Бизнес-план развития банка: методология и методика расчета

Данный бизнес-план разработан для решения следующих задач:

оценка перспективы развития банка
повышение квалификации аппарата управления
защита средств инвесторов
определение основных потребителей и стратегии конкурентной борьбы
рекламирование и формирование убеждения потенциальных потребителей в способности банка предлагать свои услуги в достаточном количестве и достаточного уровня качества

Цели бизнес-плана

Процесс составления бизнес-плана вынуждает банк критически оценивать собственные силы, отвечая на вопросы:

так ли уж хороша сама идея?
будет ли положительный результат?
на кого рассчитан новый продукт или услуга?
найдет ли она своего покупателя?
с кем придется конкурировать?
смогу ли защитить свои права на новизну или конкурентам не представляет труда ее скопировать?
по силам ли организовать такой проект?

Информация для составления бизнес-плана

Для составления бизнес-плана требуется следующая информация:

идея и цель
объем потенциального спроса
оценка производственных возможностей для реализации проекта
оценка управленческой команды

Обязательные элементы бизнес-плана

Обязательными элементами бизнес-плана являются:

оценка конкурентоспособности
маркетинговая стратегия, включая ценовую политику и учет потребностей рынка
объем реализации (прогноз на 3 года)
показатели финансовой деятельности банка (прогноз на 3 года)

Методология исследования

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют:

научные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам составления бизнес-планов
сайты Интернета
директивы и законодательно-нормативные документы

Актуальность темы

Актуальность выбранной темы очевидна, т.к. в рыночной экономике конкурентные преимущества банка являются важнейшим фактором его выживания. Следовательно, изучение теории и практики деятельности банка просто необходима.

Информация о банке

Банк имеет следующее местонахождение:

Республика Беларусь
220012, город Минск
ул. Сурганова, дом 28, 5-й этаж

Цель создания банка заключается в осуществлении деятельности по оказанию всех видов банковских услуг частным предпринимателям, микро, малым и средним предприятиям и физическим лицам в Беларуси в порядке и пределах, установленным законодательством Республики Беларусь [1].

Банк будет поддерживать развитие микро-, малых и средних предприятий, а также индивидуальных предпринимателей, предоставляя полный спектр банковских услуг, включая кредитование и расчетно-кассовое обслуживание.

Стратегические цели банка на 2009 год включают:

Содействие экономическому развитию клиентов посредством предоставления финансовых услуг.
Привлечение ресурсов для финансирования клиентов.
Расширение сети филиалов по всей территории Беларуси, при этом основной фокус будет сделан за пределами Минска.

Банк оказывает базовые и дополнительные услуги юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, перечисленные в Приложении 1. Также представлены услуги, предоставляемые физическим лицам, в Приложении 2.

Учредителями ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса» являются:

Наименование учредителей	Адрес
Коммерцбанк АО	ФРГ, 60311, Франкфурт-на-Майне, ул. Кайзерштрассе, д. 16
Европейский Банк Реконструкции и Развития	Лондон, ЕС 2А, Иксчендж Сквер, 2JN
Международная Финансовая Корпорация	Вашингтон, округ Колумбия, Пенсильвания авеню, д. 2121
Кредитанштальт фюр Видерауфбау	Франкфурт-на-Майне, Пальменгартен штрассе, д. 5-9
Нидерландсе Финансиерингс-Маатшаппии фур Онтвикеллингсданден Н.В.	Гаага, Анна Ван Заксенлаан, д. 71
Шорбэнк Интернешнл Лимитед	Чикаго, Иллинойс, ул. Саут Мичиган авеню, д. 2230
Шоркэп Интернэшнл Лимитед	Чикаго, Иллинойс, ул. Саут Мичиган авеню, д. 2230
АО «Сведфонд Интернешнл»	Стокгольм, ящик 3286

Акционеры внесли свои первоначальные инвестиции на временный расчетный счет в НБРБ, как указано в таблице 1.2:

Акционер	Вклад (евро)	Количество акций	Доля вклада (%)
Коммерцбанк АО	630 000	9 000	9,0
Европейский Банк Реконструкции и Развития	1 837 430	26 249	26,249
Международная Финансовая Корпорация	1 172 500	16 750	16,75
Кредитанштальт фюр Видерауфбау	70	1	0,001
Нидерландсе Финансиерингс-Маатшаппии фур Онтвикеллингсданден Н.В.	1 680 000	24 000	24,0
Шорбэнк Интернешнл Лимитед	245 000	3 500	3,5
Шоркэп Интернэшнл Лимитед	805 000	11 500	11,5
АО «Сведфонд Интернешнл»	630 000	9 000	9,0
Итого	7 000 000	100 000	100,00

Учредители банка имеют стабильное финансовое положение, что подтверждено соответствующими отчетами и аудиторскими заключениями. Не существует физических лиц, которые могли бы оказать существенное влияние на принятие решений в банке или его учредителями, как того требуют часть пятая статьи 35 Банковского кодекса Республики Беларусь.

Анализ ликвидности по состоянию на 01.01.2009 г. (Рисунок 1.1) показывает:

информация собрана со всех подразделений банка

Банк создан в форме закрытого акционерного общества с уставным фондом в размере 23 700 000 000 белорусских рублей, сформированным из собственных средств учредителей. Уставный фонд делится на 100 000 простых обыкновенных акций номинальной стоимостью 237 000 белорусских рублей каждая.

Правление банка состоит из управляющего и исполнительного директора, а также других членов, назначаемых советом директоров. Роль правления заключается в принятии стратегических решений и управлении операционной деятельностью в рамках предоставленных полномочий, а также в достижении целей и реализации миссии ББМБ, которые подробно описаны в бизнес-плане и политике банка.

