Разработка бизнес-плана малого гостиничного предприятия на примере гостиницы "Цветущий Коралл"

Данная курсовая работа посвящена изучению основных аспектов бизнес планирования на примере разработки бизнес-плана малого гостиничного предприятия «Цветущий Коралл». В условиях рыночной экономики, чтобы бизнес стал жизнеспособным и прибыльным, необходимо тщательное планирование. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Мировой опыт позволяет утверждать, что только тщательное и ответственное планирование бизнеса может существенно помочь в выживании предприятий, а в конечном счете — в достижении ими стабильно высоких результатов.

Актуальность бизнес-планирования.

В любой сфере деятельности для достижения поставленных целей необходим определенный план действий. Важность планирования деятельности предприятий и организаций не уменьшается, а наоборот усиливается, так как успех работы в рыночных условиях невозможен без полного и ясного представления о перспективах и последствиях принимаемых решений. В связи с этим все более необходимым документом в деятельности предприятий и фирм становится бизнес-план. В нем отражаются проблемы, с которыми предстоит столкнуться предпринимателям в процессе достижения стоящих перед ним целей.

Актуальность данной работы связана с тем, что бизнес-план — неотъемлемый элемент стратегического управления гостиницей. Без бизнес-плана вообще не следует браться за предпринимательскую деятельность, иначе возможность получения положительного результата окажется под вопросом.

Объектом данной работы является процесс, особенности и структура бизнес-планирования. Предметом работы можно считать особенности бизнес-планирования для малого гостиничного предприятия.

Цель работы — разработка бизнес-плана для малого гостиничного предприятия, который соответствует нормам, правилам и действующему законодательству Российской Федерации, а также направлен на получение прибыли от ведения бизнеса.

Задачи данной работы:

1) изучить основные аспекты бизнес планирования;

2) описать характеристику гостиничного предприятия;

3) проанализировать состояние рынка;

4) провести маркетинговые исследования конкуренции;

5) определить организационно-правовую форму и организационную структуру предприятия;

6) определить потребность в персонале и его должностные обязанности;

7) составить план доходности и издержек, а также определить срок окупаемости;

8) составить план маркетинга;

9) определить потенциальные риски;

10) составить финансовый план;

11) определить план рекламы и раскрутки гостиницы.

В данной работе использованы такие методы как SWOT-анализ и анализ конкурентоспособности «пять сил Портера». В теоретической части использованы труды Баринова В.А., Попова В.М., Ляпунова С.Г., Липсица И.А. и др.

бизнес план гостиница маркетинговый

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Понятие и причины бизнес-планирования

Несмотря на разнообразие существующих форм предпринимательства — производственное, коммерческое, финансовое, страховое, посредническое, консалтинговое, инжиниринговое — существуют ключевые положения, которые можно применить практически во всех областях бизнеса и для фирм с различными организационно-правовыми формами и структурами управления. Изучение этих положений необходимо для того, чтобы своевременно и всесторонне рассмотреть возможные трудности, которые возникают при создании бизнеса. Благодаря этому возможно уменьшить уровень предпринимательского риска в достижении поставленных перед фирмой конечных экономических, финансовых и социальных целей.

В рыночной экономике бизнес-план служит важным рабочим инструментом как для действующих, так и для новых предприятий. Отечественный предприниматель не всегда четко представляет, как важно наличие профессионально подготовленного и обоснованного бизнес-плана. С его помощью становится возможным получить необходимые инвестиции, разработать реальные планы на достаточно отдаленную перспективу, составить систему фактических прогнозных числовых оценок экономических, финансовых и иных показателей по которым можно было бы достоверно говорить о степени успешности развития собственного дела. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить, глубоко исследовать каждый элемент предполагаемого рискового рыночного проекта, предложения, предпринимательского дела.

Методология бизнес-планирования распространяется на любые деловые предложения, проекты, сделки (коммерческие, инвестиционные, венчурные,), намерения (выйти на внешний рынок со своей продукцией, услугой), усовершенствования (производимого изделия, услуги), мероприятия (связанные с внедрением новой технологии), заявки на кредит (для получения инвестиций), a также на разрабатываемые, перспективные и текущие планы производственной, сбытовой, социальной и иных видов деятельности фирмы.

Существуют две важнейшие причины, обуславливающие необходимость разработки бизнес-плана. Необходимо:

убедить сторонних инвесторов в экономической целесообразности вложения денег в данный бизнес-проект или предоставления кредита;

помочь реализовать в полном объеме сформулированную миссию фирмы и не позволить случайным обстоятельствам способствовать отклонению фирмы от выбранной главной (глобальной) цели.

Бизнес-план — это типовое проектное решение на достаточно отдаленную перспективу, в котором дается научно обоснованная оценка возможных на данном сегменте рынка конечных целевых экономических, финансовых и иных результатов (трудовых, производственных, социальных) деятельности предприятия, базирующихся на реальном производственном, инвестиционном, материально-техническом, организационном и логистическом обеспечении. [3]

Бизнес-план — это перспективный документ, являющийся важной основой внутрифирменного планирования производства продукции. Поэтому его рекомендуется составлять на отрезок времени, равный 3-5 годам. При этом степень дифференциации плана в разные периоды времени разная. Обычно рекомендуется для первого года рассчитывать основные результирующие показатели с помесячной разбивкой, для второго — в поквартальном разрезе и лишь начиная с третьего года можно ограничиться показателями по году в целом. [6]

Далее стоит рассмотреть назначение бизнес-плана в составлении проекта предприятия.

1.2 Задачи и назначение бизнес-плана

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим документом, используемым практически на всех этапах и во всех сферах предпринимательства и коммерции. Он является главным инструментом внутрифирменного планирования и управления.

Главная цель разработки бизнес-плана — сформулировать основную концепцию развития фирмы, т.е. спланировать производственную, хозяйственную, сбытовую, экономическую, финансовую, инвестиционную, социальную и экологическую деятельность на ближайший и достаточно отдаленный периоды времени в строгом соответствии с потребностями целевого рынка и реальными возможностями приобретения необходимых видов ресурсов.

