Строительство современного складского помещения в Татарстане

Цели проекта

• Получение коммерческой выгоды
• Предоставление складского помещения в определенный срок
• Удовлетворение спроса потребителей
• Появление новых рабочих мест

Описание проекта

Строительство автоматизированного склада коллективного пользования. Поиск арендаторов. Поиск квалифицированного персонала. Закупка оборудования.

Календарное планирование

Сроки выполнения	Ответственный исполнитель
01.01.2009 — 05.01.2009	Генеральный проектировщик
06.01.2009 — 10.01.2009	Заказчик
11.01.2009 — 13.01.2009	Заказчик
05.01.2009 — 07.02.2009	Генеральный подрядчик
10.02.2009 — 15.11.2010	Генеральный подрядчик
16.11.2010 — 17.11.2010	Генеральный поставщик
18.11.2010 — 20.11.2010	Генеральный поставщик
21.11.2010 — 25.11.2010	Генеральный подрядчик
—	—
28.11.2010 — 29.11.2010	Генеральный поставщик
30.11.2010 — 2.12.2010	Генеральный поставщик
18.12.2010 — 28.12.2010	Менеджер проекта
29.12.2010 — 31.12.2010	Менеджер проекта, Генеральный подрядчик
01.01.2011	Менеджер проекта

Финансовые ресурсы

Для строительства склада был взят инвестиционный кредит в ЗАО «ВТБ 24» на 3 года.

Внешние условия

Выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков.

Сетевой анализ (сетевое планирование) — метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяющий увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.

Сетевое планирование применяют для организации и составления календарных планов реализации больших комплексов работ. Это может быть, например, научно-исследовательская работа с участием нескольких институтов, разработка автоматизированной системы бухгалтерского учета или строительство большого объекта и так далее. Управление всеми этими работами можно осуществлять с помощью метода критического пути. Использование этого метода позволяет сравнительно просто определить, когда необходимо начинать и заканчивать выполнение отдельных операций, поскольку задержка хода выполнения какой-либо операции влияет на время завершения всего проекта.

Таблица 2 демонстрирует пример разработки конструкторской подготовки строительства:

Код	Событие	Работа	Время ожидания (нед)	Число исполнителей (чел.)
0	Техническое задание получено	Начало	Конец	Содержание
1	Технические условия разработаны	1	2	Участие в размещении заказа на строительные материалы
2	Заказы на покупные изделия приняты	3	4	Разработка техпроекта
3	Техпроект разработан	5	6	Приемка строительных материалов
…	…	…	…	…

Таблица 3 представляет расчеты сетевого графика для конструкторской подготовки:

| Код | tpi | tпi | Ri | код | tij | tр.н. | tр.о. | tп.н. | tп.о. | Рсв. | Рполн. |
|—|—|—|—|—|—|—|—|—|—|—|
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0-1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| 1 | 1 | 1 | 0 | 0-2 | 1 | 0 | 1 | 4 | 5 | 3 | 4 |
| 2 | 4 | 5 | 1 | 1-2 | 3 | 1 | 4 | 2 | 5 | 0 | 1 |
| … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |

И, наконец, таблица 4 иллюстрирует процесс получения кредита:

Код	События	Работа	Время ожидания (нед)	Число исполнителей (чел.)
	Формулировка	Начо	Конец	Содержание
0	Решение о взятии кредита в «ЗАО ВТБ 24»	0	1	Коллективная работа
		0	2	Сбор необходимых документов
1	Коллективная работа	1	3	Разработка Бизнес-плана
2	Сбор необходимых документов	2	4	Поиск поручителей
3	Бизнес-план разработан	3	5	Утверждение руководителем
4	Поручители найдены	4	5	Утверждение руководителем
5	Утверждение руководителя получено	5	6	Согласование с банком
6	Согласование с банком	6	7	Получение кредита
7	Кредит получен

В данном примере, как видно из таблиц, каждая операция зависит от предыдущей и влияет на общую сроки реализации проекта. Это позволяет эффективно планировать ресурсы, управлять сроками выполнения работ и выявлять потенциальные задержки или проблемы в цепочке реализации проекта.

Рисунок 1: Сетевой график по приобретению кредита в ЗАО «ВТБ 24»

Код	tpi	tпi	Ri
0-1	13	0	1
0-2	12	0	1
1-3	4	1	1
1-4	3	2	1
2-3	2	2	1
2-5	2	5	0
3-4	2	3	1
3-6	2	7	0
4-5	2	5	1
5-6	2	7	0
5-7	4	9	0
6-7	2	3	0

Таблица 5: Расчет сетевого графика по приобретению кредита.