В состав правления входят 5 членов: председатель правления, заместитель председателя, член правления — руководитель ЦБУ, член правления — руководитель ЦБР, юрист. Управляющий и исполнительный директор имеют право вносить изменения в список членов правления не реже одного раза в год.

Общие полномочия и обязанности:

Правление Банка является ключевым исполнительным комитетом ББМБ. Оно обладает следующими полномочиями и обязанностями:

Принятие стратегических решений, касающихся операционной деятельности ББМБ;
Одноиз основных полномочий — принятие решений по наиболее значимым вопросам, влияющим на деятельность ББМБ;
Правление уполномочено утверждать маркетинговые и рекламные кампании, разработку новых продуктов;
Решает вопросы бюджета и расходов на приобретение основных средств, которые могут повлиять на финансовые показатели ББМБ в конце квартала;
Ответственно за подбор персонала, установление заработной платы, продвижение по службе, бонусные выплаты, а также za организационную структуру компании;
Обеспечивает реализацию программ обучения сотрудников;
Участвует в финансировании и формировании активов/пассивов ББМБ;
Составляет повестку дня собраний Совета директоров.

Кроме того, Правление выполняет все обязанности, которые не были делегированы акционерам или Совету директоров ББМБ.

Совет Директоров вправе периодически делать пересмотр полномочий, функций и обязанностей членов Правления [2].

В результате пересмотра полномочий Правления его члены могут получить дополнительные полномочия, обязанности и функции или же освободиться от некоторых из них. Все решения принимаются на основании достижения общего согласия. Если консенсуса не удается достичь, решение принимается большинством голосов присутствующих на собрании членов Правления. Важно отметить, что все члены, независимо от их позиции по конкретному вопросу, должны подписать протокол собрания. Члены Правления имеют право включать в повестку дня новые пункты для обсуждения до начала заседания.

Один из назначенных членов ведет протоколы собраний и сохраняет их для справки членов Правления. Эти протоколы должны быть утверждены и подписаны Председателем или его заместителем. Члены Правления представляют отчеты Управляющему или Исполнительному Директору банка. Отчетность перед Советом Директоров осуществляется со стороны Управляющего директора.

Описание экономической ситуации в Беларуси

За последние годы Беларусь достигла стабильного экономического роста, что нашло отражение в увеличении ВВП: в 2004 году он составил 11,4%, в 2005-м — 9,4%, в 2006-м — 9,9%, а в 2007 году рост достиг 8,1%. К ключевым отраслям экономического развития относятся промышленность, сельское хозяйство, лесное хозяйство, транспорт и торговля.

Согласно данным Министерства статистики, ВВП Беларуси в 2007 году составил 44,5 миллиарда долларов США (в текущих ценах), что на 8,1% больше по сравнению с предыдущим годом. Министерство прогнозировало рост ВВП на уровне 8-9% в 2007 году, а на 2008 год ожидается увеличение ВВП на 108-111%.

Промышленный сектор внес значительный вклад в ВВП страны, его доля составила 26,7%. На транспорт и связь пришлось 8,6%, на торговлю и строительство — 10,2% и 8,5% соответственно.

Сектор финансовых услуг демонстрировал более высокие темпы роста по сравнению с общим уровнем ВВП. Например, активы банков в Беларуси увеличились на 56% в 2004 году, на 29% в 2005-м и на впечатляющие 56% в 2006-м. Несмотря на рост цен на газ, в 2007 году этот показатель составил 43%. Отношение банковских кредитов к ВВП составило 27%, что выше показателей других стран СНГ.

На рынок Беларуси действует 28 банков и небанковских организаций, включая 10 с иностранным капиталом в уставном фонде (в основном это инвесторы из стран СНГ). Однако белорусский банковский сектор характеризуется высокой концентрацией: крупнейший банк, Bielorrusiaбанк, контролирует 41% активов банковского сектора, а пять крупнейших банков владеют 80% совокупных активов. Четыре из пяти крупнейших банков принадлежат государству, а третий по величине Приорбанк является частным.

Банковский сектор в Беларуси отличается преобладанием краткосрочного финансирования. Сеть филиалов всех банков включает более 400 отделений, при этом большинство из них (около 70%) принадлежат государственным банкам. Например, в октябре 2007 года Приорбанк имел только 15 филиалов, расположенных преимущественно в Минске.

Согласно отчету Fitch Ratings о банковском секторе Беларуси, система работает в сложной среде с сильным staatным влиянием на банковскую деятельность, включая прямые дотации и регулирование процентных ставок. Несмотря на это, белорусский банковский сектор привлекает иностранных инвесторов.

Банки активно участвуют в правительственных программах по поддержке производственного сектора и домохозяйств с низким уровнем доходов. Высокие темпы роста ВВП, жесткий контроль государства за операциями заемщиков, прямая поддержка заемщиков, испытывающих трудности, долгосрочные кредиты при низкой процентной ставке и дисциплинированность заемщиков в платеже способствовали низкому уровню просроченной задолженности по этим программам.

Национальный банк Республики Беларусь (НБРБ) разработал довольно эффективную систему банковского надзора, стремясь к внедрению современных стандартов управления рисками, основанных на принципах Базеля II. Кроме того, НБРБ готовится к переходу на международные стандарты финансовой отчетности в 2008 году.

Сравнительно с Россией и Украиной, частный сектор Беларуси менее развит. Кредитование частного сектора составляет 48% от общего объема выданных кредитов, что эквивалентно примерно 6 миллиардам долларов (около 13% ВВП). Несмотря на это, уровень проникновения кредитования малых и средних предприятий остается низким, так как лишь несколько банков, включая такие крупные, как «Приорбанк», «Белросбанк» и «Минский Транзитный Банк», предлагают специализированные программы для финансирования малого бизнеса.