Задачи бизнес-планирования:

определить направление деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках;

оценить ситуацию на рынке и уровень конкуренции;

оценить привлечение и использование кадров, мотивации их труда при реализации проекта;

определить производственные ресурсы, необходимые для реализации проекта;

оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов целям проекта;

разработать финансовый план проекта, включающий план прибылей и убытков, план движения денежных средств, баланс;

определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию;

оценить показатели эффективности проекта, оценить возможные риски при реализации проекта.

Следующим пунктом стоит рассмотреть структуру составления бизнес-плана.

1.3 Структура и последовательность разработки бизнес-плана

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-плана по форме, содержанию, структуре и т.д. Наибольшие различия наблюдаются в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения); по предприятию в целом (новому или действующему).

К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно также отнести:

специфику вида предпринимательской деятельности;

размеры предприятия;

цель составления бизнес-плана;

общую стратегию предприятия;

перспективы роста создаваемого предприятия;

размер предполагаемого рынка сбыта;

наличие конкурентов.

Несмотря на довольно значительные внешние отличия различных вариантов структуры бизнес-планов, состав и содержание их основных разделов остается практически неизменным. Изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта бизнес-планирования, а также опыт практической работы в области планирования бизнеса позволили предложить оптимальную, структуру бизнес-плана предприятия:

1. Концепция бизнеса (резюме) — краткий обзор информации о разрабатываемом проекте (может не быть). В резюме обычно отражается:

привлекательность бизнеса;

стратегические возможности бизнеса;

важность проекта для региона;

оценка ресурсов;

срок окупаемости

срок возврата заемных средств;

условия инвестирования;

ожидаемая прибыль и ее распределение.

2. Характеристика гостиницы.

3. Маркетинговые исследования и анализ рынка.

4. Организационный план.

5. Персонал и управление.

6. Маркетинговый план.

7. Производственный план.

8. Финансовый план.

9. Возможные риски.

После рассмотрения структуры бизнес-плана необходимо исследовать основные требования к его составлению.

1.4 Общие требования к бизнес-плану

Существует ряд основных требований, которые необходимо учитывать при подготовке бизнес-плана:

бизнес-план — это первое, что узнает о фирме потенциальный инвестор, поэтому необходимо, чтобы оформление бизнес-плана соответствовало имиджу преуспевающей фирмы: оно должно быть привлекательным, но неброским;

степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего. Оптимальным является объем бизнес-плана 40 страниц;

в бизнес-план не должна включаться второстепенная и справочная информация. Ее лучше вынести в приложения. Как правило, инвесторы запрашивают дополнительную информацию, и наличие приложений увеличивает гибкость проекта;

стиль изложения: простота изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров, т.е. доступность в изучении и понимании;

оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в бизнес-плане, должна быть объективной;

предположения и прогнозы должны быть обоснованы и подкреплены ссылками на источники информации, например, проведенные исследования рынка (опросы), статистические данные по отрасли, экономические и демографические исследования, а также заключения лиц, которые будут вести бизнес с данной компанией;

точность финансовых расчетов;

бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ;

бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров. [7]

В следующей главе необходимо применить теоретические знания для проектирования гостиничного предприятия. Предстоит составить бизнес-план в соответствие с необходимыми требованиями, а также с рекомендуемой структурой.

2. Создание бизнес-плана для малого отеля «Цветущий коралл»

2.1 Характеристика гостиницы

Данный бизнес план направлен на разработку проекта гостиничного комплекса. Гостиница «Цветущий Коралл», расположенная на западном побережье Крымского полуострова, предоставляет услуги ночлега, питания и прочие дополнительные услугам путешественникам, имеющим целью своей поездки погружение под воду с аквалангом. Стоит поподробнее остановиться на характеристиках гостиницы.

Основной и главной характеристикой данной гостиницей является ее специализация. Целевой аудиторией являются дай веры, и гостиница предоставляет услугу только лицам, приехавшим с целью погружаться под воду. В гостинице организованы все условия для обеспечения погружений.

Гостиница располагается на самом западном мысе Крыма — на Тарханкуте. Выбор данного места обусловлен следующими факторами:

1) привлекательность Крыма для российских граждан;

2) относительная дешевизна по сравнению с зарубежными направлениями;

3) стремительное развитие индустрии гостеприимства в Крыму;

4) низкая конкуренция в выбранной местности;

5) Тарханкут является «дайверской меккой» Черного моря — легкое привлечение целевой аудитории.

Гостиница имеет 3*. Так как целевая аудитория специфична, гостиница нужна посетителям только для ночлега и питания, потому что большую часть отдыха они проводят в море. Излишняя роскошь не нужна. Однако ряд дополнительных услуг необходим для соответствия классификации.

Состав дополнительных услуг:

1) Парковка;

2) Прачечная;

3) Гладильная;

4) Оказание неотложной медицинской помощи;

5) Вызов скорой помощи;

6) Доставка в номер корреспонденции;

7) Побудка к определенному времени;

8) Предоставление кипятка;

9) Предоставление ниток и иголок;

10) Чистка обуви;

11) WiFi;

12) Поднос багажа к номеру;

13) Организация трансфера;

14) Продажа сувениров;

15) Заказ экс курский;

16) Предоставление сейфа;

17) Обмен валюты;

18) Междугородний телефон в номере;

19) Междугородний и международный телефон (2 штуки на каждый этаж);

20) Спутниковое телевидение в номере;

21) Room service;

22) Сауна с джакузи;

23) Аренда ноутбука;

24) Аренда гидрокостюмов, BCD, регуляторов, баллонов;

25) Аренда масок и ласт;

26) Аренда подводных компьютеров, фонариков и другой электроники;

27) Аренда лодок и катеров;

28) Услуги подводного гида;

29) Обучение дайвингу;

30) Сертификация дайверов;

31) Транспорт до точек погружение;

32) Общая кухня;

33) Настольный теннис;

34) Бильярд;

35) Кострище и всё необходимое для проведения костров;

36) Две гитары для общего пользования;

37) Возможность для опреснения оборудования;

38) Check-dive под присмотром инструктора около отеля;

39) Ремонт оборудования;

40) Бесплатная консультация с инструктором;

41) Организация застолий;

42) Мини-магазин с дайв-оборудованием;

43) Всё необходимое для рыбалки;

44) Детский аниматор;

45) Kids-club;

46) Детская площадка;

47) Волейбольная площадка;

48) Баскетбольная площадка;

49) Футбольное поле;

50) Бесплатное представление спорт-инвентаря, мячей и др.

