Длительное время финансово-экономические службы выполняли в основном функции исполнения плановых заданий сверху, контроля и распределения финансовых средств между предприятиями и подразделениями предприятия как на внешних, так и на внутренних уровнях (например, внутри объединения) в условиях «железобетонного» центрального планирования на основе многочисленных, утверждаемых сверху норм, контрольных показателей.
Переход к рыночным условиям
В рыночных условиях центр тяжести планирования и управления экономикой переместился на само предприятие. Экономическое развитие предприятия, его конкурентоспособность и выживаемость в условиях рыночной интернационализации в основном стало зависеть от умения его финансово-экономических служб организовать и реализовать на практике планирование развития экономики, финансовых потоков.
Недостатки системы планирования
На сегодняшний день наиболее слабым звеном в управлении экономикой и финансами остаётся система планирования (бюджетирования) факторов в рыночных условиях. Необходимо быстрое наверстывание утраченных традиций и опыта в сфере экономики и финансов, изучение теории и практики работы финансово-экономических служб компаний промышленно-развитых стран мира.
Роль бизнес-плана
В условиях рынка каждое предприятие стремится завоевать своё экономическое пространство, не только удержаться в нём, но и обрести благополучное развитие. Конкуренция предприятий на товарно-сырьевых, фондовых рынках, за деньги покупателя заставляют разрабатывать такой инструмент, который бы способствовал решению этих задач. Этим инструментом является бизнес-план предприятия.
Значимость бизнес-планирования
Многочисленные исследования экономистов показывают, что самым трудным периодом являются первые 3-5 лет существования, в течение которого рынок признает или отвергнет вновь созданное предприятие. Непонимание менеджерами роли бизнес-планирования является основной причиной того, что примерно 85% вновь созданных малых и средних предприятий за эти годы прекращают своё существование.
Цель работы
Цель данной работы — изучить теорию и практику бизнес-планирования предприятия в условиях рынка, а затем предложить приёмы и методы разработки бизнес-плана развития компании.
Бизнес-планирование – это комплексный подход к планированию деятельности предприятия с определенными целями и задачами. Методология бизнес-планирования включает в себя определение целей, категоризацию, выбор методов анализа и прогнозирования, а также установление логики и этапов развития. Мастер-бюджет – это методика разработки бизнес-плана, которая включает в себя использование различных приемов, формул, моделей и сценариев для расчетов и принятия решений. Бизнес-план является основным механизмом управления предприятием, и его отсутствие делает управление невозможным.
Основные принципы бизнес-планирования:
-
Единство и противоречивость: Развитие предприятия в целом и его структурных подразделений, социальных групп, производственных и финансовых аспектов должно быть согласованным и учитывать их взаимосвязь.
-
Рынок и предприятие: Планирование должно учитывать как рыночные факторы, так и внутренние процессы на предприятии. Условия рынка и планирование должны гармонично взаимодействовать.
-
Комплексность и структурированность: Бизнес-план должен быть комплексным, делимым и хорошо структурированным. Он включает в себя различные аспекты деятельности предприятия.
-
Эмердженность: Предприятие как сложная система должна демонстрировать новые качества, которые не являются просто суммой качеств отдельных подразделений. Это отличительная черта современного бизнеса.
-
Динамичность рынка: Рынок постоянно меняется, и бизнес-план должен быть гибким и быстро адаптироваться к новым условиям. Планирование должно учитывать динамику рыночной конъюнктуры как ключевой фактор.
-
Устойчивость: Бизнес-план должен быть устойчивым к внешним помехам и внутренним проблемам. Он должен быть надежным и способным выдерживать различные вызовы.
-
Многоцелевой характер: Бизнес-план направлен на достижение нескольких целей одновременно, включая максимизацию прибыли, оптимизацию финансовых показателей и обеспечение баланса между различными аспектами деятельности предприятия.
-
Экономический резонанс: Цель бизнес-плана – создать гармоничные процессы, которые будут резонировать на рынке и внутри предприятия, тем самым повышая прибыльность и экономические показатели.
-
Максимализация стоимости для акционеров: Бизнес-план должен учитывать интересы акционеров, максимизируя их стоимость и обеспечивая устойчивость компании.
-
Мониторинг рыночных сигналов: Важно отслеживать слабые рыночные сигналы, которые могут впоследствии оказать значительное влияние на деятельность предприятия.
