ОАО «Гостиница «Коломенская» занимает 6-этажное здание в тихом районе Москвы, недалеко от центра города и музея-заповедника «Коломенское». Предприятие рассчитано на 5 лет и предполагает строительство гостиницы на 120 номеров с общей стоимостью проекта 75250 тыс.руб.
Финансовые параметры
Стоимость проекта покрывается за счет собственных средств в размере 90000 тыс.руб. и долгосрочного кредита сроком на два года в размере 30000 тыс.руб. В проекте доказано, что предприятие полностью рассчитается по кредиту и процентам в течение первых двух лет с начала работы.
Срок окупаемости
Срок окупаемости процента (по дисконтированным величинам) – три года. Эффективность проекта подтверждается положительным значением критерия NPV.
Отрасль и рынок
Отрасль гостиничного сервиса является одной из отраслей сферы услуг, которая развивается быстрыми темпами. Мест в гостиницах г.Москвы по приемлемым для лиц, прибывших из провинции в командировки или о личном делам катастрофически не хватает.
Рынок
Проектируемое предприятие входит в рынок монополистической конкуренции с четко обозначившимися чертами олигополистической конкуренции. Его основные характеристики:
| Характеристика | Описание |
|---|---|
| Количество покупателей | достаточно большое количество |
| Информация о услугах | недостаточная информация |
| Количество продавцов | достаточно большое количество |
| Дифференциация услуг | незначительны |
Услуги
Предприятие предполагает предоставлять следующие виды услуг гостям г.Москвы и её жителям:
- Услуги гостиничного комплекса – предприятие располагает гостиницей на 120 двухместных номеров, оборудованных соответствующим образом.
- Услуги общественного питания – на каждом из шести этажей гостиницы имеются кафе на 16 посадочных мест; кроме того, при гостинице имеется ресторан на 80 посадочных мест.
- Платная автомобильная стоянка – на территории гостиницы имеется платная автомобильная стоянка на 120 автомобилей, услугами которой могут пользоваться как лица, проживающие в гостинице (по выгодным ценам, которые на 25% ниже), так и посторонние лица.
- Аренда площадей – гостиница сдаёт в аренду площади, на которых располагаются киоск «Роспечати», киоск сувениров, приемный пункт почтового отделения связи.
- Сопутствующие услуги – предоставляется целый комплекс сопутствующих услуг в соответствии с пожеланиями клиентов: заказ билетов в театры и кинотеатры, на стадионы, концерты и т.д., предоставление информации справочного характера, предоставление гида, переводчика и т.п. – одним словом, стандартный набор услуг.
Конкуренция между гостиницами и стремление к горизонтальной интеграции могут привести к потере автономии hotel, что является важным аспектом для понимания ее стратегического положения на рынке.
Оценка конкурентоспособности:
| № | Показатель | Коэффициенты конкурентоспособности | ||
|---|---|---|---|---|
| Гость | Местоположение | Рядом с парком, близко к центру (собственно, это преимущество) |
Рядом с офисным центром (может быть недостатоком для некоторых гостей) |
На окраине Москвы (может стать недостатком из-за расстояния от центра и транспортной доступности) |
| Наличие автостоянки | Да | Да | Нет | |
| Оборудование номеров | Новое | Новые номера, но есть и двухлетние | ||
| Питание | Ресторан + кафе | Предоставляется | Ресторан и бар доступны для гостей | |
| Качество дополнительных услуг | Высокий уровень | Хороший сервис (может быть ключевым фактором) |
Некоторые услуги могут нуждаться в улучшении, например, уборка или обслуживание | |
| Уровень шума | Низкий | Тихая обстановка, что важно для расслабляющего отдыха | Может быть проблемой из-за расположения рядом с оживленными дорогами или авиауголом | Средний уровень шума может быть приемлемым для некоторых гостей |
Гостиница имеет хорошие коэффициенты по местоположению и качеству услуг, но может проигрывать конкурентам в части удобства расположения и наличия автостоянки.
