1. Резюме
Основные направления деятельности больницы:
диагностика заболеваний; стационарная медицинская помощь; традиционная медицинская деятельность; фармацевтическая больничная деятельность; медико-педагогическая деятельность.
Сущность предлагаемого проекта:
Переоборудование недооснащенного здания инфекционного корпуса в реабилитационный центр, представляющий собой гостиничный комплекс проблемно ориентированный на оказание традиционных медицинских услуг (траволечение, акупунктура, мануальная терапия, массаж…)
Сроки и этапы реализации:
1) уточнение основных положений бизнес-плана и рынка оказания гостиничных услуг в г. Москве (июль 1995 г.);
2) поиск западного инвестора (кредитора) для реализации проекта;
3) отделка здания реабилитационного центра в соответствии с международными нормами;
4) обеспечение окупаемости инвестиционного проекта, возврат инвестированного капитала (1996-2004 гг.);
5) получение прибыли от реализации проекта (с 2005 г.).
Ориентировочная стоимость проекта — 18 млн. $US.
Проект реализуется за счет акционерного капитала.
Срок окупаемости проекта — 7 лет.
Аккумулированная прибыль за срок реализации проекта (10 лет) — 40.569 млн. $US.
Внутренняя процентная ставка — 9.9%.
2. Целесообразность развития проекта
2.1. Текущее состояние объекта
Рассматривается здание — каркасное, 4-х и 6-ти этажное (включая технические этажи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982-85 годы. В настоящий время здание около 9-ти лет находится в состоянии консервации. Отделочные работы не выполнялись.
Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов США.
2.2. Цели проекта
Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сроки. В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств инвесторов в оборудование существующего здания.
Создание реабилитационного центра, оказывающего гостиничные услуги и проблемно ориентированного на оказание медицинских услуг (траволечение, массаж, костоправление и т.д.). Существенно повысит эффектность функционирование клинической больницы и введет новые виды услуг для ее клиентов.
2.3. Сильные и слабые стороны проекта представлены в таблице 1.
|
Таблица 1- Характеристика реабилитационного центра |
||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||
3. Оценка возможностей рынка
3.1. Описание предоставляемых услуг
Основные направления деятельности реабилитационного центра на рынке услуг:
1) предоставление одноместных гостиничных номеров класса люкс (100 номеров) и полулюкс (30 номеров) на определенный срок;
2) сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв. м);
3) сдача в аренду под офисы (2500 кв.м.)
В реабилитационном центре будут оказываться все виды гостиничных услуг, предлагаемых классом «4 звезды» (ресторан, кафе, сауна…). Кроме того будут предоставляться следующие медицинские услуги:
• Диагностика:
— клинико-диагностические, биохимические, бактериологические, иммунологические, серологические исследования;
-лабораторная ВИЧ-диагностика, биологический контроль, патологическая анатомия, радиологическая, рентгенологическая, ультразвуковая, функциональная, эндоскопическая диагностика.
|
Таблица 2. Переменные данные для характеристики гостиниц |
||||||||||||||||
|
• Стационарная медицинская помощь взрослым по специальностям:
-аллергология, анестезиология, реаниматология, гастроэнтерология, гематология, гинекология, дерматовенерология, диетология, кардиология, косметология: -терапевтическая, хирургическая; лечебная физкультура, невропатология, онкология, отоларингология, офтальмология, проктология, протезирование: зубное; психотерапия, пульмонология, радиология, рентгенология, стоматология: — терапевтическая, хирургическая; терапия; токсикология, травматология и ортопедия, трансфизиология: клиническая; урология, физиотерапия, хирургия: гнойная, общая, эндокринология, эндоскопия.
Стационарная медицинская помощь детям по специальностям:
— аллергология, анестезиология и реаниматология, гастроэнтерология, диетология, дерматовенерология, кардиология, лечебная физкультура, невропатология, неотатология, нефрология, отоларингология, офтальмология, педиатрия, психиатрия (психоневрология), психотерапия, рентгенология, стоматология: терапевтическая, хирургическая;
травматология и ортопедия, трансплантация органов и (или) тканей человека; трансфизиология: клиническая; урология, физиотерапия, хирургия: гнойная, общая эндоскопия.