Состав номерного фонда. В гостинице 50 номеров. В основном дайвингом занимаются мужчины, предпочитающие ездить одни. Этим обосновывается расположение 20 одноместных номеров эконом класса. 18 номеров двухместные, так как многие занимаются дайвингом с друзьями или супругами. И так как погружаются всегда парами, многие заходят жить вдвоем. Также семьи могут брать своих детей, поэтому еще 6 двухместных номеров могут трансформироваться в трехместные. А также 6 номеров класса lux для особо требовательных клиентов.

Состав общественных помещений:

· 2 предприятия питания:

1) основной ресторан;

2) ресторан, специализирующийся на морепродуктах;

· общая гостиная с диванами, телевизором, 2 столами для пинг-понга, бильярдным столом;

· общественные туалеты (на каждом этаже мужской и женский);

· помещение для опреснения оборудования;

· помещение для хранения частного оборудования;

· зал для застолий;

· помещение для прачечной и гладильной;

· общая кухня;

· сувенирный магазин и магазин оборудования;

· сауна;

· помещение детского клуба.

Состав вспомогательных помещений:

· отдельные домики для проживания персонала;

· кладовые с необходимым оборудованием на каждом этаже;

· компрессорная;

· помещение для хранения арендуемого оборудования.

Факторы, определяющие успех гостиницы:

· уникальная направленность;

· низкая конкуренция;

· интерес со стороны целевой группы;

· благоприятные природные условия;

· благоприятные условия для времяпрепровождения;

· красивая природа.

Стоит остановиться поподробнее на некоторых факторах.

Концепция гостиницы уникальна в данной местности, а целевая аудитория присутствует. В основном подводники, приезжающие в Крым, располагаются в палатках, потому что гостиницы практически отсутствуют вдали от курортных городков, а снимать квартиры или дома дорого. Поэтому небольшая трехзвездочная гостиница привлечет своих клиентов. Также это место само по себе уникально. Берега представляют собой скалистые обрывы невероятной красоты, около которых располагается цветущая степь. Каждый подводник обязан посетить это место. И что самое главное, у берегов Тарханкута находится самых живой участок Черного моря, который представляет интерес для многих дайверов.

Однако трудность составляет то, что дайвингом нельзя заниматься круглый год, так как из-за температуры воды и воздуха он является сезонным видом спорта. Гостиница предлагает услуги для размещения аквалангистов с 1 мая по 10 октября. В остальное время гостиница функционирует как обычное средство размещения. В Крыму на данный момент немного предприятий размещения и питания, а зимняя природа Крыма не менее привлекательна, чем летом, так что гостиница будет пользоваться спросов.

Таким образом обуславливается эффективность выбора концепции и месторасположения, что предполагает вероятный успех бизнеса.

2.2 Маркетинговые исследования и анализ рынка

Гостиница «Цветущий коралл» будет располагаться на территории Крыма, около мыса Тарханкут. Из-за политической ситуации и того факта, что Крым только в 2014 году отошел к России, сложно делать выводы о статистике туристских потоков, потому что она с годами еще будет меняться. Однако можно сделать некоторые выводы на основе данных 2014 года.

Количество туристов, отдохнувших в Крыму с начала года по состоянию на 01 декабря составило 3 млн. 466 тыс. чел. Среднее количество дней пребывания одного туриста в Крыму за январь — ноябрь 2014 года составило 13 дней.

По состоянию на 01 декабря 2014 года больше всего туристов отдыхало в Ялтинском регионе — 35% всех туристов на дату, Евпаторийском регионе — 29%, в Алуштинском регионе — 15%, в г. Саки — 11%, Судакско-Феодосийском регионе — 6%.

Средняя заполняемость работающих санаторно-курортных и гостиничных учреждений на 01 декабря по Крыму составила 54%. Сайт «Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Республике Крым (Крымстат) » http: //gosstat. crimea.ru/

Гостиница, для которой составляется бизнес план, будет находиться в Евпаторийском районе. Данный район посетило почти треть всех туристов, а именно 11 млн. 952 тыс. человек. Можно сделать вывод, что данный район пользуется популярностью среди туристов.

На Тарханкуте располагается около 10 гостиниц. Для такой обширной территории конкуренцию можно считать небольшой. Тем более, ни одна гостиница не предоставляет таких услуг, как гостиница «Цветущий коралл». Особая целевая аудитория — главное конкурентное преимущество. Направленность отеля — подводники.

Расчет коэффициента пяти сил Портера.

Общая ситуация в регионе:

1) конкуренты — 3;

2) будущие конкуренты — 4;

3) клиенты — 3;

4) контрагенты — 2;

5) услуги-субституры — 3;

6) гос. органы и общественные организации — 2.

Общее количество баллов — 17.

Для данной гостиницы:

1) конкуренты — 5;

2) будущие конкуренты — 2;

3) клиенты — 7;

4) контрагенты — 4;

5) услуги-субституты — 1;

6) гос. органы и общественные организации — 6.

Расчет коэффициента:

К = 0,88+0,47+1,23+0,47+0,18+0,71 = 3,94

Исходя их коэффициента пяти сил Портера, можно сделать вывод, что конкуренции для данной гостиницы в регионе меньше среднего.