Процесс внедрения нового бизнеса на рынок проходит несколько этапов:
-
Становление и формирование: Первые два года являются периодом становления, когда бизнес определяет свои стратегические направления, формирует товарно-ценовой портфель и клиентскую базу. Бизнес-план в это время может быть фрагментарным.
-
Укрепление и оптимизация: На втором этапе развиваются прибыльные товары и рынки, укрепляются поставщики, покупатели и персонал. Бизнес-план становится более комплексным, охватывая управленческие аспекты.
-
Интеллектуализация и диверсификация: Предприятие развивает интеллектуальную деятельность, внедряет новые продукты и услуги, привлекает инвестиции и участвует в других компаниях. Бизнес-план дополняется контроллингом и многовариантными прогнозами.
Таким образом, бизнес-планирование – это важный аспект управления предприятием, который требует комплексного подхода, учитывающего динамику рынка и интересы всех заинтересованных сторон.
Бизнес-планирование особенно актуально для малых и средних предприятий, так как они обладают ограниченными ресурсами и должны эффективно их использовать, чтобы конкурировать с более крупными компаниями. Сам бизнес-план может быть дорогостоящим и бесполезным, если его не реализовать; поэтому постоянное планирование и корректировка планов могут привести к успеху предприятия. С другой стороны, недооценка важности бизнес-плана может привести к неудаче.
Структура и особенности разработки бизнес-плана финансового оздоровления
Бизнес-план или мастер-бюджет представляет собой комплексный документ, который координирует и контролирует все аспекты деятельности предприятия: от планирования закупок и продаж до производственной программы и сметы затрат. Цель состоит в том, чтобы объединить усилия всех подразделений и сотрудников компании для достижения общей цели — увеличения прибыли и капитала. Мастер-бюджет способствует сплочению команды, а также формированию единого корпоративного духа.
Существует два основных метода управления бизнесом: реактивный и бюджетный. При реактивном методе менеджер реагирует на уже происходящие процессы и события, в то время как при бюджетном методе управленец планирует деятельность и контролирует ее выполнение. Бюджетный метод повышает управляемость финансовыми аспектами бизнеса, а также создает прозрачность в отношении сроков оплаты долгов, ожиданий инвесторов и банков, а также целей поставщиков и покупателей. Кроме того, разработка и реализация бизнес-плана могут помочь менеджеру поддерживать физическую активность и здоровый образ жизни.
Бизнес-план предназначен для внутренних и внешних пользователей. Внутренние пользователи включают управленцев разных уровней, которые отслеживают показатели развития компании. Внешние пользователи, такие как министерства, банки, акционеры и инвесторы, заинтересованы в оценке стоимости акций и перспективах компании.
Структура бизнес-плана может включать следующие разделы:
- Введение: описание цели, задачи и структуры бизнес-плана.
- Методология разработки: подход к планированию и характеристика предприятия.
- Маркетинговая информационная система: анализ рынка и потребностей клиентов.
- План продаж: прогнозирование спроса и стратегия продаж.
- Производственная программа: оптимизация производственных мощностей и ресурсов.
- План капитала: определение необходимых инвестиций и источников финансирования.
- Анализ инвестиционных проектов: оценка стоимости и эффективности инвестиций с учетом времени.
- Оценка экономической эффективности: анализ рентабельности и отбора инвестиционных проектов.
- Управление основными фондами: планирование и анализ активов компании.
- Управление оборотными средствами: оптимизация денежных потоков и запасов.
- Планирование затрат: смета прямых затрат на материалы, производство и оплату труда.
- Анализ производительности труда: система показателей и норм труда.
- Заработная плата и компенсационные пакеты: разработка и планирование.
- Финансовый анализ: смета затрат, прогнозы денежных потоков и финансовая эффективность.
Бизнес-план является важным инструментом для управления и развития предприятия, обеспечивая четкое направление и стратегию для достижения успеха.
Смета административно-торговых расходов (АТР) является важной составляющей в финансах предприятия. Она включает в себя кассовый план, который помогает спланировать денежные потоки на предстоящий период. Разработка отчета о прибылях и убытках позволяет анализировать финансовое состояние компании по итогам бюджетного периода, а также выявлять области для улучшения.
Балансы на конец прошлого и текущего бюджетных периодов предоставляют ценные сведения о финансовом положении предприятия, включая его активы, обязательства и капитал. Финансовые коэффициенты, такие как ликвидность, рентабельность и безубыточность производства, помогают оценить эффективность деятельности компании и ее способность генерировать прибыль.