Заказчик:
— Интересы: успешная реализация проекта, удовлетворение потребностей потребителей, получение прибыли;
— Функции: инвестирование средств в проект.

Менеджер проекта:
— Интересы: эффективная работа команды проекта, получение прибыли от реализации проекта;
— Функции: планирование, контроль и координация работ участников проекта.

Консультант:
— Интересы: получение прибыли, карьерный рост;
— Функции: оказание консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам реализации.

1. Генеральный проектировщик:
2. Интересы: грамотное проектирование проекта, получение прибыли;

3. Функции: разработка проектно-сметной документации.

4. Генеральный поставщик:

5. Интересы: получение прибыли;

6. Функции: поставка материалов и комплектующих.

7. Генеральный подрядчик:

8. Интересы: получение прибыли, успешное выполнение контракта;

9. Функции: обслуживание производственного оборудования, ремонтные и монтажные работы.

10. Банк:

11. Интересы: получение прибыли, дальнейшее сотрудничество;
12. Функции: обеспечение проекта денежными средствами, кредитование заказчика.

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования этих команд.

Команда проекта — это организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта или одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные задачи: роль и линию отчетности перед менеджером проекта (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ), объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам), уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Матрица ответственности: В рамках проекта у его руководителя обычно нет ни времени, ни полномочий разработать формальную систему должностных обязанностей всех участников. Проект всегда имеет временное ограничение, и времени на написание положений о подразделениях и должностных инструкциях нет. В этом случае одним из наиболее эффективных и оперативных решений является матрица ответственности, то есть документ, поясняющий роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.

Степени ответственности:

У — утверждение, Р — разработка, П — приемка работы, К — консультации.

Работы проекта	Генеральный проектировщик	Менеджер проекта	Консультант	Команда проекта
Согласование целей	Р	П		К
Разработка бюджета проекта	Р	П	К	Р
Составление плана проекта	Р	П	К	Р
Утверждение плана		У	К

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и современный контроль затрат.

Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:

• оценка стоимости проекта;
• контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и превентивного характера.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, аренда, лизинг);
• приспособления, устройства и производственные мощности;
• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
• материалы;
• обучение, семинары, конференции;
• субконтракты;
• перевозки и т. д.

Таблица 6: Оценка стоимости проекта строительства склада

Расходы	Сумма в тысячах рублей
Рабочий труд	10194
Сырье и материалы	100463
Общепроизводственные расходы	4371
Общезаводские расходы	8967
Коммерческие расходы	27398
Установка оборудования	518
Пуско-наладочные работы	1037
Прочие	518
Итого	153466

Оценка стоимости проекта строительства склада за два года составила 153466 тысяч рублей.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Рисунок 7: Бюджетирование проекта строительства склада на основе календарного плана проекта

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов (трудовых и материально-технических), поскольку управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.

Понятие «ресурс» в методологии управления проектами — это все, чем располагает проект, включая трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команду проекта, время (продолжительность, сроки ограничения), информацию, знания и технологии. Они являются взаимосвязанными ресурсами проекта. Основной задачей управления ресурсами является обеспечение их оптимального использования для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

Имеются следующие ресурсы:

Материально-технические:

• сэндвичные панели
• каркасы
• погрузчики
• цемент
• крепежные материалы
• канализационные трубы
• краска
• комплектующие

Трудовые:

• прораб
• сварщик
• слесарь
• крановщик
• кровельщик
• электрик
• разнорабочий
• наладчик
• охранник
• менеджер производства
• менеджер продаж
• бухгалтер
• логист
• офисный работник

Мы используем один из наиболее известных методов контроля уровня запасов — ABC-метод. Это способ учета и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры ресурсов на три подмножества: A, B и C:

• Категория А включает в себя ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля. Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа (например, металл, комплектующие).
• Категория В состоит из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для проекта. Они оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации; для этой категории ресурсов, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа (например, краски).

Управление людскими ресурсами и автоматизация складских процессов

Категория С: разнообразные ресурсы и управление персоналом

Категория С включает широкий спектр ресурсов низкого уровня, которые обычно закупаются в больших количествах, таких как болты, винты и другие крепежные элементы. Несмотря на их незначительную стоимость, эти ресурсы играют важную роль в функционировании организации.