Малый частный бизнес в Беларуси испытывает нехватку финансирования, и ББМБ стремится упростить доступ к капиталу для этого сектора. С помощью долгосрочных международных кредитных линий как источника финансирования, ББМБ может обеспечить необходимую поддержку малому и среднему бизнесу.

Стратегические цели на 2009 год включают в себя увеличение объема бизнеса и рост доли банка в банковской системе Республики Беларусь.

Стратегия развития Банка, реализуемая в планируемом периоде, должна быть направлена на расширение ресурсной базы как в корпоративном сегменте, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых форм кредитования, обеспечивая при этом достаточный уровень прибыльности, ликвидности и минимизации рисков [3].

Основными ориентирами для дальнейшего развития Банка в 2009 году являются:

поддержание высокой деловой репутации и устойчивости;
увеличение объема проводимых операций и расширение спектра предоставляемых услуг, а также совершенствование этих услуг с учетом роста конкуренции на внутреннем финансовом рынке;
наращивание ресурсного потенциала, достаточного для поддержки роста активных операций Банка;
повышение инвестиционной привлекательности и прибыльности;
минимизация рисков банковской деятельности, особенно кредитных рисков, и сохранение высокого качества кредитного портфеля;
поддержание оптимального соотношения между ликвидностью и доходностью проводимых операций;
расширение клиентской базы среди предприятий среднего и малого бизнеса, а также физических лиц;
развитие розничного бизнеса за счет совершенствования существующих программ кредитования и привлечения вкладов;
продвижение пластиковых проектов и увеличение количества банкоматов;
расширение присутствия Банка в различных регионах страны;
формирование современной системы управления, соответствующей масштабу и сложности бизнеса, а также международным стандартам;
гибкая процентная и тарифная политика;
регулярный мониторинг спроса на банковские продукты;
эффективные процедуры внутреннего контроля и управления рисками;
создание коллектива квалифицированных и высококвалифицированных сотрудников, а также совершенствование системы мотивации труда.

Эти ориентиры отражают стратегические приоритеты Банка на предстоящий год и являются основой для разработки конкретных планов и целей, направленных на достижение успешного развития и поддержание устойчивости в условиях растущей конкуренции и меняющейся рыночной конъюнктуры.

В целях наиболее полной реализации имеющегося в настоящее время рыночного потенциала белорусского финансового рынка, основными принципами маркетинговой политики банка ставит концентрация и дифференциация. ББМБ в 2009г. будет в основном концентрировать свои усилия на малых предприятиях. Таким образом, маркетинговая политика банка будет, в основном, направлена на этот сегмент рынка. В отношении клиентов и услуг банк будет концентрировать усилия на деятельности, обеспечивающей наиболее высокие темпы увеличения своей доли рынка. В отношении линейки продуктов, банк будет в максимальной степени использовать свои возможности по созданию продуктов, отличающихся от продуктов, уже предлагаемых на рынке [4].

Сочетание банковских продуктов с профилем международных учредителей:

Цели:

Отношения с прессой и СМИ
Развитие клиентской базы
Рекламные и маркетинговые материалы
Укрепление корпоративной социальной ответственности
Внутренние коммуникации
Связь с общественностью

Ниша кредитования малого, среднего иленного бизнеса:

Ниша кредитования мелкого, среднего и малого бизнеса существует в Беларуси несколько лет. Программа микро-кредитования Европейского Банка Реконструкции и Развития действует здесь с 2001 года. Хотя программа и использует методологию кредитования, аналогичную той, что будет применять ББМБ, с акцентом на оценке платежеспособности клиентов, которые обычно отклоняются традиционными банками, совокупный портфель кредитов этой программы в Беларуси составляет всего 60,1 млн. долларов США, что менее 1% от общего объема банковских активов, и, вероятно, не удовлетворяет потребности малого бизнеса в стране. Учитывая внимание, которое уделяется развитию малого бизнеса, рынок кредитования в этом сегменте обладает неиспользованным потенциалом. Конкуренция на этом рынке со стороны банков растет, но пока не является острой. Кроме того, показатели Беларуси благоприятствуют началу работы в этой области (например, отношение общих банковских активов к ВНП), что указывает на неиспользованный потенциал на рынке банковских услуг.

Отсутствие специализированных банков:

В настоящее время в Беларуси нет банков или финансовых институтов, которые бы полностью посвящали себя обслуживанию нужд малого бизнеса. Хотя некоторые негосударственные банки, такие как Приорбанк и ВТБ, имеют программы поддержки малого бизнеса, этот сегмент не является их основным направлением деятельности. Они могут предлагать кредиты на сумму до 200 000 долларов США, что в определении ББМБ будет относиться к кредитам среднего бизнеса. Ни один из этих банков полностью не ориентирован на развитие продуктов и услуг, специально предназначенных для удовлетворения потребностей малого бизнеса.

Конкурентные преимущества ББМБ:

Конкурентное преимущество ББМБ будет основано на нескольких аспектах его специализации. Банк сосредоточит свои усилия в основном на малом бизнесе и разработает продукты и услуги, учитывающие специфические потребности этого сегмента рынка. В отличие от других банков, для которых этот сегмент не является основным, ББМБ сможет создать линейку продуктов, отвечающую уникальным требованиям малого бизнеса, что отличет его предложения от конкурентов.