Также стоит проанализировать слабые и сильные стороны бизнеса с помощью SWOT-анализа. Основным стратегическим преимуществом является наличие дополнительных услуг и адекватных цен в условиях доступного рынка рабочей силы и интереса потребителей. Основным противоречием является возможность риска и отсутствие опыта в рекламе в условия сложной политической ситуации в регионе.

Таблица 1. Количественный SWOT-анализ.


		Преимущества рынка	Недостатки рынка
		Развитие рынка	Низкая конкуренция	Поддержка правительства	Доступный рынок рабочей силы	Интерес туристов	Политическая ситуация	Слабая инфраструктура	Колебания курса валют	Снижение платежеспособности	Большие затраты на строительство
Сильные стороны	Узкая специализация	3	3	1	1	3	1	2	0	3	0	6
	Дополнительные услуги	3	3	0	2	3	0	2	0	3	1	7
	Высокий уровень обслуживания	2	2	0	2	3	0	2	0	2	0	3
	Адекватные цены	2	2	0	2	3	0	2	3	3	2	9
	Организация обучения персонала	2	3	0	3	2	0	2	1	1	1	5
Слабые стороны	Возможность риска	2	1	2	0	1	3	3	3	2	2	9
	Сложно добираться	2	2	0	1	3	0	3	1	0	0	2
	Отсутствие опыта в рекламе	3	3	1	1	3	1	2	0	1	2	7
	Неквалифицированный персонал	1	2	0	2	3	0	1	1	1	0	1
	Необходима сертификация	1	2	2	0	0	1	2	1	0	1	0
		3	3	-4	6	4	-4	-1	-2	8	-1

Также преимущество, как «Поддержка правительства» не влияет на бизнес. Также «Снижение платежеспособности» не является реальной угрозой.

На основе данного исследования можно сделать вывод, что конкуренция в регионе средняя, потребители заинтересованы в услугах данной гостиницы и, действуя разумно, можно добиться конкурентного преимущества.

2.3 Организационный план

Выбор организационно-правовой формы — очень важный этап в создании нового предприятия. При этом выбор наиболее целесообразной формы организации деятельности следует соотносить с возможностями, которые предоставляет действующее законодательство.

Наиболее важными факторами являются:

1) личная ответственность владельцев;

2) структура управления предприятием;

3) потребность в инвестициях и расходы, связанные с учреждением предприятия (так, например, расходы на учреждение, регистрацию компании, получение лицензии, расходы на подписку и размещение ценных бумаг);

4) Налоговая политика и дивиденды.

Для малого гостиничного предприятия, такого как гостиница «Цветущий Коралл», оптимальным вариантом будет форма «Индивидуальный предприниматель». Данная организационно правовая форма имеет множество преимуществ для малого бизнеса.

Во-первых, для того чтобы зарегистрироваться как ИП не нужны никакие ни учредительные документы, ни уставной капитал. Регистрация производится по месту жительства и не требует юридического адреса. Для начала деятельности нужно открыть Расчетный счет или зарегистрировать на себя кассовый аппарат для осуществления расчетов с клиентами. Для получения кассового аппарата составляется заявка в орган статистики и присваиваются коды кассового аппарата.

Во-вторых, для индивидуального предпринимателя существует упрощенная система налогообложения, по отношению к другим организационным формам. Так, ИП освобожден от:

налога на доходы физических лиц;

налога на имущество физических лиц;

единого социального налога;

налога на добавленную стоимость.

В-третьих, ИП не обязаны вести бухгалтерский учет и сдавать бухгалтерскую отчетность. Также часть административных штрафов гораздо ниже, чем для юридических лиц.

В-четвертых, прибыль от предпринимательской деятельности становится собственностью индивидуального предпринимателя.

Поэтому самым подходящим вариантом для гостиницы «Цветущий Коралл» является форма «Индивидуальный предприниматель».

Другим важным аспектом является выбор организационной структуры предприятия. Если выбирать между линейной и функциональной системами, то для малого бизнеса оптимальной считается линейная организационная структура. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления, как это можно увидеть на Рисунке 1.

Рисунок 1. Линейная организационная структура.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность» за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Для малого гостиничного предприятия линейная организационная структура имеет множество преимуществ:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

На основе всего вышесказанного можно подвести итог. Малая гостиница «Цветущий Коралл» имеет организационно-правовую форму «Индивидуальный предприниматель» и линейную организационную структуру.

2.4 Персонал и управление

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (Рис. 2) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

бронирования;

обслуживания;

приема и расчетная часть;

служба эксплуатации номерного фонда.

Рисунок 2. Замкнутый технологический цикл обслуживания гостей.

Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг.

Рисунок 3. Основные службы гостиницы.

На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Основные службы гостиницы «Цветущий Коралл» представлены на Рисунке 3.

Как показано на Рисунке 3, гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем, на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем. Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующие:

опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.)

безупречная манера поведения;

знание этики и психологии общения;

коммуникабельность;

знание иностранных языков.

Администрационный состав гостиницы представлен такими должностями, как:

генеральный директор;

главный бухгалтер;

финансовый директор;

менеджер отдела приема и размещения;

менеджер отдела бронирования;

менеджер службы эксплуатации номерного фонда;

менеджер отдела Food-and-Beverage;

менеджер по маркетингу и рекламе;

главный инженер;

старший инструктор.

Потребность в не управляющем персонале:

4 сотрудника стойки приема и размещения, работающие посменно;

6 горничных, работающих посменно;

шеф-повар, су-шеф и 2 помощника повара, 2 стюарда;

8 официантов, работающих посменно;

консьерж;

коридорный;

по два сотрудника в отдел бронирования, финансовый и бухгалтерский отделы, отдел маркетинга и инженерный отдел;

6 инструкторов-гидов.

Основные должностные обязанности генерального директора гостиницы:

1. Руководит финансово-хозяйственной деятельностью гостиницы в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества гостиницы, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех служб гостиницы, координирует их деятельность, контролирует качество и своевременность выполнения персоналом этих служб возложенных на них задач.