Люди являются ключевым ресурсом любой организации. Их управление имеет решающее значение для успеха предприятия. Это включает в себя эффективный планирование трудовых ресурсов, набор персонала, оценку кандидатов, разработку структуры заработной платы и льгот, а также программы обучения и развития сотрудников. Цель состоит в привлечении лучших талантов, повышении их квалификации и создании благоприятной рабочей среды.

Планирование и управление человеческими ресурсами

Рисунок 8 иллюстрирует процесс планирования трудовых ресурсов:

Процесс	Описание
Планирование ресурсов	Разработка стратегии удовлетворения будущих потребностей в персонале, соответствующей целям организации.
Набор персонала	Создание пула талантливых кандидатов для всех должностей в организации.
Отбор	Оценка кандидатов и отбор лучших из резерва набранных сотрудников.
Определение заработной платы и льгот	Разработка конкурентоспособного пакета оплаты труда и льгот для привлечения и удержания персонала.
Профориентация и адаптация	Помощь нанятым сотрудникам в понимании организации, их роли и ожиданий, а также создание условий для развития их карьеры.
Обучение	Разработка программ обучения трудовым навыкам и компетенциям, необходимым для эффективного выполнения работы.
Оценка трудовой деятельности	Внедрение систем оценки эффективности сотрудников с обратной связью и мотивацией.

Управление персоналом: повышение, понижение, перевод и увольнение

Этот процесс включает в себя развитие руководящих кадров и управление их карьерным ростом, а также разработку процедур перемещения сотрудников на другие должности или участки работы, соответствующие их уровню квалификации и интересам. Цель состоит в том, чтобы обеспечить эффективное использование талантов персонала и создать возможности для профессионального развития.

Автоматизация складских процессов: преимущества и реализация

Автоматизированные склады предлагают ряд преимуществ по сравнению с традиционными складами:

• Зоны хранения: автоматическое оборудование позволяет использовать узкие проходы, обеспечивая высокую плотность хранения и минимизируя препятствия.
• Перемещение грузов: используются дистанционно управляемые машины, конвейеры, тягачи и другие специализированные средства для эффективного перемещения товаров по складу.
• Автоматизированный отбор материалов: высокоскоростные краны-штабелеры и промышленные роботы обеспечивают быстрый и точный подбор товаров из хранилища.
• Управление складом: системы управления позволяют отслеживать местонахождение товаров и контролировать все перемещения по складу, улучшая учет и контроль над запасами.

Преимущества автоматизации включают в себя:

• Сокращение ошибок при подборе и хранении товаров.
• Улучшение контроля над запасами и их учета.
• Повышение производительности труда.
• Снижение объема бумажной работы.
• Более эффективное использование площади склада.
• Сокращение потребности в больших запасах.
• Повышение уровня обслуживания клиентов.

Одним из очевидных преимуществ автоматизации складских процессов является отсутствие необходимости в присутствии сотрудников в зоне хранения, что позволяет сократить расходы на их оплату труда и обеспечить более комфортные условия работы.

Управление рисками — это комплекс процессов, направленных на идентификацию, анализ потенциальных рисков и принятие решений для минимизации негативного воздействия возможных неблагоприятных событий. Стандартная процедура управления рисками проекта включает следующие шаги:

• Планирование управления рисками: определение подходов и разработка плана действий по управлению рисками в рамках конкретного проекта.
• Идентификация рисков: выявление факторов, которые могут повлиять на проект, и описание их характеристик.
• Качественная оценка рисков: неквалифайный анализ вероятности возникновения рисков и оценки их потенциального воздействия на успех проекта.
• Количественная оценка: измерение вероятности рисков и определение масштабов возможных негативных последствий для проекта.
• Планирование реагирования на риски: разработка стратегий по смягчению отрицательного влияния рисковых событий и использованию потенциальных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков: постоянный мониторинг рисков, выявление оставшихся рисков, реализация плана управления рисками и оценка эффективности принятых мер по снижению рисков.

Процесс планирования управления рисками включает в себя принятие решений по организации и персоналу, ответственным за управление рисками проекта, выбор подходящей методологии и источников данных для идентификации рисков, а также определение временных рамок анализа ситуации. Важно адаптировать план управления рисками к уровню и типу выявленных рисков, а также к значимости конкретного проекта для организации.