Подход к развитию продуктов:

В основе развития продуктов банк будет учитывать потребности представителей малого бизнеса, такие как простота использования и быстрая обработка заявок, особенно для кредитных продуктов. Персонал банка пройдет специальное обучение по обслуживанию клиентов из числа малых предприятий. Таким образом, ББМБ создаст комфортную среду для целевого сегмента, что станет одним из его уникальных предложений на рынке.

Использование международного опыта:

С другой стороны, в отношении линейки продуктов банк будет максимально использовать международный опыт своих учредителей и управленцев. Он будет создавать продукты, отличающиеся от тех, что уже есть на рынке и которые были успешно протестированы в других странах. Таким образом, ББМБ сможет предложить новые и уникальные услуги для белорусского рынка.

В области валютно-обменных операций и расчетов для клиентов прямыми конкурентами ББМБ являются банки, расположенные в районе улиц Сурганова, Пулихова, Захарова и проспекта Независимости.

Конкурентами банка являются другие финансовые учреждения, активно нацеленные на предоставление услуг малому бизнесу и индивидуальным предпринимателям. К ним относятся такие банки, как ОАО «Приорбанк», ЗАО АКБ «Белросбанк», ЗАО «Минский Транзитный Банк», ООО «РРБ-Банк» и ОАО «Белгазпромбанк». Мы уделяем особое внимание малым предприятиям и индивидуальным предпринимателям, что делает нашу целевую аудиторию уникальной.

Будучи специализированным, ориентированным на кредитование индивидуальных предпринимателей [5], малого и среднего бизнеса, Белорусский Банк Малого Бизнеса имеет определенные преимущества, а именно:

Фокусированность и эффективность деятельности

Объективность и беспристрастность в финансовом анализе

Одной из ключевых особенностей ББМБ является фокусировка на малом и среднем бизнесе, что напрямую связано с мандатом организации по расширению рынка МСБ. Универсальные банки предлагают широкий спектр услуг для разных сегментов рынка, но ББМБ отличается глубоким пониманием потребностей малого и среднего бизнеса, что позволяет быстрее реагировать на изменения рынка и выдавать кредиты более эффективно.

Стратегия роста рынка МСБ

Стратегия ББМБ направлена на стимуление расширения рынка МСБ, что является прямым следствием мандата организации. Фокусируясь на одном сегменте рынка, малом и среднем бизнесе, ББМБ может предлагать специализированные решения и быстрее адаптироваться к потребностям клиентов в постоянно меняющейся экономической среде.

Несмотря на то, что некоторые банки Республики Беларусь осуществляют кредитование малого бизнеса, в процессе кредитования возникают определенные сложности [6].

В связи с этим ББМБ обладает уникальными конкурентными преимуществами:

Концентрация на кредитовании малого и среднего бизнеса: Банк полностью сосредоточен на предоставлении кредитов малым и средним предприятиям, что позволяет ему лучше понимать их потребности и предлагать индивидуальные решения.

Быстрое принятие решений: Клиенты ББМБ получают ответы по вопросам кредитования в течение трех рабочих дней или меньше после подачи необходимых документов. Быстрота обработки заявок, прозрачность процесса и стандартизированный подход являются ключевыми факторами успеха на рынке.

Повышение эффективности делопроизводства: Повышение эффективности работы сотрудников и снижение издержек для клиентов является основной целью ББМБ. Это будет достигнуто за счет постоянного обучения персонала и анализа рабочих процессов. В результате улучшится производительность сотрудников, а также сократятся временные затраты.

Оценка финансовых возможностей заемщиков: При оценке кредитоспособности потенциальных заемщиков банк использует различные методы, включая анализ исторического движения денежных средств и изучение конкретного бизнеса клиента. Это позволяет принимать обоснованные решения о выдаче кредитов и снижать риск неплатежей.

Внедрение стандарта кредитного анализа на основе движения денежных средств [7] в долгосрочной перспективе привело к снижению стартовых расходов на обработку кредитов и, косвенно, к увеличению прибыли путем эффекта масштаба или роста маржи.

Использование конкурентных преимуществ поможет банку к концу 2009 года завершить этап становления и начать расширение сети отделений в Минске и региональных центрах. Цель банка — стать лидером в обслуживании малого бизнеса в среднесрочной перспективе. Прогнозируемая эффективность работы кредитных специалистов и объем кредитования представлены в таблицах 1.3, 1.4, 1.5 и 1.6.

Таблица 1.3:

Прогноз эффективности работы кредитных специалистов:

	2009	2010	2011	2012
Количество кредитных специалистов	81	115	149	173
Кредиты на одного специалиста	57	61	63	66
Объем кредитов на одного специалиста (в евро)	356 276	376 936	383 738	391 021

Таблица 1.4:

Прогноз объема выданных кредитов:

	2009	2010	2011	2012
Количество выданных кредитов за период	6006	9282	12558	15597
Общее количество выданных кредитов	7038	16320	28878	44475
Кредиты, погашенные за период	4617	7032	9369	11469

Прогнозируемый объем кредитов к погашению в большой степени зависит от среднего срока кредита. Используя принцип консерватизма [8], мы прогнозируем минимальные сроки кредитов для минимизации рисков непогашения и валютных колебаний. Нижеприведенная таблица иллюстрирует ожидаемые объемы кредитования согласно консервативному сценарию:

Таблица 1.5



Объем выданных кредитов в период
Объем выданных кредитов нарастающим итогом
Чистый объем кредитов к погашению

Таблица 1.6



Рост доходов
Рост кредитного портфеля, %
Кредитный портфель/Общая сумма активов

План оказания услуг и организационная структура банка:

1.2 Сегментация клиентов

Для кредитных продуктов планируется разделить рынок на следующие с е гменты [9] :

Сегментирование клиентов ББМБ

Индивидуальные предприниматели и физические лица, занимающиеся бизнесом:

Это наиболее многочисленная группа клиентов ББМБ, с точки зрения количества.
У этой категории клиентов самый маленький средний кредитный лимит.
Особенностью этого сегмента является наличие среди его представителей индивидуальных предпринимателей.