Прогнозирование банкротства и планирование мер по оздоровлению предприятия являются критически важными аспектами финансового управления. Бизнес-планы могут быть разработаны для различных сфер деятельности, включая маркетинг, технологию производства, экономику, финансы и социальное развитие персонала. Маркетинговый план учитывает внешние рыночные факторы и условия, в то время как планы по развитию технологии производства сфокусированы на оптимизации производственных процессов и повышении эффективности.
Экономический и финансовый планы направлены на увеличение доходов при контроле расходов, что приводит к получения прибыли. Планы социального развития персонала улучшают условия труда и обеспечивают дополнительную поддержку и преимущества для работников.
Бизнес-планы могут варьироваться по степени сложности, от простых до сложных, а также могут быть элементными или комплексными. Они также могут касаться развития организационного механизма предприятия, включая технологические процессы и эффективные структуры управления.
Реализация бизнес-плана включает взаимодействие с партнерами и инвесторами для достижения поставленных целей. Это процесс, требующий творческого подхода и решения различных задач, направленных на достижение конкретных целей в экономической, организационной, технологической и других областях.
Организация предприятия с самого начала должна включать в себя определение миссии и системы целей бизнес-плана, разработанных на основе конкретных задач физических и юридических лиц. Таким образом, предприятие можно рассматривать как центр, объединяющий интересы различных участников: инвесторов, сотрудников, поставщиков, покупателей, кредиторов, налоговых органов и так далее. С юридической точки зрения, предприятие представляет собой юридическое лицо, основанное на системе договоров между участниками, таких как договоры между персоналом и руководством, продавцами и покупателями и т. д. Договоры могут быть как письменными, так и устными, основанными на взаимопонимании сторон.
Вся система целей бизнес-плана должна направляться на достижение финансовой цели, которая заключается в максимизации стоимости акции компании или расчета прибыли. Производственно-материальные цели предприятия подразумевают достижение оптимального сочетания зданий, сооружений, оборудования, сырья, материалов и продукции по количеству и качеству. Социально-экономические цели включают в себя социальную ответственность компании перед клиентами и обществом в целом, обеспечение справедливой оплаты и условий труда для сотрудников, выплату дивидендов и процентов, а также выполнение кредитных обязательств. Политические цели связаны с обеспечением демократических свобод и прав граждан при найме на работу и оплате труда без какой-либо дискриминации.
Система целей может быть представлена в виде матрицы, где горизонтальные цели относятся к равноправным структурным подразделениям компании, а вертикальные — к линейным руководителям разных уровней, таким как высшие, средние и низшие менеджеры производства.
Для достижения целевых показателей бизнес-плана используются функции управления, которые включают в себя прогнозирование, стратегическое и тактико-оперативное планирование, анализ, учёт, организацию и контроль операций во всех сферах производства. Функции управления реализуются через аппарат менеджеров, состоящий из линейных и функциональных руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Аппарат управления влияет на объекты управления, которые включают в себя предприятия, объединения, филиалы, цехи, участки и рабочие места. На каждом объекте управления выделяются предметы управления, такие как техническое оснащение производства, научные исследования, технологические процессы, закупки сырья и материалов, управление запасами, продажа продукции и т. д. Каждый предмет управления зависит от множества факторов, которые можно разделить на конкретные категории, влияющие на использование персонала, основных и оборотных фондов, финансовых ресурсов и информационных систем. Эти факторы имеют неиспользованный потенциал для повышения эффективности. Они делятся на стратегические, тактические и оперативные действия в зависимости от временных рамок их реализации. Факторы также могут быть управляемыми или неуправляемыми, например, количество закупаемых запасов относится к управляемым факторам, а действия конкурентов — к неуправляемым. Показатели эффективности включают в себя директивные и расчетные, абсолютные и относительные, фактические, нормативные и плановые показатели.
Управление предприятием на основе бизнес-планов:
Сверхсложная динамичная система: Предприятие можно представить как сложную и постоянно меняющуюся систему, состоящую из социальных, финансовых и технических подсистем. Многоплановый подход к производству включает в себя материальные, финансовые, трудовые и информационные факторы.
Стратегические цели: Современная теория планирования ставит перед предприятием следующие цели:
- Формирование и реализация производственной программы с определением номенклатуры и ассортимента продукции.
- Максимизация финансовых показателей: капитала, прибыли, а также внедрение бихевиористических практик для повышения удовлетворенности сотрудников, особенно управленческого персонала.