3. Осуществляет контроль за работой подразделений гостиницы: службы приема и обслуживания гостей, службы эксплуатации номерного фонда, службы Food-and-Beverage, инженерной службы, экономических и иных служб, пр.

4. Принимает участие в разработке маркетинговой политики гостиницы, определяет стандарты обеспечения и дизайнерского оформления гостиницы, стандартов обслуживания гостей, утверждает планы проведения рекламных акций.

5. Утверждает перспективные планы по всем видам деятельности гостиницы, определяет и утверждает ценовую политику гостиницы (цены на стандартный пакет услуг, дополнительные услуги).

6. Заключает договоры от имени гостиницы на материально-техническое обеспечение (оборудованием, мебелью, инвентарем, пр.), проведение ремонтных работ зданий, сооружений, помещений гостиничного комплекса, другие хозяйственные и финансовые договоры.

7. Анализирует отзывы клиентов об услугах, оказанных гостиницей; экономические показатели деятельности гостиницы; эффективность расходования финансовых средств.

8. Отчитывается перед учредителями по экономическим показателям деятельности гостиницы.

Требования, предъявляемые к обслуживающему персоналу гостиниц, можно разделить на несколько групп. Главным является квалификация всего обслуживающего персонала гостиницы.

Весь обслуживающий персонал должен пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать предоставляемым ими услугам.

Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, проводится переаттестация производственного, обслуживающего, административно-управленческого и технического персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда.

Не реже чем через три года должна проводиться профессиональная переподготовка работников гостиничного предприятия на курсах повышения квалификации по специальной программе.

Персонал должен быть хорошо осведомленным относительно гостиницы и ее окрестностей.

В случае возникновения конфликтной ситуации работник должен пригласить дежурного администратора или директора предприятия.

Работники не должны заниматься посторонними делами на рабочем месте.

При прибытии гостя персонал службы приема и размещения должен:

приветствовать гостя;

обращаться к гостю по имени;

объяснить расположение ресторанов, средств отдыха и т.д.;

проводить в номер;

разместить багаж: чемоданы должны быть помещены в стойку багажа, а не на кровати или на полу;

объяснить действие освещения, телевидения и кондиционера;

указать запасные выходы;

предложить дополнительные услуги.

Персонал фронт-офиса должен носит форму. Эскизы формы представлены в Приложении 2.

Инструктора и подводные гиды, должны проходить медосмотр не реже одного раза в месяц, а также краткие медосмотры перед каждым погружением. Инструктора и гиды должны иметь не менее трех звезд сертификации аквалангистов. Они должны хорошо ориентироваться под водой, знать подводный ландшафт, а также должны быть способны оказать первую медицинскую помощь на воде.

Хорошо налаженное взаимодействие между всеми службами гостиницы поможет создать первое благоприятное мнение об отеле.

2.5 Маркетинговый план

Основными клиентами гостиницы «Цветущий Коралл» являются люди, занимающиеся подводным плаванием, а именно лица от 18 до 45 лет, в основном мужчины, холостые или с женами. Гостиница предназначена для предоставления услуг размещения и иных услуг экономического класса обслуживания.

Целевой сегмент потребителей в Крыму является быстро увеличивающимся по сравнению с остальной частью страны в связи с растущей популярностью и доступностью различных видов туризма для российского населения в данной регионе.

Дополнительным привлекательным фактором является разумный ценовой диапазон как основных, так и дополнительных, которые удовлетворяют клиента со средним доходом. Планируется, что данные услуги будут пользоваться спросом, так как они рассчитаны на определенную заинтересованную в них категорию людей.

Расчет прогнозов прибыли гостиницы.

1. Ежегодные доходы от продажи кой ко-мест:

Количество номеров составляет 50 (80 кой ко-мест). Можно спрогнозировать, что в течение месяца на один номер придется в среднем 10 человек.

Гостиницы «Цветущий Коралл» предоставляет 4 вида номеров разной стоимостью.

1) 20 номеров, стоимостью 1500 руб.

Вычисление суммы проданных номеров за 1 месяц:

20*10 = 200 количество номеров за 1500 руб, которые были сданы за месяц., 200*1500 = 300 000 руб. в мес.; 300 000*12= 3 600 000 руб. в год.

Таблица 2. Ценообразование.


Услуга	Цена
1. Размещение: 1-местном номере 2х-местном номере 3х-местном номере Номере «Люкс»	1500 руб. /сутки 1700 руб. /сутки 2000 руб. /сутки 2500 руб. /сутки
2. Прачечная	300 руб. /загрузка
3. Гладильная	100 руб. /раз
4. Чистка обуви	300 руб. /раз
5. Посещение сауны	200 руб. /день
6. Хранение в сейфе	120 руб. /день
7. Аренда ноутбука	300 руб. /день
8. Аренда подводного снаряжения	500-1000 руб. /день
9. Аренда катера	2000 руб. /день
10. Аренда оборудования для рыбалки	500 руб. /день
11. Обучение дайвингу	300-500 евро

2) 18 номеров стоимостью 1700 руб.

18*10 = 180 количество номеров за 1700руб, которые были сданы за месяц.

180*1700 = 306 000 в мес.; 306 000*12= 3 672 000 в год.

3) 6 номеров стоимостью 2000 руб.

6*10 = 60 количество номеров за 2000руб, которые были сданы за месяц.

60*2000 = 120 000 в мес.; 120 000*12= 1 440 000 в год.

4) 6 номеров стоимостью 2 500 руб.

6*10 = 60 количество номеров за 2 500руб, которые были сданы за месяц.

60*2 500 = 150 000 в мес.; 150 000*12= 1 800 000 в год.

Суммарный годовой доход от предоставления услуг проживания в гостинице «Цветущий Коралл» составляет 10 512 000 рублей.

2. Ежегодные доходы от предоставления услуг питания.

Типы питания и расценки указаны в Таблице 3.

Таблица 3. Расценки на питание.