• Традиционная медицинская деятельность: акупунктура, мануальная терапия, массаж.
• Медико-педагогическая деятельность: логопедия.
• Фармацевтическая больничная деятельность: фармацевтическое больничное производство и контроль его качества, фармацевтический внутрибольничный контроль, закупка медикаментов, хранение мелких партий медикаментов.
Вспомогательная медицинская деятельность:
• выполнение сервисных услуг (монтаж, накладка, ремонт, техническое обслуживание медицинских изделий и медицинского оборудования);
• выполнение метрологических услуг (только для госпредприятий);
• организация, ремонт, оформление медицинских кабинетов (рентгенологических, физиотерапевтических, лабораторных, аптек, стерилизационных).
Трансфузиология производственная.
Медицинский менеджмент: организация медицинской помощи.
Медико-технический менеджмент: организация производства, закупки и торговля изделиями медицинской техники, предметами медицинского назначения и лекарственными средствами.
Организационно-методический менеджмент: маркетинговые услуги (формирование и управление рынком медицинских услуг).
Обязательная медицинская деятельность: государственные мероприятия по мобилизационной подготовке, ГО и службе экстренной медицинской помощи в чрезвычайных ситуациях.
Медицинская статистика.
Организация донорства.
Новые медицинские технологии (профилактика, диагностика, лечение, медицинская реабилитация): апробация и внедрение.
Новые медицинские приборы, аппараты, лечебно-диагностические комплексы, апробация, внедрение.
Новые диагностические средства, лекарственные и биологически активные вещества и препараты: апробация и внедрение.
Санитарное просвещение.
Медико-образовательная деятельность (подготовка специалистов со средним специальным медицинским образованием) по специальностям: лабораторная диагностика (фельдшер-лаборант, медицинский технолог); сестринское дело (медицинская сестра широкого профиля, организатор, преподаватель сестринского дела, медицинская сестра детских лечебно-профилактических учреждений, медицинская сестра реабилитационная).
3.2. Анализ конкурентов
В настоящее время отсутствуют конкуренты по полному спектру предоставляемых реабилитационным центром услуг. Поэтому будем рассматривать конкуренцию по отдельным видам деятельности, заданным настоящим бизнес-планом.
В Москве существует порядка 170-200 гостиниц (включая ведомственные и министерские). Из них было обследовано 66 гостиниц. В процессе обследования из рассмотрения исключались наиболее престижные гостиницы (примерно 10 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»).
Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась в самостоятельные гостиницы. Около десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную информацию.)
Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $6 до $300.
Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для россиян в полтора — два раза.
Примерно в одной трети гостиниц помещения под офисы сдаются по договоренности с дирекцией, всего в двух — сдаются всем по фиксированным расценкам.
В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще нельзя поселиться.
Как правило, для заселения групп жильцов администраторы хотят уведомления за неделю.
Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно кредитные карточки) гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.
Валюта и кредитные карточки, как и ожидалось, принимаются лишь в нескольких, самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются пункты обмена валюты).
Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных помещений и неподдающимся точному анализу ценообразованием. Последнее, разумеется, относится к вторичному рынку аренды, т.к. на первичном офисном рынке все строго.
На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако спрос в большей степени приходится на офисы специализированных бизнес-центров и реконструированных офисных зданий, несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200$/кв.м. общей площадью в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные иностранные международные компании.
Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по площади (1-3 арендатора) — порядка 800-2000 долларов/кв.м. в год. Однако это немногим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость аренды: 200-800$/кв.м в год. Что касается специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве нет ни одного бизнесцентра, удовлетворявшего бы всем параметрам или классности.
Недостатки бизнес-центров:
гостиница «Славянская» — близость к вокзалу, гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.
Ленинский пр-т — неудобная, непрестижная для офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.
ЦМТ (Краснопресненская наб.) — российский сервис, однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет вперед, (по неофициальным данным, свободные площади есть только в гостинице «Славянская», по причине очень высоких арендных ставок.