Малый бизнес в сфере торговли, услуг и мелкого производства:

Второй по величине сегмент рынка кредитования ББМБ.
Клиенты из этой группы более требовательны к спектру предлагаемых банковских услуг.
Помимо стандартных кредитных продуктов, им необходимы расчетные счета, валютные операции, овердрафт и международные платежи.

Крупные предприятия с комплексными потребностями:

Этот сегмент представляет собой крупные компании, которым необходим полный спектр банковских услуг.
ББМБ может предложить этим предприятиям дополнительные финансовые услуги, такие как депозитная деятельность, выплата заработной платы сотрудникам, лизинг и факторинг.

Стратегия ББМБ:

initially, the focus was on attracting corporate clients such as insurance companies with high liquidity;
ББМБ планирует открыть не менее 5 региональных центров банковских услуг в первый год своей деятельности;
к 2012 году сеть будет состоять из 13 центров;
основной акцент будет сделан на малом бизнесе, и продукты/услуги будут разрабатываться с учетом специфических потребностей этого сегмента, отличая ББМБ от других банков (Рисунок 2.1, 2.2).

[Вставьте рисунки здесь]

В настоящее время в Беларуси нет банков или финансовых институтов[10], которые были бы ориентированы исключительно на предоставлению финансовых услуг этому сектору. Конкурентным преимуществом ББМБ является именно такая специализация.

2.2 Сегментация банковских продуктов

В соответствии с принципом концентрации все операции, выполняемые банком для своих клиентов, делятся на три категории:

Операции, связанные с привлечением и размещением средств. К ним относятся депозиты и кредиты.
Операции по обслуживанию счетов и платежей. Сюда входят переводы средств, оплата услуг и управление счетами.
Дополнительные услуги, такие как инвестиции, страхование и консультации по управлению финансами.

В качестве основного способа взаимодействия с клиентами предприятиями малого и среднего бизнеса предлагается система «Клиент-банк». Для повышения эффективности транзакций бизнесом среднего и малого масштаба ББМБ рассматривает возможность внедрения системы интернет-банкинга в качестве альтернативного способа доступа к счетам и услугам.

За осуществление банковских и других операций, банк взимает плату, соответствующую среднерыночному уровню [12].

Таблица платы за банковские услуги

Таблица 2.1: Плата за обслуживание счетов юридических и индивидуальных предпринимателей

Тип счета	Ежемесячная плата
Юридические лица без системы «Банк-клиент»	70 000 BYR
Индивидуальные предприниматели без системы «Банк-клиент»	35 000 BYR
Юридические лица с системой «Банк-клиент»	99 000 BYR

Плата за дополнительные операции:

Тип операции	Стоимость
Прием платежа в обработку	500 BYR
Прием платежного документа на инкассо	1 000 BYR
Проверка и визирование паспорта сделки	8 000 BYR
Обработка международного платежа в иностранной валюте	40 000 BYR
Обработка внутриреспубликанского платежа в иностранной валюте	15 000 BYR
Взнос наличных белорусских рублей на счет	1% от суммы
Снятие наличных белорусских рублей со счета	1% от суммы
Покупка иностранной валюты на бирже	0,3% от суммы
Обработка платежа без открытия счета	15 000 BYR

Кредитный продукт для бизнеса

Таблица 2.2: Параметры основного кредитного продукта для юридических лиц

Параметр	Описание
Цель использования	Оборотный капитал (пополнение, диверсификация складских, товарных, сырьевых материалов), реконструкция или постройка новых офисных помещений или производственных мощностей.
Минимальный объем кредита	Не менее 500 BYR
Средний размер и срок кредита	Экспресс: 1 500 BYR, 3-9 месяцев Микро: 4 000 BYR, 9-12 месяцев Малый: 30 000 BYR, 15-18 месяцев Средний: 50 000 BYR, 20-24 месяцев
Максимальный объем кредита	До 200 000 BYR (и далее по согласованию)
Срок кредита	До 36 месяцев (до 12 месяцев для оборотного капитала)
Процентная ставка	Фиксированная, зависит от стоимости финансовых ресурсов
Комиссия	1,5% от суммы выданного кредита
Вклад заемщика в стоимость проекта	Индивидуальный подход, оценка проекта
Штрафные санкции за досрочное погашение	Отсутствуют
Обеспечение	Материальные ликвидные активы бизнеса или частных лиц, включая обеспечение третьими сторонами, личная гарантия владельца бизнеса. Приобретение активов, личные и корпоративные гарантии. В некоторых случаях дополнительное обеспечение
Иные условия	Страхование жизни владельца бизнеса, одобренного ББМ, страхование обеспечения на сумму равную 100% объема кредита, включая проценты

Сотрудничество со страховыми компаниями

Банк планирует сотрудничать с не менее тремя страховыми компаниями, чтобы повысить эффективность обслуживания клиентов. Это позволит предложить дополнительные услуги по страхованию жизни и активов для заемщиков.

Для работы с каждым сегментом (индивидуальные предприниматели, микро, малый и средний) бизнеса разработан отдельный свод правил в рамках общей методологии [13].