Ценообразование:
Средняя стоимость номера составляет 3200 рублей в сутки. Метод ценообразования основан на отслеживании текущих рыночных цен, что позволяет поддерживать равновесие внутри отрасли.
| № | Показатель | Описание | ||
|---|---|---|---|---|
| Цель | Поддержание конкурентоспособности и прибыльности | Стратегия должна позволять гостинице оставаться на плаву среди конкурентов, предлагая качественные услуги по доступным ценам. |
Оценка сильных и слабых сторон:
| Сильные стороны | Слабые стороны |
|---|---|
| 1 | 2 |
| Опыт руководства Анализ потребностей клиентов Обучение персонала Различные варианты оплаты База данных клиентов |
Недостаток опыта в рекламе Риск для бизнеса |
| Возможность индивидуального подхода к гостям Планирование продаж Предоставление сопутствующих услуг |
Влияние на поставщиков ограничено Необходимость сертификации Отсутствие международного признания |
| Финансовая независимость | Низкая гибкость в случае спада из-за недостатка оборотных активов |
| Мобильность и адаптация к рыночным изменениям | Высшее руководство слишком сильно вовлечено в ежедневные дела |
| Высокий уровень обслуживания (может быть ключевым фактором) |
Выполнение обязательств даже при убытках |
Гостиница имеет ряд сильных сторон, включая опыт и мобильность, но ее слабой стороной может быть отсутствие контроля со стороны руководства.
Анализ возможностей и угроз:
| Возможности | Угрозы |
|---|---|
| 1 | 2 |
| Расширение рынков сбыта Тенденции к расширению сервиса Ухудшение позиций конкурентов из-за плохого менеджмента |
Снижение цен со стороны конкурентов |
| Рост спроса на услуги гостиниц Повышение экономики и доходов населения |
Коррумпированность чиновников Риск невозврата денег от клиентов |
| Выход на новые сегменты рынка Предоставление услуг мирового уровня |
Стратегия:
Гостиница должна сосредоточиться на заполнении своей ниши, улучшении качества предоставляемых услуг и углублении проникновения на рынок. Это включает в себя создание веб-сайта с подробной информацией и возможностью онлайн-бронирования, что позволит повысить загруженность гостиницы.
Сметные капитальные затраты:
| Статьи расходов | Сумма (тыс. руб.) | |
|---|---|---|
| Стоимость строительства здания | 35000 | |
| Укомплектование оборудования | 21750 | а) Оборудование по ценам изготовителя б) Транспортно-заготовительные расходы в) Монтаж, наладка и пуско-настроение |
| Автостоянка | 15000 | |
| Офисное оборудование | 1750 | |
| Оборудование для точек питания | 5000 | |
| Точки общественного питания | 8000 | |
| ВСЕГО | 75250 |
Амортизация:
Способ начисления – линейный.
Средневзвешенная норма амортизации – 8,5%.
