психологическую модель, служащую для описания и анализа поведения человека, как индивидуально, так и в составе групп. Данная модель включает философию, теорию и методы, позволяющие людям понять самих себя и особенность своего взаимодействия с окружающими.

Деструктивный – неэффективный, неплодотворный, разрушительный..

Управление временем (тайм – менеджмент (организация времени)) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Случаи манипулирования со стороны сотрудников, необходимо пресекать на корню, так как они могут не только спровоцировать негативную реакцию других членов коллектива, но и создать деструктивную практику, мешающую плодотворной работе Вашей команды. Однако не торопитесь вешать ярлыки. Даже с теми людьми, которые кажутся обычными лентяями, всегда готовыми переложить свою работу на чужие плечи, можно работать. Главное, правильно выстроить коммуникации. Может оказаться, что тот, кого Вы посчитали бездельником, просто не умеет планировать свое рабочее время или не находит интереса в порученной работе. Поговорите с человеком, проанализируйте ситуацию. Если выявятся проблемы с планированием рабочего времени, ознакомьте работника с принципами тайм – менеджмента. Если же окажется, что проблема в мотивации, то это Ваша недоработка как руководителя, и не стоит спешить раздавать выговоры. Именно начальник является тем человеком, который «зажигает» интерес и ведет коллектив к цели. Для этого, как минимум, нужно видеть эту цель и ознакомить с ней членов команды, а как максимум, знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, правильно распределять обязанности внутри коллектива.

При выстраивании коммуникаций (отношений) с сотрудниками не забывайте об основах транзакционный анализа. Правильная оценка Я – состояния, в котором пребывает подчиненный, позволит Вам не только эффективнее управлять процессом общения, но и сохранить благоприятный эмоциональный фон. 

«Берегите здоровье подчиненных»

Руководители предприятий, которые четко формулируют свои требования к подчиненным и умеют прислушиваться к мнению своих сотрудников, способствуют снижению числа больничных в коллективе и повышают продуктивность компании. На хорошее самочувствие персонала и его здоровье влияют многие факторы.

• В частности, сотрудники отсутствуют на рабочем месте по болезни в три раза реже на тех предприятиях (компаниях), которые не нанимают на руководящие посты людей извне. А выдвигают шефов разного уровня из сотрудников компании, основываясь не только на их способности давать высокие результаты в работе, но и на хорошую социальную компетенцию – знания о человеке. Безусловно, важно нанимать персонал, у которого есть необходимая компетенция.
• Другим важным фактором, влияющим на сокращение больничных, является открытость руководства для дискуссий, и его готовность выслушать критику персонала.
• Кроме того, по данным экспертов, руководители предприятий (компаний) с низким числом больничных чаще находятся в прямом контакте со своими работниками, посещают рабочие места, что создает эффект близости с сотрудниками, дает руководству лучшее понимание того, что происходит в компании.

Большую роль в снижении количества больничных листов играет организация различных курсов оздоровления для сотрудников.

«Начальник. Друг или враг?» глава седьмая — 2 (Серый кардинал)