Он выражается в форме внутренних локальных актов, регулирующих процедуры отбора клиентов, обработки заявок, финансовой и юридической экспертизы, финансового и нефинансового анализа, процесса выдачи кредита и мониторинга. При наличии положительной кредитной истории повторные клиенты получают сниженную (0,25% — 0,50%) процентную ставку при получении последующего кредита, что стимулирует кредитную дисциплину.

2.3 Организационный план банка

Система управления банком сформирована с учетом требований законодательства к закрытым акционерным обществам, объема совершаемых операций и уровня рисков, принимаемых банком. В основу системы управления будут положены следующие принципы [14] :

Разделение полномочий и ответственности в банковском управлении

Четкое распределение ролей на всех уровнях

Одним из ключевых принципов эффективного управления банком является четкое разграничение функций и обязанностей на разных уровнях иерархии. Это обеспечивает прозрачность, подотчетность и ответственное принятие решений. Разделение полномочий должно быть следующим:

Общее собрание акционеров: akционеры принимают участие в стратегическом планировании, избрании совета директоров и утверждении важных финансовых решений. Они представляют интересы собственников и обеспечивают устойчивое развитие банка.
Совет директоров: совет директоров отвечает за надзорную деятельность, установление стратегического направления развития банка и обеспечение соблюдения нормативных требований. Директоры выбираются акционерами и представляют их интересы в совете.
Председатель Правления банка: председатель правления является главным исполнительным директором банка. Он отвеча́ет за реализацию решений совета директоров, управление повседневной деятельностью банка и обеспечение его прибыльности. Председатель работает в тесном сотрудничестве с руководством банка для достижения целей организации.
Руководители подразделений: руководители основных направлений деятельности банка (например, розничный банкинг, инвестиционный банковский бизнес) отвечают за реализацию стратегии банка и управление своими подразделениями. Они обеспечивают эффективную работу своих команд и достижение финансовых показателей.
Сотрудники: сотрудники банка выполняют повседневные задачи, связанные с обслуживанием клиентов, операционной деятельностью и соблюдением нормативных требований. Они являются основой банка и напрямую влияют на его репутацию и успех.

Принцип «четырех глаз» при принятии решений Председателем Правления

Председатель Правления банка должен учитывать различные точки зрения при принятии важных решений, особенно в таких ключевых областях, как управление рисками, маркетинг, инвестиции и расходы:

Риски: Председатель должен рассматривать потенциальные риски и принимать решения, обеспечивающие их эффективное управление. Это включает оценку кредитных рисков, рыночных рисков, операционных рисков и других видов рисков, с которыми сталкивается банк.
Маркетинг: При принятии решений о маркетинговой стратегии Председатель следует учитывать мнения руководителей маркетинговых подразделений, чтобы обеспечить соответствие кампаний потребностям рынка и целей банка.
Инвестиции в основные фонды: Председатель должен балансировать между долгосрочными инвестиционными планами и краткосрочными операционными потребностями. Это включает оценку возможностей роста, рентабельности инвестиций и их влияния на финансовое положение банка.
Расходы: При принятии решений о расходах Председатель следует консультироваться с руководителями различных подразделений, чтобы обеспечить эффективное распределение ресурсов и достижение целей банка без ущерба для его устойчивого развития.

Принцип «четырех глаз» обеспечивает тщательное рассмотрение решений Председателя Правления, что способствует более взвешенному подходу к управлению рисками и стратегическому направлению развития банка.

Эффективное использование результатов внешнего аудита и внутреннего контроля деятельности банка [15].

С самого начала своей деятельности банк создал следующие советы и управленческие комитеты для обеспечения наивысшего качества корпоративного управления:

Совет директоров:

Совет директоров
Служба внутреннего аудита
Кредитный комитет (для кредитов объемом свыше полномочий Правления банка)
Комитет управления активами и пассивами

Правление банка:

Комитет управления активами и пассивами
Кредитный комитет
Комитет по развитию новых продуктов

Эти советы и комитеты помогают обеспечить эффективное управление банком, соблюдение нормативных требований и защиту интересов акционеров и вкладчиков.

— С учетом ограничений, установленных соответствующими комитетами в области рисков, часть полномочий на основании доверенностей делегирована Председателям, руководителям структурных подразделений банка и их сотрудникам, в соответствии с положениями о подразделениях и должностными инструкциями [16].

Организационная структура банка εξελляется вместе с расширением его деятельности, увеличением объема операций и развитием инфраструктуры. Основными принципами, лежащими в основе организационной структуры, являются:

Принципы организационной структуры:

Ударность управления: эффективное управление требует четкой иерархии и распределения обязанностей.
Функциональная специализация: специалисты должны заниматься конкретными функциями, что повышает их компетентность и эффективность.
Дивизионный принцип: разделение банка на функциональные подразделения (дивизии) позволяет оптимизировать управление и координацию деятельности.
Модульность: модули или блоки, составляющие организационную структуру, должны быть достаточно гибкими для адаптации к изменениям.

Организационная структура:

Организационная структура банка представлена в виде дивизионной иерархии с функциями, ориентированными на клиентов и операции (приложение 4).

На высшем уровне находится Совет директоров, отвечающий за стратегическое направление и управление рисками. Ниже него расположен исполнительный комитет, осуществляющий оперативное управление банком.

Функциональные подразделения делятся на два типа: «ориентированные на клиентов» (маркетинг, розничные операции) и «ориентированные на операции» (финансовый контроль, операционная деятельность).

Каждое подразделение имеет свою дивизионную структуру с четко определенными функциями и обязанностями. Дивизии могут быть функциональными (например, маркетинговая дивизия), продуктовыми (отделы по конкретным продуктам) или географическими (отделы по регионам).

Эта организационная структура обеспечивает эффективное управление, координацию и адаптивность к меняющимся условиям рынка.