Тип питания	Стоимость
Только завтрак	200 руб/день
Завтрак и ужин	400 руб/день
Обед на корабле	250 руб/день

Стоимость питание за время проживания в гостинице зависит от количества посещений ресторана в день. Гость бронирует тип питания, который он предпочитает (только завтрак или завтрак и ужин), а также в дни погружений может заказывать обед на корабле.

Что не мало важно, стоимость приема пищи гостю засчитывается, только если он реально посетил ресторан. Это можно считать очень выгодным фактором для гостей.

Завтрак подается по системе «Шведский стол». Среди блюд обязательно проявляются три позиции: мясное, рыбное и овощное блюда. Также блюда из яиц, хлебные и хлебобулочные изделия, джемы, варенье, сыр, блины, сырники, соки на выбор, чай, кофе.

Ужин подается по системе аля-карт. Гости заказывают блюда по меню.

Также на территории гостиницы действует еще один ресторан с рыбными блюдами и блюдами из морепродуктов. Также можно попросить приготовить рыбу, которую гости сами поймали на рыбалке. Расценки для другого ресторана персональные.

На обеде на корабле также, как и на завтраке подаются блюда трех позиций: рыба, мясо, овощи. А также суп, макароны или рис, хлеб, напилки холодные и горячие.

Допустим, в каждый номер в месяц заезжает 10 человек.60% заказывают только завтрак, 40% завтрак и ужин. И 90% заказывают обед на корабле.

1) 6*50*12=3600 человек заказывают только завтрак в течение года.

3600*200=720 000 рублей — прибыль с завтраков.

2) 4*50*12=2400 человек заказывают завтрак и ужин в течение года.

2400*400=960 000 рублей — прибыль с завтраков и ужинов.

3) 9*50*12=5400 человек заказывают обед на корабле в год.

5400*250=1 350 000 рублей — прибыль с обедов на корабле.

720 000 + 960 000 + 1 350 000 = 3 030 000 рублей — прибыль с предприятия питания.

3. Ежегодные доходы от предоставления дополнительных услуг.

Расчеты произведены из учета максимального пользования дополнительными услугами.

Суммарный годовой доход от предоставления дополнительных услуг проживания в гостинице «Цветущий Коралл» за первый год составляет 8 082 000 рублей.

Таблица 4. Расчет доходов от предоставления дополнительных услуг.


Дополнительные услуги	Стоимость	Расчет	Прибыль
			В месяц (30 дней)	В год
Прачечная	300 руб. /загрузка	1 загрузка/день	(300*30) 9 000	(9000*12) 108 000
Гладильная	100 руб. /раз	1 раз /день	(100*30) 3 000	(3 000*12) 36 000
Чистка обуви	300 руб. /раз	1 раз/день	(300*30) 9 000	(9 000*12) 108 000
Посещение сауны	200 руб. /день	1 день	(200*30) 6 000	(6000*12) 72 000
Хранение в сейфе	120 руб. /сутки	20 чел. /день	(1202030) 72 000	(72000 *12) 864 000
Аренда ноутбука	300 руб. /день	1 раз/сутки	(300*30) 9 000	(9 000*12) 108 000
Аренда снаряжения	В среднем 750 руб. /день	5 чел. /день	(750530) 112 500	(112000*12) 1 350 000
Аренда катера	2000 руб. /день	1 раз/день	(2000*30) 60 000	(60 000*12) 720 000
Аренда снаряжения для рыбалки	500 руб. /день	1 раз. /день	(500*30) 5 000	(15000*12) 180 000
Обучение дайвингу	300 евро (евро~65 руб.)	2 раза в месяц	(300652) 39 000	(39 000*12) 468 000
Итого:	673 500	8 082 000

Реклама гостиницы будет представлена следующими формами:

1. Сайт гостиницы, различные видео на нем.

2. Реклама на сайтах тур агентств.

3. Реклама на сайтах дайв-центров.

4. Реклама непосредственно в дайв-центрах.

5. Листовки для тур агентств.

6. Билборды в окрестностях Тарханкута.

2.6 Производственный план

Гостиница «Цветущий Коралл» расположена на территории мыса Тарханкут в Крыму. Преимущества такого месторасположения очевидны: удалённость от городского шума и суеты, возможность погрузиться в захватывающий мир экстрима и спорта, насладиться красотой природы и уютом Крымской степи за минимальные затраты.

Режим работы — ежедневно и круглосуточно. Количество человек в штате — 45. В трехзвездочной гостинице на каждые 10 номеров должно приходиться 8 сотрудников. В гостинице пять десятков номеров, соответственное, по нормам должно быть 40 сотрудников. Гостиница выполняет данную норму.

Общая площадь территории гостиницы 3500 км². Стоимость сотки земли в Крыму в области Тарханкута составляет 600000 рублей Информация взята с сайта покупки земли в Крыму http: //searealtt.ru. Поэтому общая стоимость участка — 21 млн. рублей.

Таблица 4. Смета расходов на 1 год.


Статьи расходов	Итого	Итого, руб.
Приобретение оборудования	1 983 200	См. приложение №1
Приобретение мебели	458 200	См. приложение №2
Дизайн помещения	498 700	См. приложение №3
Канцелярские принадлежности	2 000	Включает в себя бумагу, ручки, печать и т.д.
Итого прямых затрат:	2 942 100

Строительство мини гостиницы под ключ в данном районе составит 300-400 $/мІ Информация я стоимости строительства в Крыму взята с сайта строительной компании http: //www.allexiya.com. Если принять курс доллара за 50 рублей, то примерно получается 17 500 за один квадратный метр.

Необходимо построить основное здание гостиницы, ресторан, 5 зданий для персонала и склады для подводного оборудования. Таким образом под застройку уйдет 1500 м², стоимостью 26 250 000 рублей. Эскизы здания, некоторых помещений и окрестности представлены в Приложении 3.

В Таблице 4 представлены данные, показывающие расходы и доходы на первый год функционирования гостиницы.

Таблица 5. Расходы на заработную плату.