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Риски и страхование:
| Вид риска | Метод страхования | Сумма страхового покрытия (тыс. руб.) | Частота страховых случаев | |
|---|---|---|---|---|
| Кредитный риск | Страхование кредитного риска | 500 | Ежемесячная | |
| Риск недобросовестности контрагента | Страхование от несоответствия платежеспособности | 250 | Ежегодная | |
| Операционный риск | Общее страхование гражданской ответственности | 1000 | Ежегодная | |
| Риск стихийных бедствий | Страхование имущества от пожаров и природных явлений | 3000 | Ежегодная |
Таблица 5: Виды рисков и методы их страхования
| Вид риска | Степень риска | Методы страхования |
|---|---|---|
| 1. Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры | Неизбежный | 1. Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически. 2. Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов |
| 2. Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция | Допустимый | 1. Использование методов судебной защиты. 2. Отслеживание конъюнктуры рынка. 3. Использование аппарата маркетинга |
| 3. Инфляционные процессы | Допустимый | Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не опережает уровня инфляции |
| 4. Форс-мажорные обстоятельства | Чрезмерный | Страхование имущества и клиентов |
| 5. Финансовые риски | Неизбежный | Создание высокого финансово-кредитного потенциала |
Таблица 6: Прогноз продаж при реализации проекта
| Показатели | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год | ВСЕГО |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. Объем предоставленных услуг, комнато-дни | 32850 | 34493 | 36217 | 38028 | 39930 | 181518 |
| 2. Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб. | 3200 | 3520 | 3872 | 4260 | 4686 | 187110 |
| 3. Выручка от основной деятельности, тыс.руб. | 105120 | 121410 | 140230 | 162000 | 205821 | 715870 |
| 4. Выручка от неосновной деятельности, тыс.руб. | 10512 | 12141 | 14023 | 16200 | 20582 | 787458 |
| 5. Итого выручка от продаж | 115632 | 133551 | 154253 | 178200 | 205821 | 787458 |
Таблица 7: Смета прямых материальных затрат
| Показатели | Основные материалы | Расходные материалы | Топливо, энергия и т. п. | ИТОГО |
|---|---|---|---|---|
| Материалы для укомплектования гостиницы (бельё и т.п.) | 1700 | 1680 | — | — |
| Плюс необходимое количество запасов на конец года | 3400 | — | — | 2040 |
| Минус величина запасов на начало года | — | — | 89280 | 89280 |
| 1. Количество, необходимое для устойчивой работы гостиницы | — | 1680 | 3400 | 600 |
| 2. Плюс необходимое количество запасов на конец года | — | — | 3400 | — |
| ИТОГО: | — | — | 89280 | 39900 |
| 3. Минус величина запасов на начало года | — | 1680 | — | 89280 |
| 4. ИТОГО количество материалов для закупки | — | 10 | — | 3990 |
| 5. Цена единицы материалов, руб. | — | 55 | 55 | 2860 |
| 6. Итого прямые материальные затраты, тыс.руб. | — | — | 3400 | 13860 |
Таблица 8: Смета расходов по оплате труда на 1 год реализации проекта
| Показатели | Сумма |
|---|---|
| 1. Количество рабочих часов, необходимых для оказания услуг, нормо-часов | 200000 |
| 2. Средняя почасовая оплата, руб. | 55 |
| 3. Итого расходы по оплате труда, тыс.руб. | 11000 |
| 4. Единный социальный налог по ставке 26% с налогооблагаемой базы, тыс.руб. | 2860 |
| 5. Итого расходов, связанных с оплатой труда, тыс.руб. | 13860 |
Таблица 9: Смета накладных расходов на первый год реализации проекта (тыс. руб.)
| Показатели | Сумма |
|---|---|
| 1. Количество сотрудников | 105 |
| 2. Организационная структура | Схема 1 в Приложении №1 (стр.23) |
| Показатели | Сумма |
|---|---|
| 1 | 2 |
| 1. Заработная плата вспомогательного персонала | 5574 |
| 2. Заработная плата управленческого персонала | 2536 |
| 3. Единый социальный налог | 4420 |
| 4. Энергия и освещение | 6396 |
| 5. Амортизация основных фондов | 2638 |
| 6. Вспомогательные материалы | 2000 |
| 7. Текущий ремонт | 1656 |
| 8. Налог на имущество | 1500 |
| 9. Страхование | 315 |
| 10. Прочие расходы | 47995 |
| 11. Итого накладные расходы | 27165 |
Принимаем к дальнейшему расчету:
1 год — 27165 рублей;
2 год — 38028 рублей;
3 год — 40472 рубля;
4 год — 48009 рублей;
5 год — 50869 рублей.