Клиенто-ориентированность [17] (клиент будет контактировать с банком в рамках одного, а при индивидуальном обслуживании — двух структурных подразделений банка).

Помимо принципов, положенных в основу системы управления банком в целом, при распределении функций, полномочий и ответственности между подразделениями и их должностными лицами, учитывается следующее. Каждое из подразделений банка условно относиться к одной из трех групп: обслуживание клиентов, обработка операций и администрация [18].

Такое разделение функций позволит:

четко сформулировать задачи для каждого подразделения, особенно важно исключить негативное влияние увеличения объема обработанных операций на продажи;
избежать конфликта интересов при разработке и внедрении систем управления рисками и внутреннего контроля;
точно оценить связь между оплатой труда персонала и достижением целей подразделениями, финансовыми результатами банка в целом и возникновением негативных рисков.

Сочетание принципа ориентации на клиента с четким разделением обязанностей по разработке, внедрению, обслуживанию, продаже банковых продуктов и обработке транзакций создает основу для системы контроля качества (контроллинга), которая позволяет планировать и анализировать эффективность банка в отношении каждого клиента, продукта, подразделения и компонента инфраструктуры.

Начальная организационная структура включает минимальный набор подразделений, необходимых для функционирования банка сразу после государственной регистрации.

Исходя из принципа клиентно-ориентированности для обслуживания сегмента малого и среднего бизнеса [19], организованы кредитный отдел и управление операционного обслуживания.

Отдел кредитования направлен на продажу кредитных и других банковских продуктов ИП, малому и среднему бизнесу. Поэтому в число основных функций этого отдела входят: консультирование по вопросам банковской деятельности, прием и предварительная проверка документов для открытия счетов, получение финансирования, подготовка заключений о кредитных операциях, администрирование кредитного портфеля, привлечение средств от юридических лиц, ведение базы данных CRM-системы.

Управление операционного обслуживания нацелено на обработку всех операций клиентов по их счетам, включая валютный контроль операций, связанных с внешнеэкономической деятельностью [20].

Для проведения операций на межбанковском рынке с целью управления активами и пассивами был организован отдел «Межбанк».

Управление частных клиентов было создано для обслуживания физических лиц, в основном мелких предпринимателей и владельцев небольших предприятий. Поскольку банк не имеет права привлекать средства физических лиц во вклады в первые два года своей деятельности, на начальном этапе управление будет сосредоточено на разработке, внедрении и продаже валютно-обменных и расчетных продуктов для физических лиц, а также на удовлетворении потребностей малых предприятий в операциях с денежной наличностью.

В управлении операционного обслуживания есть два отдела:

Отдел денежного обращения:
- Осуществляет операции с денежными средствами в кассах и пунктах обмена валюты (ПОВ);
- Обеспечивает кассу и ПОВ денежными средствами;
- Управляет деятельностью ПОВ.
Отдел перевозки ценностей.

Для обработки всех операций, по которым выступает банк, существует управление учета и отчетности под руководством главного бухгалтера. На начальном этапе в это управление входят два отдела:

Отдел внутрибанковского учета и отчетности:
- Обеспечивает налоговый учет и отчетность;
- Ведет учет заработной платы, хозяйственных операций банка, основных средств, нематериальных активов и материалов в эксплуатации;
- Управляет операциями с наличными денежными средствами;
- Формирует документы дня;
- Контроль правильности бухгалтерского учета в банке;
- Хранит первичные документы, служащие основанием для бухгалтерского учета;
- Предоставляет бухгалтерскую отчетность.
Отдел обработки банковских операций. На данный отдел возложены следующие функции: расчеты, бухгалтерский учет и отчетность по кредитно-депозитным, валютно-обменным и другим межбанковским операциям, биржевым операциям, операциям с ценными бумагами, учет операций по счетам «лоро» и «ностро», бухгалтерский учет валютно-обменных операций с предприятиями малого бизнеса и физическими лицами, депозитов юридических лиц, кредитных операций с предприятиями малого бизнеса [21].

В непосредственном подчинении у Руководителя банка находятся подразделения, отвечающие за административную поддержку:

Администрация: секретариат, контроль за исполнением указаний руководителя, обработка корреспонденции, архивное дело и правовое/кадровое обеспечение;
Хозяйственный отдел, отвечающий за техническое обслуживание зданий и помещений банка, а также материально-техническое обеспечение его деятельности;
Информационно-технический отдел, обеспечивающий информационно-техническую поддержку всех процессов в банке;
Отдел безопасности, защищающий экономические и информационные интересы банка, борющийся с отмыванием денег и обеспечующий безопасность данных;
Отдел управления рисками, разрабатывающий финансово-хозяйственный план, определяющий размер платы за банковские услуги, осуществляющий контроллинг и готовящий отчетность по управлению кредитным риском в финансовых институтах и рыночному риску.

Кроме того, руководители банка и некоторых его подразделений являются членами комитетов, где они реализуют свои полномочия.

Для принятия коллегиальных решений в области кредитного риска, связанного с клиентами банка, под председательством Руководителя банка организована деятельность кредитного комитета, состав которой определен и включает в себя помимо Руководителя, начальника отдела кредитования, начальника отдела безопасности и юрисконсульта [22].

Особенностью организационной структуры банка на начальном этапе является объединение должностей главного бухгалтера и начальника управления учета и отчетности, а также функций управления операционным обслуживанием, расчетного отдела и отдела денежной наличности. По мере развития банка структура будет меняться и развиваться. Увеличение количества клиентов и объемов операций приведет к следующим изменениям:

Создание управления обработки банковских операций с двумя отделами, отвечающими за обработку межбанковских, кредитных и розничных операций;
Преобразование административно-правового отдела в управление, включающее юридический отдел и секретариат;
Расширение состава отдела кредитования за счет увеличения количества сотрудников.