Должность	Количество человек	З/п за месяц (руб.)	Итого за месяц (руб.)	Итого за год (руб.)
Генеральный директор	1	50 000	50 000	600 000
Главный бухгалтер	1	35 000	35 000	420 000
Финансовый директор	1	35 000	35 000	420 000
Менеджер отдела приема и размещения	1	35 000	35 000	420 000
Менеджер отдела бронирования	1	35 000	35 000	420 000
Менеджер службы эксплуатации номерного фонда	1	30 000	30 000	360 000
Менеджер отдела питания	1	35 000	35 000	420 000
Менеджер по маркетингу	1	40 000	40 000	480 000
Главный инженер	1	20 000	20 000	240 000
Сотрудник ресепшн	4	20 000	80 000	960 000
Горничные	6	15 000	90 000	1 080 000
Шеф-повар	1	20 000	20 000	240 000
Повар	3	15 000	45 000	540 000
Стюард	2	10 000	20 000	240 000
Официант	8	15 000	120 000	1 440 000
Консьерж	2	20 000	40 000	480 000
Коридорный	2	15 000	30 000	360 000
Сотрудник бэк-офиса	10	20 000	200 000	2 400 000
Инструктор	7	25 000	175 000	1 100 000

Далее рассчитываются расходы на заработную плату. В гостинице 47 сотрудников. В Таблице 5 рассчитаны расходы на заработную плату за первый год работы гостиницы.

Итак, общая сумма затрат на заработную плату за 1 год составляет 11 520 000 рублей.

Итого, сумма расходов на землю, строительство, оснащение и заработную плату персоналу составит 61 712 100 рублей.

2.7 Финансовый план

На эффективность работы гостиничного хозяйства влияют следующие факторы:

1. экономические — общее состояние экономики, обменный курс валюты, уровень налогообложения, банковский процент на кредиты, государственная поддержка и др.;

2. социально-экономические — распределение населения по уровню доходов, уровень образования, образ жизни, возрастная структура, соотношение городского и сельского населения, уровень преступности, развитие туризма и т.п.;

3. законодательство — налоговое и трудовое законодательство, правила лицензирования, санитарно-гигиенические требования, правила пожарной безопасности, законы о правах потребителей и др. [10]

Влияние любого из перечисленных факторов сказывается, прежде всего, на загрузку гостиницы.

Итак, первоначальные затраты на создание гостиницы составят:

61 712 100 рублей — сумма расходов на землю, строительство, оснащение и заработную плату персоналу.

Для создания гостиницы необходимо 60 млн. заемных средств.

Доходы за первый год рассчитываются как сумма доходов от номерного фонда и дополнительный услуг.

10 512 000 + 3 030 000 + 8 082 000 = 21 624 000 рублей за первый год.

В последующем можно спрогнозировать рост доходов: во 2ой год на 5%, в третий год на 7%, в четвертый год на 10%, в пятый год на 6%.

Прибыль во 2ой год: 22 705 200 рублей.

Прибыль в 3ий год: 24 294 564 рубля.

Прибыль в 4ый год: 26 724 020,4 рублей.

Прибыль в 5ый год: 28 327 461,6 рублей.

Расходы в последующие годы представляют собой затраты на зарплату персоналу, обновление оборудования, предприятие питания и непредвиденные расходы составят:

11 520 000 + 1 000 000 + 1 500 000 + 500 000 = 14 520 000 рублей.

Расчет срока окупаемости:

(22 705 200+24 294 564+26 724 020,4+28 327 461,6): 4=25 512 811,25 рублей — средний доход за последующие годы.

25 512 811,25 — 14 520 000 = 10 992 811,25 — прибыль за последующие годы.

60 000 000: 10 992 811,25 = 5,8 лет — срок окупаемости.

Можно сделать вывод, что при планируемых доходах и расходах гостиница окупится через 6 лет.

2.8 Возможные риски

При проектировании гостиницы ни в коем случае нельзя обходить вниманием возможные риски, ведь воплощение даже самого идеального плана на практике может столкнуться с непредвиденными трудностями. А такими случаями могут быть следующие:

недооценка при планировании уровня спроса и предложения или резкое изменение ситуации на рынке — это риск коммерческий;

возможное недофинансирование проекта гостиницы или незапланированное снижение доходов — риски финансовые;

технические риски — это непредвиденное изменения гостиничных технологий, которые могут ухудшить конкурентоспособность гостиницы;

политические риски, которые связаны деятельностью государства и социальной ситуацией в стране (например, дефолт, межнациональная рознь и тому подобное; и, к тому же, отсутствие квалифицированного персонала);

риски криминальные, связанные с криминальной обстановкой в районе. В последнее время к криминальному риску прибавилось еще и возможность рейдерского захвата.

Также выделяют риск убытков от перерыва в деятельности предприятия. Объектами данного риска являются условно-постоянные (независящие от оборота) расходы предприятия, в том числе: заработная плата рабочих, включая социальные отчисления; амортизационные отчисления; суммы процентов по банковским кредитам; сумма налоговых отчислений; арендные платежи; чистая прибыль (после налогообложения).

Туристическая деятельность предприятий гостиничной индустрии неотъемлемо связана с потенциальной возможностью причинения вреда как самому имущественному комплексу, так и имуществу и здоровью третьих лиц, персонала. Возникает риск гражданской ответственности перед третьими лицами. Объектами данного риска являются ущерб имуществу, жизни и здоровью третьих лиц, включая постояльцев и посетителей гостиничного комплекса в силу гражданского законодательства.

В гостиничной индустрии существует риск источника повышенной опасности. Объектами данного риска являются ответственность при эксплуатации опасных объектов, имеющихся в зданиях (например, пассажирские лифты и эскалаторы). Согласно закону № 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» данный вид риска необходимо обязательно застраховать.

Гостиничное предприятие в процессе своей деятельности взаимодействует с большим количеством организаций (партнеров по бизнесу), в том числе финансового сектора. Результатом этого является тесная взаимосвязь рисков гостиничного предприятия и финансовых институтов, выражающаяся как в воздействии рисков предприятия на уровень рисков организаций-партнеров, так и в обратном влиянии рисков финансовых институтов на риски предприятия. Указанная взаимосвязь подчеркивает существенное значение рисков гостиничного предприятия в общей системе рисков.