| Статьи расходов | Годы реализации проекта |
|---|---|
| 1. Прямые материальные затраты | 3990 |
| 2. Прямые расходы, связанные с оплатой труда основного персонала | 13860 |
| 3. Наложные расходы | 47995 |
| 4. Итого себестоимость предоставленных услуг | 47995 |
| Показатели | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Объём предоставленных услуг, комнато-дни | 32850 | 34493 | 36217 | 38028 | 39930 |
| 2. Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб. | 3200 | 3520 | 3872 | 4260 | 4686 |
| 3. Себестоимость предоставленных услуг, тыс. руб. | 47995 | 52800 | 58175 | 63880 | 70265 |
| 4. Себестоимость 1 номера в сутки, руб. | 1461 | 1531 | 1606 | 1680 | 1760 |
| 5. Наценка, % | 45,66 | 43,49 | 41,48 | 39,44 | 37,55 |
Смета отражает ожидаемые расходы по продажам, а также общие и административные расходы:
| Статьи расходов | Сумма |
|---|---|
| 1. Расходы на продажи | 17149 |
| 1.1. Зароботная плата коммерческих агентов | 6914 |
| 1.2. Единый социальный налог | 1797 |
| 1.3. Расходы на рекламу | 3469 |
| 1.4. Телефонные расходы | 1369 |
| 1.5. Прочие расходы на продажи | 3600 |
| 2. Общние и административные расходы | 10016 |
| 2.1. Зароботная плата административного персонала (с ЕСН) | 5188 |
| 2.2. Зароботная плата прочих служащих (с ЕСН) | 1513 |
| 2.3. Энергия и освещение | 1081 |
| 2.4. Амортизация офисного оборудования | 389 |
| 2.5. Прочие общие расходы | 1845 |
| 3. Итого текущие расходы | 27165 |
Принимаем к расчету:
-
Коммерческие расходы:
1 год — 17149 рублей;
2 год — 18864 рубля;
3 год — 20750 рублей;
4 год — 22825 рублей;
5 год — 25108 рублей. -
Общие и административные расходы:
1 год — 10016 рублей;
2 год — 11018 рублей;
3 год — 12119 рублей;
4 год — 13331 рубль;
5 год — 14664 рубля.
| Показатели | Годы реализации проекта |
|---|---|
| 1. Выручка от продажи | 115632 |
| 2. Себестоимость предоставленных услуг | 47995 |
| 3. Валовая прибыль | 67637 |
| 4. Расходы на продажи | 18864 |
| 5. Общие и административные расходы | 12119 |
| 6. Прибыль от продажи | 40472 |
| 7. Выплата процентов за пользование кредитом (16%) | 2400 |
| 8. Прибыль до налогообложения | 35672 |
| 9. Налог на прибыль по ставке 24% | 11633 |
| 10. Чистая прибыль | 23540 |
| 11. Выплата процентов за пользование кредитом по ставке 95 | — |
| 12. Погашение основной суммы кредита | — |
| 13. Нераспределённая прибыль за год | 48039 |
| Показатели | Годы реализации проекта |
|---|---|
| 1. Выручка от продажи | 135556 |
| 2. Себестоимость предоставленных услуг | 58175 |
| 3. Валовая прибыль | 77381 |
| 4. Расходы на продажи | 22988 |
| 5. Общие и административные расходы | 14664 |
| 6. Прибыль от продажи | 50869 |
| 7. Выплата процентов за пользование кредитом (16%) | — |
| 8. Прибыль до налогообложения | 32993 |
| 9. Налог на прибыль по ставке 24% | 15170 |
| 10. Чистая прибыль | 17820 |
| 11. Выплата процентов за пользование кредитом по ставке 95 | — |
| 12. Погашение основной суммы кредита | — |
| 13. Нераспределённая прибыль за год | 48039 |
| Показатели | Годы реализации проекта |
|---|---|
| 1. Выручка от продажи | 15170 |
| 2. Себестоимость предоставленных услуг | 63880 |
| 3. Валовая прибыль | — |
| 4. Расходы на продажи | 22988 |
| 5. Общие и административные расходы | 1760 |
| 6. Прибыль от продажи | 72796 |
| 7. Выплата процентов за пользование кредитом (16%) | — |
| 8. Прибыль до налогообложения | — |
| 9. Налог на прибыль по ставке 24% | — |
| 10. Чистая прибыль | 59405 |
| 11. Выплата процентов за пользование кредитом по ставке 95 | — |
| 12. Погашение основной суммы кредита | — |
| 13. Нераспределённая прибыль за год | 72796 |
Критический объём продаж можно рассчитать, используя размер рентабельного дохода. Рентабельный доход равен выручке за вычетом переменных издержек. Таким образом, критический объём продаж — это тот объем продаж, при котором рентабельный доход становится нулевым. Это важный показатель для понимания прибыльности бизнеса и определения точки безубыточности.