В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют следующие факторы:
• расположение офиса;
• качество помещения;
• наличие телефонных линий;
• дополнительные услуги управляющей фирмы;
• срок арендного договора.
Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.
В настоящее время арендная месячная плата для квартир составляет $200 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует низкому качеству квартиры, т.е. — «хрущевка», минимум или полное отсутствие мебели, отсутствие телефона и дальнее расстояние.
Средняя цена по Москве для однокомнатных квартир (за садовым кольцом) составляет $250 и 300. Удаленным районом Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную квартиру, (р-н «Теплого стана» и т.п.). В районе м. Ленинский проспект стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру, причем качество весьма среднее.
В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы. Ниже приводится таблица стоимости жилья в Москве.
3.3. Клиент-ориентированная политика бизнеса
Основные принципы по созданию клиент-ориентированной структуры.
Многоуровневая система маркетинга:
укрепление передней линии работы с клиентом;
активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
организация внутреннего маркетинга;
переход на стратегический уровень мышления и развития;
клиент-ориентированная политика создаваемого акционерного общества предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию.
Потенциальными потребителями услуг реабилитационного центра традиционной медицины могут стать:
• прибывшие на лечение (10%):
• родственники пациентов (10%);
• зарубежные туристы (60%);
• отечественные бизнесмены (20%).
При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:
— до 20 лет (2%); с 20 до 30 лет (30%);
— с 30 до 40 лет (22%); с 40 до 50 лет (21%);
— с 50 до 60 лет (0%); — свыше 60 лет (25%).
Для продвижения товара непосредственно до потребителя будут использоваться следующие каналы распределения:
— туристические фирмы;
— страховые компании;
— аэропорт «Шереметьево 2»;
— непосредственная работа с физическими лицами.
4. Стратегический план
4.1. Ценообразование
Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для реабилитационного центра традиционной медицины:
• поддержание имиджа;
• получение максимальной прибыли;
• стать лидером по качеству услуг (гостиничных, медицинских).
Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество — высокая цена.
Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на размещение больных в Клинической больнице.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в том числе в зависимости от:
• присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в том числе низкого качества);
• возможной реакцией потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.
Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).
4.2. Продвижение услуг
В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль маркетинговых подходов в организации продвижении услуг на рынке.
Значительно повысится роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.
Исходя из вышеизложенного сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (ранжированных по значимости):
• политика обслуживания, обучение персонала;
• политика ценообразования (рассмотрено в разделе 4.1);
• создание фирменных проспектов (реабилитационного центра, и на первом этапе — клинической больницы);
• Public relations:
• определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;
• объективность рекламы;
• стиль работы и поведения работников компании;
• организация выступления руководителей в печати, на телевидении и т.п.;
• спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения;
• благотворительность;
• создание фирменного стиля.
Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).
5. Технический план реализации проекта
Полный расчет сметы на завершение строительства реабилитационного центра традиционной медицины приведен в смешанных ценах 1984 — 1991 гг.
В конце указан краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта (в ценах 1991 года) (Таблица 3.).
Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:
• омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
• омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
• восстановление поврежденных участков панелей;
• заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
• восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;
• очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
• ремонт отдельных внутренних водостоков.
В процессе производства восстановительных работ вести наблюдение за состоянием несущих конструкции здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.
6. Организационный план
6.1. Инициатор проекта
Больница является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на правах оперативного управления, имеет самостоятельный баланс со своим наиме-нованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица. Больница создана в 1973 году.
Главная территория больницы занимает площадь 898.530 кв. м., в том числе автобаза — 19/38 кв. м. Эта территория содержит 21 строение общей площадью 22.446 кв. м.
Площадь филиала -29.870 кв. м содержит 6 строений общей площадью 3.822 кв. м.
Клиническая больница первая получила лицензию по ОМС, первая начала коммерческое использование коек.
|
Таблица 3. Перечень работ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Таблица 4. Размер уставного фонда и распределение акций |
||||||||||||
|
В клинической больнице внедрена компьютерная томография, активно стала развиваться эндоскопическая хирургия, разработаны и применяются новые методы лечения (метод установки фильтров в нижнюю полую вену при угрозе тромбоэмболии, экстрокомпоральные методы очистки крови, новые методики очистки и подготовки инструментов к стерилизации).