- Максимальное повышение производительности труда и гармонизация трудовых отношений, создание единого корпоративного духа.
- Разработка информационной стратегии, включая документирование бизнес-планов, бюджетов, инструкций, положений, методик и программ развития компании.
Субъекты взаимодействия: Предприятие является центром пересечения интересов различных юридических и физических лиц: инвесторов, банков, поставщиков, акционеров, покупателей, персонала, налоговых органов и других. Для поддержания гармоничных отношений с окружающим сообществом предприятие должно соблюдать юридические и подзаконные акты.
Управление на основе бизнес-плана: Этот подход подразумевает влияние на управляемую систему для достижения конкретных целей. Инструменты включают в себя прогнозирование, разработку сценариев и создание бизнес-плана развития компании. Процесс управления операциями по разработке бизнес-плана включает несколько этапов:
- Анализ прошлого периода с выявлением положительных и отрицательных факторов, влияющих на предприятие.
- Определение генеральной цели и разработка иерархии целей с определением задач, исполнителей, ресурсов и сроков.
- Классификация проблем, анализ причин и факторов, сравнение фактических и планируемых показателей.
- Поиск решений, выявление резервов и условий, оценка альтернативных методов для достижения поставленной цели.
- Разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения проблемы.
- Распределение заданий по подразделениям и исполнителям с указанием затрат и сроков.
- Контроль выполнения заданий, сбор отчетности, сравнительный анализ и корректировка плана при необходимости.
Логика разработки: Процесс начинается со сбора информации от подразделений предприятия и анализа его производственного и финансового состояния на основе данных финансовой отчетности. Затем проводится сравнение фактических и планируемых показателей, выявление проблемных областей, резервов и условий для улучшения. Далее разрабатываются мероприятия по устранению негативных факторов и формулирование стратегических целей и задач развития бизнеса на бюджетный период.
Бюджеты разрабатываются отдельно по направлениям с согласованием по центрам ответственности. Бизнес-план или мастер-бюджет разработки предприятия в целом, с разбивкой по подразделениям и временным параметрам, затем утверждается и передается исполнителям. Оперативная информация собиравается от менеджеров, контролируется исполнение бюджета, и при необходимости вносятся корректировки для адаптации финансового развития.
Концепции мастер-бюджетирования: В зависимости от исходного пункта разработки бюджетной стратегии выделяют следующие концепции:
- Экстенсификация производства: Увеличение объема производства за счет расширения производственных мощностей, внедрения новых технологий или найма дополнительного персонала.
- Продуктовая рентабельность: Фокус на наиболее прибыльных продуктах и направлениях.
- Максимизация акционерной собственности: Повышение доходности и прибыли предприятия для привлечения инвесторов.
- Интенсификация производства: Снижение всех производственных затрат при сохранении объема продаж и заданного уровня рентабельности.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш»
2.1 Краткая характеристика предприятия:
ОАО «Ливгидромаш» является крупнейшим в России и СНГ производителем насосного оборудования, наследником ПО «ЛивГидромаш», основанного в 1947 году. Компания специализируется на разработке, производстве и поставке различных типов промышленных насосов, включая центрифужные, обратно-питательные, перекачиватели и другие. Продукция компании используется в различных отраслях промышленности, таких как нефтегазовая, химическая, энергетическая и водная.
(Далее следует подробный анализ финансовых показателей, стратегии и результатов деятельности ОАО «Ливгидромаш» с использованием таблиц, графиков и комментариев)
Существующая организационно-правовая форма предприятия — открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин». Компания зарегистрирована Постановлением Главы администрации г. Ливны от 30 сентября 1992 года № 513, свидетельство № 00142 серия А.
Предприятие расположено по адресу: город Ливны Орловской области, улица Мира, 231.
ОАО «Ливгидромаш» является юридическим лицом и действует в соответствии с Уставом и законодательством Российской Федерации. Оно обладает гражданскими правами и несет обязанности, необходимые для осуществления любой деятельности, разрешенной федеральным законодательством.
Компания вправе открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.
Целью общества является получение прибыли. Для достижения этой цели společnost занимается следующими видами деятельности: проектный менеджмент, научно-исследовательская работа; производство насосного оборудования; изготовление товаров народного потребления; торговая, закупочная и сбытовая деятельность; производство литья, запасных частей и изделий специального назначения; организация выставок, ярмарок, аукционов и торгов; предоставление сервисных услуг; реклама; экспортно-импортные операции.