Существует несколько методов снижения рисков:

• Передача риска: передача ответственности за риск третьей стороне в обмен на оплату, обычно через страхование или хеджирование с помощью финансовых инструментов.
• Распределение рисков между участниками проекта: распределение рисков среди всех участников проекта на этапе его подготовки.
• Удержание риска: сохранение ответственности за риск и готовность покрывать возможные убытки собственными средствами.
• Сокращение риска: проведение внутренних мер по ограничению размера риска, включая создание систем предотвращения ущерба, контроля, безопасности и т. д.
• Резервирование средств на непредвиденные расходы.
• Поглощение риска: интеграция фазы управления рисками в общую среду, что позволяет свести вероятность возникновения рисков к минимуму.
• Избежание риска: отказ от проектов, связанных с высоким уровнем риска, или просто уклонение от деятельности, связанной с определенными рисками.

В таблице 9 представлены различные виды рисков и методы их снижения.

Управление рисками

Вид риска	Расшифровка	Методы снижения или избежания риска
Финансовый риск	Прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, дополнительными налогами, потерей денежных средств и ценных бумаг и неполучением денег из предусмотренных источников	Отказ от осуществления финансовых операций; отказ от использования заемного капитала в высоких объемах; отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах; удержание временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых инвестициях
Риск неуплаты долга	Временное снижение дохода из-за падения спроса на производимый продукт или снижения его цены	Диверсификация риска между участниками проекта
Налоговый риск	Отсутствие полной гарантии на налоговую скидку из-за продления срока исполнения проекта	Удержание риска
Риск незавершенного строительства	Отсутствие полных гарантий на завершение строительного объекта	Диверсификация риска и погашение
Социальный риск	Ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу организации и имиджу участников	Страхование риска
Кредитный риск	Риск для предприятия при предоставлении товарного или потребительского кредита покупателям	Погашение риска
Политический риск	Изменения политической обстановки, влияющие на деловую деятельность (закрытие границ, запрет на вывоз товаров, военные действия и т. д.)	Избежание
Прочие риски	Группа других финансовых рисков, включая стихийные бедствия и аналогичные форс-мажорные события, которые могут привести к потере дохода и активов предприятия	Резервирование, диверсификация и удержание риска

Управление коммуникациями

Управление коммуникациями обеспечивает эффективную систему связи между участниками проекта. Это включает в себя передачу управленческой и отчетной информации для достижения целей проекта. Каждый участник должен быть готов к взаимодействию в соответствии со своими функциями:

• Планирование системы коммуникаций: определение информационных потребностей, состав информации, сроки и способы доставки.
• Сбор и распределение информации: регулярный сбор и своевременная доставка необходимых данных участникам.
• Внутренние и внешние коммуникации: различаются виды коммуникаций внутри команды проекта и со стороны руководства компании, заказчиком и внешними организациями.
• Оценка и отображение прогресса: анализ фактического состояния работ по проекту, сопоставление с планами и тенденция, прогнозирование.
• Документирование хода работ: сбор, обработка и хранение формальной документации для проекта, включая промежуточные результаты.
• Управление рисками: выявление, оценка и реагирование на риски, связанные с коммуникациями, такие как задержки в доставке информации или непонимание технических терминов.

Программное обеспечение

На нашем складе используются следующие программные продукты:

1С Предприятие 8. Логистика: Управление складом 3.0, Open Plan, Microsoft Office 2010.

Завершение проекта и заключительные расчеты

Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются ключевыми этапами завершения проекта. На этих этапах мы оцениваем соответствие результатов реализации проекта первоначальному концепту, а также проводим окончательные расчеты с подрядчиком.

Выведение из проекта

В некоторых случаях вывод из проекта может быть необходимым решением. Это происходит при снижении эффективности реализации проекта по различным показателям, таким как продолжительность строительства, рост цен на строительные материалы и расходы на их поставку, увеличение стоимости строительных работ, рост затрат на оплату труда, усиление конкуренции в отрасли и экономический спад в этой сфере. Кроме того, могут быть проблемы с выбором подрядчиков, ужесточение налоговой системы и другие факторы.

Основным критерием при принятии решения о выводе из проекта должна быть ожидаемая доходность в новых условиях.

Проблемы и их решение

В ходе реализации проекта мы столкнулись со следующими проблемами:
— Высокий риск, связанный с неопределенностью результатов;
— Высокие расходы на складские услуги;
— Трудности в привлечении инвесторов и арендаторов;
— Задержки в строительстве;
— Низкая прибыльность.

Чтобы решить эти проблемы, мы реализовали следующие меры:
— Заключили договоры с надежными поставщиками для обеспечения стабильных поставок товаров;
— Определили эффективную стратегию работы службы маркетинга;
— Нанимали специалистов по обучению персонала и техническому обслуживанию оборудования;
— Расширили каналы рекламы, чтобы охватить более широкую аудиторию.