6.2. Институт консультантов
Центр управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем при Международном научно-исследовательском институте проблем управления имеет гибкую подвижную структуру, включающую как собственный штат сотрудников, так и приглашаемых в рамках обширной деловой сети высококвалифицированных отечественных и зарубежных специалистов различного профиля (экономистов, юристов, психологов, управленцев, маркетологов, математиков-программистов и др.), временно привлекаемых к работе преимущественно на конкурсной основе. Работу с клиентом выполняет специально сформированная и ориентированная на него команда экспертов и консультантов по управлению. Персонал центра обладает достаточным потенциалом, чтобы на мировом уровне решать задачу развития и продвижения клиента, в чем он видит свою основную миссию.
Директор Центра: Райниш — руководитель группы консультантов, ведущий полевой консультант по управлению в России, имеет многолетний опыт практического консультирования в стране и за рубежом.
6.3. Организационно-правовая форма реализации проекта
Реализация проекта предполагается в форме общества с ограниченной ответственностью с участием иностранного капитала и юридическими лицами в качестве учредителей.
Наименование Компании: «Мединвест» (г. Москва).
Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит восемнадцать миллионов долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Альтернативой представляемому плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.
 |
|
Рис. 1. Структура организации |
6.4. Структура управления
Цель данного раздела — разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Требования к системе управления:
• адекватность назначения и функции управляющих структур целям и стратегии фирмы;
• восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
• способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
• жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;
• соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• введение (по необходимости) института референтов для расширения и фильтрации информационных потоков, информационного обмена между подразделениями без задействования руководителей, подготовки проектов управленческих решений и контроля за их исполнением;
• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.
Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль за деятельностью управляющей компании.
Управляющая компания осуществляет оперативное руководство реабилитационным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном виде бизнеса).
Клиническая больница по договору с реабилитационным центром оказывает его клиентам дополнительные платные медицинские услуги.
При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.
7. Финансовый план. График погашения кредита
Результаты расчетов за период 10 лет в ежегодном разрезе приводятся в табличной форме и вынесены в Приложение 2.
Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.
7.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура
Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн. $, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.
Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант — привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн. $ по ставке 12% годовых).
7.2. Анализ эффективности вложений
1. Издержки производства:
• эксплуатационные расходы ($18000000 в год);
• амортизация здания ($320000 в год), начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) — 2% годовых;
• заработная плата персонала ($360000 в 1996 год (1-й год эксплуатации)) — 41% от фонда заработной платы.
2. Структура поступлений:
• плата за предоставляемые номера ($4380000 в год);
• аренда офисов ($ 1500000 в год);
• аренда складов ($400000 в год);
• дополнительные доходы за счет инициированных реабилитационным центром видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) — 30% от дохода гостиницы ($1314000 в год).
3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):
• результаты от реализации проекта;
• аккумулированные результаты от реализации проекта;
Срок начала возврата средств — 1996 г. (2-й год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования — 9 лет).
Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1466000.
Результаты расчетов финансового плана показывают достаточную эффективность проекта (внутренняя процентная ставка — 9.9%) и привлекательность для вложения финансовых средств для зарубежных инвесторов и кредиторов).
8. Структура рисков и меры по их предотвращению
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу самому существованию компании являются:
переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);
высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового вида бизнеса);
наличие на рынке других в настоящее время более сильных конкурирующих организаций требует неординарных усилий для завоевания рыночной ниши за полгода — год.
8.1. Политические риски связаны нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению рисков:
• выработка внутренней налоговой политики;
• формирование внешней деловой среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
• активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
• придание учреждению статуса медицинского.
8.2. Юридические риски обусловлены несовершенством законодательства нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласия учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков подрядчикам.
Меры по снижению риска:
• четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
• привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
• выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
8.3. Технические риски связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.