Некоторые виды деятельности, которые перечислены в федеральном законодательстве, общество может осуществлять только на основании специального разрешения (лицензии).
Уставный капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27 716 тысяч рублей. Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, принадлежащих акционерам. Номинальная стоимость одной акции — один рубль. Контрольный пакет акций принадлежит работникам компании.
ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотраслевой классификации «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли — производство.
Производство носит постоянный характер и расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом как на внутреннем, так и на международном рынке.
Компания специализируется на разработке и производстве насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной отраслей, энергетических и коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей российской экономики. Она также предоставляет сервисное обслуживание по всему Волго-Вятскому району, Прибалтике, Уралу, Сибири и Центральному Черноземью.
Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий. Компания осуществляет масштабные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в отдаленные районы, такие как Усинск, Сургут, Когалым и Ноябрьск.
Структура предприятия включает шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок galvanizing (гальванопокрытий) и резиновопластмассового производства. Цикл производства является замкнутым, а цехи оснащены современным точным оборудованием.
В состав компании входит научно-технический центр, оснащенный передовым конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой для разработки и испытания новых насосов.
ОАО «Ливгидромаш» выпускает широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом на внутреннем и внешнем рынках. Компания сотрудничает с предприятиями Индии, Южной Кореи, Ирака, Чехии, Сирии и Алжира.
Заключены контракты с такими компаниями, как КБ «Сухой-НАФТА» на изготовление опытных образцов погружных диафрагменных насосов для добычи нефти по разработанной ими документации, а также поставку их на испытание канадской фирме на сумму 3 миллиона долларов США.
Специалисты подтверждают высокую конкурентоспособность продукции, производимой ОАО «Ливгидромаш», и отмечают, что некоторые виды насосов превосходят многие зарубежные аналоги от таких компаний, как «Stothert Pitt» (Великобритания), «Bornemann» (Германия) и «Centrilift» (США).
В мае 2001 года была проведена сертификационная проверка Российским Морским Регистром Судоходства, в результате которой было подтверждено соответствие системы качества ОАО «Ливгидромаш» международным стандартам ISO 9000. Компания получила Сертификат соответствия системы качества требованиям международных стандартов.
ОАО «Ливгидромаш» с 1995 года является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).
Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, в 1994 году в Париже предприятию была вручена награда в области технологии и качества.
Финансовое оздоровление и развитие:
В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» получило международную награду «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в сложных условиях зарождающихся рыночных отношений.
В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки-ярмарки «Инновация-98», проходившей в Москве, и было признано победителем конкурса научно-технических разработок.
ОАО «Ливгидромаш» участвовало в международных выставках, организованных различными международными организациями (например, выставка в Пекине — Ахемазия-95, американская выставка в Хьюстоне).
Предприятие является лауреатом премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». В 2001 году в данной номинации были удостоены премии только три предприятия России, включая ОАО «Ливгидромаш».
В декабре 2002 года предприятие было награждено дипломом за высокую финансовую эффективность на всероссийском конкурсе «Лучшие российские предприятия».
Преодоление трудностей и реформирование:
Качественные изменения в экономике страны в 1997-1998 годах повлияли на деятельность предприятия. Однако благодаря разумному реформированию удалось преодолеть социально-экономическое падение. Компания приняла курс на ускорение освоения новых видов изделий, активизацию маркетинговой деятельности и совершенствование управленческой структуры.
Экономический рост:
С 1999 года наблюдается положительная тенденция экономического роста: платежеспособный спрос сопровождался улучшением финансового состояния, оптимизацией структурных расчетов и сокращением бартерных сделок.
На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2003-2005 годы было освоено около 70 миллионов рублей инвестиций в внедрение новых видов производства.
Инвестиционная политика компании направлена на развитие производственных мощностей, что подразумевает прямые инвестиции, необходимые для модернизации оборудования и увеличения объемов конкурентоспособной продукции. Все инвестиционные проекты проходят экспертную оценку, проводимую управлением промышленности, производственной и научно-технической инфраструктуры Орловской области.
Инновационный подход:
Исходя из потребности в инновациях, были разработаны четыре бизнес-плана с новыми техническими решениями. Два из этих планов уже реализованы: созданы конденсатные насосы с улучшенными кавитационными характеристиками и центробежные погружные установки.