Формула расчета критического объёма продаж выглядит следующим образом:
Критический объём продаж = (Выручка / Переменные издержки) — 1
Например, если выручка компании составляет 100 000 долларов в месяц, а переменные издержки — 60 000 долларов, то критический объём продаж равен:
(100 000 / 60 000) — 1 = 2 — 1 = 1
Таким образом, критический объём продаж для этой компании составляет 100 единиц продукции. При продаже 100 единиц рентабельный доход будет равен нулю, и компания достигнет точки безубыточности.
МД=N-C v , [1]
N min =CF /md, [2]
Конечно! Вот исправленный вариант:
Расчет критического объема продаж и зоны безопасности
В тесной связи с понятием «безубыточный объем» находится понятие «зона финансовой прочности». Зона финансовой прочности (зона безопасности) представляет собой разницу между фактическим и безубыточным объемом.
Формула:
Точка безубыточности = Постоянные издержки / (1 — Переменные издержки / Выручка)
Таблица расчета
| Показатели | Годы реализации проекта | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Отклонение на 5-й год от 1-го года |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. Выручка от продажи, тыс. руб. | 2. Постоянные издержки, тыс. руб. | 3. Переменные издержки, тыс. руб. | 4. Маржинальный доход, тыс. руб. | 5. Удельный маржинальный доход | 6. Точка безубыточности, тыс. руб. | 7. Зона финансовой прочности, тыс. руб. | |
| — | — | — | — | — | — | — | — |
| 115 632 | 47 995 | 67 637 | 0,585 | 27 165 | 46 441 | 69 191 | +69 191 |
| 133 551 | 52 800 | 80 751 | 0,605 | 30 983 | 51 242 | 82 309 | +82 309 |
| 154 253 | 58 175 | 96 078 | 0,623 | 32 869 | 32 771 | 101 482 | +101 482 |
| 178 200 | 63 880 | 114 320 | 0,642 | 36 156 | 56 359 | 121 841 | +121 841 |
| 205 821 | 70 265 | 135 556 | 0,659 | 39 772 | 60 338 | 145 433 | +145 433 |
| +90 189 | +222 270 | +67 919 | +0,074 | +12 607 | +13 947 | +76 242 |
Таким образом, зона финансовой прочности гостиницы постоянно растет, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.
Формирование капитала
Гостиница была образована в организационно-правовой форме акционерного общества открытого типа с уставным капиталом 90 000 тыс. руб. на начало реализации проекта, полностью сформированным собственными средствами.
Потребность в денежных средствах
-
Формирование основного капитала: 75 250 тыс. руб. — потребность полностью покрывается за счет собственных средств.
-
Формирование оборотного капитала: 44 750 тыс. руб. — 17 750 тыс. руб. формируется за счет собственных средств, а оставшиеся 30 000 тыс. руб. обеспечиваются долгосрочным кредитом под 25% годовых на срок два года. Уплата процентов осуществляется в конце первого и второго лет реализации проекта.
Кредит погашается равными долями в течение двух лет. Доли выплачиваются в конце первого и второго лет реализации проекта.
Оценка эффективности
Для оценки эффективности проекта используется метод чистой приведенной стоимости, основанный на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период с инвестициями. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:
R t =П4 +А , [3]
Чистая текущая стоимость — это важная концепция в финансовой математике. Она используется для оценки стоимости проекта или инвестиции с учетом времени и денежной стоимости.