Помимо увеличения объемов операций, изменения в организационной структуре обусловлено необходимостью совершенствования системы управления рисками. В первую очередь это коснется кредитного риска, связанного с клиентами банка [23].

На базе отдела кредитования было создано управление корпоративных клиентов, имеющее в своем составе два отдела: отдел продаж и отдел администрирования кредитных операций. В отделе администрирования кредитных операций сосредоточены функции мониторинга финансового состояния заемщиков-предприятий малого бизнеса [24], проверки залогов, классификации кредитной задолженности [25], сбора кредитных платежей.

контроль функционирования системы управления банковскими рисками, который осуществляется на постоянной основе [26];
контроль распределения осуществляемых полномочий при совершении банковских операций и сделок, который осуществляется на основании локальных нормативных правовых актов банка, определяющих функциональные полномочия структурных подразделений и полномочия работников при совершении банковских операций и других сделок;
контроль над управлением информационными потоками и обеспечением информационной безопасности, который осуществляется на основании информации о деятельности банка;
мониторинг системы внутреннего контроля, который осуществляется на постоянной основе в порядке наблюдения за функционированием системы внутреннего контроля на всех уровнях управления [27].

Внутренний контроль в банке регулируется конкретными локальными нормативными актами, которые определяют взаимодействие структурных подразделений в рамках системы внутреннего контроля. Роль руководителей этих подразделений и сотрудников банка четко определена соответствующими положениями о подразделениях и должностными инструкциями.

Эффективность внутреннего контроля как системы повышается за счет мероприятий по кадровому обеспечению, рациональной организации документооборота, эффективной работы отдела внутреннего аудита. Важным аспектом является также устранение конфликта интересов при распределении функций между подразделениями и сотрудниками.

К обязательным элементам кадрового обеспечения относятся:

выработка, утверждение и неукоснительное следование квалификационным требованиям, предъявляемым к руководителям и сотрудникам структурных подразделений [28];
тестирование сотрудников на предмет соответствия квалификационным требованиям при приеме на работу и в дальнейшем не реже одного раза в год;
проверка потенциальных сотрудников банка на предмет конфликтов с законодательством.

Обязательные элементы организации документооборота:

Хранение печати банка у главного бухгалтера.
Оригиналы договоров и других документов, из которых вытекают права и обязанности банка, должны храниться исключительно в отделениях, занимающихся операциями.
Необходима формализованная процедура временной выдачи оригиналов документов из этих отделов.
Отделения банка должны работать с копиями и электронными версиями документов, которые хранятся в отделах обработки операций.

Это основные элементы организации эффективного документооборота в банке.

— организация электронного документооборота, обеспечивающего доступность локальных нормативных правовых актов для ознакомления соответствующими сотрудниками, контроль исполнения приказов и распоряжений Председателя Правления, решений коллегиальных органов банка [29].

Обязательные элементы организации работы отдела внутреннего аудита:

подчинение отделу внутреннего аудита Совета директоров банка;
проведение ежеквартального мониторинга системы внутреннего контроля.

Мониторинг системы внутреннего контроля должен осуществляться совместно Советом директоров, Правлением банка, службой внутреннего аудита и сотрудниками банка. Результаты такого мониторинга необходимо обобщать и предоставлять учредителям банка на регулярной основе.

Основой исключения конфликта интересов служить организационная структура банка [30].

Разделение функций по обслуживанию клиентов, развитию бизнеса и совершению межбанковских операций от функций по обработке транзакций

Разделение обязанностей между подразделениями, ответственными за обслуживание клиентов, развитие бизнеса и проведение межбанковских операций, с одной стороны, и отделениями, занимающимися обработкой транзакций, с другой, является важным шагом для повышения эффективности и снижения рисков.

Преимущества разделения функций:

Уменьшение операционного риска: Отделение процессов обслуживания клиентов, развития бизнеса и проведения межбанковских операций от обработки транзакций позволяет избежать ситуаций, когда руководители и сотрудники принимают решения, направленные на увеличение доходности за счет повышения операционного риска. Например, они могут соглашаться на более рискованные операции или игнорировать необходимые меры контроля для снижения рисков.
Предотвращение участия в противозаконной финансовой деятельности: Разделение обязанностей снижает вероятность того, что сотрудники подразделений по обслуживанию клиентов и развитию бизнеса будут вовлечены в незаконные финансовые схемы или операции. Они будут менее склонны игнорировать правила и нормативные требования, если их функции четко отделены от процессов, связанных с потенциально рискованной деятельностью.
Управление рыночными рисками: Разделение функций по совершению межбанковских операций от управления и контроля за рыночными рисками позволяет избежать принятия решений о повышении рисков без надлежащего обоснования. Сотрудники, отвечающие за межбанковские операции, могут быть под давлением со стороны руководителей или клиентов для увеличения доходности, что может привести к принятию необоснованных рисков.
Кредитный контроль: Принятие кредитных решений должно осуществляться только в рамках работы кредитного комитета. Это предотвращает ситуацию, когда сотрудники подразделений по обслуживанию клиентов и развитию бизнеса принимают решения о предоставлении кредитов или увеличении кредитных лимитов без надлежащего анализа рисков и соответствия нормативным требованиям.

Эффективное разделение обязанностей между подразделениями обеспечивает более тщательный контроль, снижает вероятность ошибок и нарушений, а также способствует принятию обоснованных решений, которые в конечном итоге приносят пользу банку и его клиентам.