Меры по снижению риска:
• ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
• заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
• страхование технических рисков.
8.4. Производственные риски возникают в первую очередь в связи с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых слуг.
Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.
Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
Существенным риском может явиться отсутствии высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).
Меры по снижению риска:
• четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
• ускоренная разработка дизайн-концепции, включая критерии качества;
• разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;
• обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
• подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
8.5. Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:
• социальная напряженность в коллективе;
• дефицит, текучесть профессиональных кадров;
• наличие деструктивной позиции;
• напряженность в цепочке «собственник — администрация — коллектив.
Меры по снижению риска:
• подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости — обучение;
• выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;
• система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
• разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
8.6. Маркетинговые риски связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов (раздел 3.2) показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска:
• создание сильной маркетинговой службы;
• разработка маркетинговой стратегии;
• разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии);
• управление по результатам;
• разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий; создание реабилитационного центра;
• проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
8.7. Финансовые риски связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 2) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров реабилитационного центра приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска:
• неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
• разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;
• обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;
• использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;
• выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость современного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержаться, настолько задержится начало проекта.
Таким образом инвестиции — это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска:
• разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
• разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;
• проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Следовательно главные угрозы реализации проекта связаны с финансовыми и маркетинговыми рисками и требуют неотложных мер.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
• проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
• проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
• организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой, диверсификацией и обеспечивающих:
• формирование имиджа АО;
• высокую экономическую эффективность проекта;
• минимизацию риска;
• формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
• поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Финансовые оценки для альтернативных сценариев:
1. Вариант приведен в финансовом плане.
2. Выход на стоимость гостиничного номера на уровень среднерыночных цен г. Москвы ($200 за номер «люкс»).
3. Снижение затрат на ремонт и модернизацию объекта до $4000000
4. 100%-ная заполняемость номеров.
5. Приоритет окупаемости инвестора (до наступления окупаемости 80% получаемой прибыли поступает инвестору; после окупаемости затрат для инвестора прибыль делится в соотношении 20 : 80 для инвестора и собственника.
Приложение 2
Финансовый план
|
Таблица 1- Капиталовложения в проект (динамика и структура), тыс. $US |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Таблица 2. Источники финансирования, тыс. $US
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Таблица 3. Расчеты по кредиту, (тыс. $US) |
Проценты по кредиту 12% годовых
Выплаты: раз в год
Суммарные выплаты по кредиту 0,0 тыс. $US
|
№ п/п |
Показатель |
Всего |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
|
1 |
Взятый кредит |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
Кредит аккумулированный |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
Проценты по кредиту |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
4 |
Оплата процентов |
0 |
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 4. Структура себестоимости, тыс. $US |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
Таблица 5. Структура поступлений, тыс. $US |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Таблица 6. Формирование и распределение прибыли, тыс. $US
Ставка налога на прибыль 35% Ставка налога на имущество 2%
|
№ п/п |
Показатели |
Всего |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
|
1 |
Выручка |
75940 |
0 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
|
2 |
Себестоимость |
26450 |
0 |
2628 |
2398 |
2414 |
2476 |
2543 |
|
3 |
Прибыль |
49490 |
0 |
4966 |
5196 |
5180 |
5051 |
4977 |
|
4 |
Налоги: на прибыль |
17332 3600 |
00 |
1738 360 |
1818 360 |
1813 360 |
1813 360 |
1768 360 |
|
5 |
Чистая прибыль • покрытие кредита • на реинвестирование • дивиденды |
28569 0 0 28569 |
о о о о |
2888 0 0 2888 |
3017 0 0 3017 |
3007 0 0 3007 |
2967 0 0 2967 |
2923 0 0 2923 |
|
6 |
Дивиденды • собственника • прочих инвесторов |
15871 12697 |
0 0 |
1593 1275 |
1676 1341 |
1670 1336 |
1648 1319 |
1624 1299 |
|
Таблица 7. Динамика финансовых потоков, тыс. $US |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
Таблица 8. Результаты по проекту тыс. $US |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Свежие комментарии