Формула расчета чистой текущей стоимости выглядит следующим образом:
Нет = Σ (CFt / (1 + r)^t)
где:
- Нет — это чистая текущая стоимость
- CFt — это дисконтированная денежная поток в период t
- r — это ставка дисконтирования, которая представляет издержки капитала или альтернативную ставку инвестирования
- t — это временной период
Чистая текущая стоимость позволяет оценить эффективность инвестиции или проекта. Если чистая текущая стоимость положительная, инвестиция выгодная, так как ожидаемая прибыль превышает первоначальные затраты. Если нет, то проект может быть нецелесообразным с финансовой точки зрения.
Например, предположим, что вы рассматриваете проект с тремя годичными денежными потоками: 10 000 долларов, 12 000 долларов и 15 000 долларов. Ставка дисконтирования составляет 10%. Используя формулу чистой текущей стоимости:
Нет = (10 000 / 1,1^1) + (12 000 / 1,1^2) + (15 000 / 1,1^3)
Нет = $9 090,91
Таким образом, чистая текущая стоимость этого проекта составляет примерно 9 091 доллар. Это означает, что ожидаемая прибыль от проекта превышает первоначальные затраты на 9 091 доллар при данной ставке дисконтирования.
NPV=
Ri /(L+2)i -JC , [4]
NPV или чистая приведенная стоимость – это метод оценки эффективности инвестиционного проекта, который позволяет определить, будет ли проект приносить прибыль в долгосрочной перспективе. Формула для расчета NPV выглядит следующим образом:
$$
\begin{equation}
NPV = \sum_{i=1}^{N} R_i / (1 + r)^i
\end{equation}
$$
где $R_i$ – денежный поток в i-ом году, $r$ – коэффициент дисконтирования, который учитывает риск проекта, а $N$ – общее количество лет реализации проекта. Если NPV больше нуля, проект считается экономически эффективным.
Давайте применим эту формулу к примеру:
$$
\begin{align}
NPV &= (24411 + 6396 / (1 + 0.16)) / (1 + 0.16) \
&+ (35486 + 6396 / (1 + 0.16)^2) / (1 + 0.16)^2 \
&+ (48039 + 6396 / (1 + 0.16)^3) / (1 + 0.16)^3 \
&+ (59405 + 6396 / (1 + 0.16)^4) / (1 + 0.16)^4 \
&+ (72796 + 6396 / (1 + 0.16)^5) / (1 + 0.16)^5 \
&= (+91341 milliers \ rub.)
\end{align}
$$
Таким образом, NPV проекта составляет более 91 341 тысячи рублей, что указывает на его экономическую эффективность. Кроме того, срок окупаемости проекта не превысит трех лет.
Что касается организационной структуры, то она может варьироваться в зависимости от конкретного случая и предпочтений предпринимателя. Однако некоторые общие схемы включают в себя следующую модель:
-
Генеральный директор (CEO): Отвечает за общее направление деятельности компании, стратегическое планирование, управление персоналом и внешние связи.
-
Директор по финансам (CFO): Обеспечивает финансовое здоровье компании, управляет денежными потоками, инвестициями и бухгалтерским учетом.
-
Директор по операционной деятельности (COO): Отвечает за ежедневное управление бизнесом, включая производство, логистику и операции.
-
Директор по маркетингу (CMO): Ведет маркетинговую стратегию компании, продвижение продуктов и брендинг.
-
Директор по информационным технологиям (CIO): Отвечает за использование информационных технологий для достижения целей компании.
-
Совет директоров: Наблюдательный орган, который контролирует деятельность руководства и обеспечивает соответствие деятельности компании ее целям и интересам акционеров.
Эта структура может варьироваться в зависимости от размера компании, отрасли и специфики бизнеса. Важно обеспечить эффективную коммуникацию и координацию между всеми уровнями управления для достижения целей организации.
Свежие комментарии