Заключение

В данной курсовой работе был разработан бизнес-план малого гостиничного предприятия «Цветущий Коралл» в Крыму на мысе Тарханкут. Цель работы (разработка бизнес-плана для малого гостиничного предприятия, который соответствует нормам, правилам и действующему законодательству Российской Федерации, а также направлен на получение прибыли от ведения бизнеса) выполнена.

Задачи данной работы успешно выполнены, а именно:

1) изучены основные аспекты бизнес-планирования;

2) определена и описана характеристика гостиничного предприятия, состав помещений и количество дополнительный услуг;

3) проанализирован рынок гостиничных услуг в данном районе, а также размер конкуренции;

4) определены организационно-правовая форма и организационная структура предприятия, а также обоснован их выбор;

5) определены потребность в персонале, из должностные обязанности и заработная плата;

6) составлен план маркетинга, строительства, расходов и рекламы;

7) составлен производственный план и смета доходов;

8) составлен финансовый план и определен срок окупаемости;

9) составлен список потенциальных рисков.

На строительство данной гостиницы необходимо 60 млн. рублей, а окупаемость составляет 6 лет.

Список литературы

1. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Уч. пособие. — 3-е изд. — М.: ФОРУМ, 2009. — 256 с.

2. Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред.В. М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 816 с.

3. Головань, С.И. Бизнес-планирование / С.И. Головань — М.: Феникс, 2009. — 320 с.

4. Зингер, М. Презентация бизнес-плана: пример подготовки презентации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: // (далее сюда копируйте и вставляете адрес сайта)

5. Липсиц, И.А. Бизнес-план — основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц — 2-е изд., пере раб. и доп. — М.: Дело, 2012. — 112 с.

6. Маркова, В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко. — М.: Проспект, 2009. — 216 с.

7. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В.А. Морошкин, В.П. Буров. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. — 256 с. — (Профессиональное образо вание).

8. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин, В.П. Буров. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. — 256 с.

9. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. — 2-е изд., испр. и доп. — Омега-Л, 2012. — 152 с.

10. Петухова, С.В. Бизнес — планирование / С.В. Петухова. — М.: Омега — Л, 2009. — 236 с.

11. Плато нова, Н.А. Планирование деятельности предприятия / Н. А Платонова, Т.В. Харитонова. — М.: Дело и сервис, 2005. — 432 с.

12. Попов, В.Н. Бизнес — планирование / В.Н. Попов, С.И. Ляпунов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 246 с.

13. Просветов, Г.И. Бизнес-планирование: задачи и решения: учебно-практическое.

Приложения

Приложение № 1 Информация о цене предметов интерьера и оснощения взята с сайта мебельной фирмы «Икея»

Таблица 1. Приобретение оборудования


№	Статьи расходов	Цена за ед., руб.	Сумма затрат, руб.
1.	Душевая раковина 50 шт.	3 000	150 000
2.	Унитаз 50 шт.	2 500	125 000
3.	Раковина 50 шт.	1 500	75 000
4.	Настольная лампа 50 шт.	250	12 500
5.	Стиральная машина 5 шт.	5 000	25 000
6.	Гладильная доска 5 шт.	800	4 000
7.	Утюг 3 шт.	1 500	4 500
8.	Кофеварка 3 шт.	700	2 100
9.	Микроволновая печь 3 шт.	1 500	4 500
10.	Чайник 5 шт.	850	4 250
11.	Холодильник 1 шт.	9 000	9 000
12.	Сейф 1 шт.	6 500	6 500
13.	Ноутбуки 5 шт.	16 000	80 000
14.	Телевизор 50 шт.	2 500	125 000
15.	Принтер, сканер, факс 3 в 1 2 шт.	3 000	6 000
16.	Телефон 54 шт.	400	21 600
17.	Гидрокостюмы 25 шт.	6 000	150 000
18.	BCD 30 шт.	9 000	270 000
19.	Баллоны 100 шт.	8 000	800 000
20.	Регулятор 50 шт.	1 500	75 000
21.	Ласты 50 пар	250	12 500
22.	Маска 50 шт.	300	15 000
23.	Оборудование для сауны (ведра, тазы, ковшики, веники) 10 комп.	1 000	10 000
Итого:	1 983 200

Таблица 2. Приобретение мебели


№	Статья затрат	Цена за ед., руб.	Сумма затрат, руб.
1.	Кровать 80 шт.	2 000	160 000
2.	Шкаф для одежды 50 шт.	2 500	125 000
3.	Стол 30 шт.	1 500	45 000
4.	Тумбочка 80 шт.	950	76 000
5.	Стул 80 шт.	500	40 000
6.	Диван 1 шт.	5 000	5 000
7.	Столик журнальный 1шт.	1 200	1 200
8.	Стойка администратора 1 шт.	6 000	6 000
Итого:	458 200

Таблица 3. Приобретение предметов для дизайна и других предметов


№	Статьи затрат	Цена за ед., руб.	Сумма затрат, руб.
1.	Зеркала 50 шт.	900	45 000
2.	Шторы 50 комп.	2500	125 000
3.	Жалюзи 4 комп.	1 500	6 000
4.	Тюль 50 комп.	1 200	60 000
6.	Постельное белье 100 комп.	500	50 000
7.	Ведро для мусора 60 шт.	50	6 000
8.	Штора для душевой раковины 50 шт.	150	7 500
9.	Ерш для унитаза 50 шт.	30	1 500
10.	Набор полотенец по 3 шт 80 шт.	300	24 000
11.	Плечики для одежды 160 шт.	20	3 200
12.	Ковровая дорожка 5 шт.	500	2 500
13.	Плед махровый 24 шт.	2 500	60 000
14.	Одеяло шерстяное 24 шт.	4 500	108 000
Итого:	498 700

Размещено на