Кроме того, были разработаны два инвестиционных предложения для создания уникальных центробежных погружных насосов типа УЭЦПК на подачу 80-120 м/ч при напоре до 200 м для закачки жидкости при добыче нефти и винтовых высоконапорных насосов для добычи высоковязкой нефти с температурой до 100 °C, содержащих механические примеси.
Обеспечение повышения доходов персонала:
ОАО «Ливгидромаш» успешно решает задачу по обеспечению повышения реально располагаемых доходов своего персонала в рамках стабильного экономического роста предприятия.
Квалифицированный трудовой коллектив и административно-управленческий аппарат:
На предприятии сформировался высококвалифицированный трудовой коллектив, состоящий из около 2800 человек, многие из которых являются опытными специалистами. Компания уделяет внимание подготовке и обучению молодежи в соответствующих учреждениях и техникумах, а также имеет соглашения с такими известными техническими университетами, как Московский энергетический институт, МТУ имени Баумана и Воронежский государственный технический университет, для подготовки специалистов по программам, соответствующим потребностям ОАО «Ливгидромаш».
Социально-культурные объекты:
ОАО «Ливгидромаш» заботится о развитии социально-культурной сферы как в городском, так и во внутризаводском масштабе. На предприятии существуют санаторий-профилакторий, диагностико-стоматологический центр, заводской клуб, клуб «Юного техника», парк, оздоровительный лагерь для детей и спортивные комплексы.
Традиции и мероприятия:
Компания гордится своими традициями и регулярно проводит различные мероприятия. Это включают в себя смотры и конкурсы профессионального мастерства, вечера посвящения молодежи в рабочие, а также чествования ветеранов труда.
Предприятие «Ливгидромаш» оказывает благотворительную поддержку политехническому колледжу и муниципальной гимназии № 7. Компания является крупным налогоплательщиком в регионе, регулярно и своевременно уплачивая все необходимые налоги.
Перспективный план развития предприятия до 2012 года направлен на совершенствование технологий, обновление оборудования, соответствие международным стандартам качества и улучшение условий труда сотрудников. «Ливгидромаш» отличается своей рыночной ориентацией, достиженной благодаря реструктуризации, эффективному управлению и развитой маркетинговой службе. Компания постоянно работает над улучшением своей структуры, менеджмента, мотивации персонала, ассортимента продукции и расширения дилерской сети.
В настоящее время управление предприятием является централизованным, что приводит к неправильному использованию информации и принятию неверных решений. Структура управления имеет линейно-функциональный характер, с четким разделением обязанностей, но также наблюдаются некоторые недостатки. Генеральный директор принимает решения по всем вопросам, связанным с деятельностью предприятия, что приводит к многоканальному потоку информации и ее искажению.
Для повышения эффективности управления предлагается реформировать организационную структуру «Ливгидромаша». Необходимо перейти к децентрализованной системе управления, делегируя полномочия и ответственность генеральным директором другим руководителям. Несмотря на экономические проблемы в стране, «Ливгидромаш» остается прибыльным предприятием, стремящимся расширить ассортимент продукции, увеличить продажи и привлечь инвестиции.
2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш».
В настоящее время анализ хозяйственной деятельности на ОАО «Ливгидромаш» имеет большое значение для стратегического управления. Этот анализ позволяет разрабатывать стратегию и тактику развития предприятия, выявлять возможности для повышения эффективности производства, оценивать результаты деятельности и работу сотрудников. Для успешного функционирования в рыночной экономике и предотвращения банкротства важно уметь эффективно управлять финансами, определять оптимальную структуру капитала и понимать финансовую устойчивость, платежеспособность, деловую активность и рентабельность предприятия. Цель анализа — выявить недостатки финансово-экономической деятельности «Ливгидромаша» и найти пути улучшения его финансового состояния.
Анализ хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия оцениваются на основе бухгалтерской отчетности, используя в основном относительные показатели из-за сложности сравнения абсолютных значений в условиях инфляции.
Ниже представлен анализ выпуска продукции ОАО «Ливгидромаш»:
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | Абсолютное изменение | Относительное изменение |
|---|---|---|---|---|---|
| Валовая продукция | 1113800 | 1464761 | 1632522 | +350961 | +167,76 % |
| Изменение остатков НП | (269) | 53147 | 9524 | +53416 | -19757,3 % |
| Товарная продукция | 1114069 | 1411614 | 1622998 | +297545 | +211,38 % |
| Реализовано продукции | 1130432 | 1392938 | 1560145 | +262506 | +167,20 % |
| Материальные затраты | 493315 | 623025 | 555977 | +129710 | -67048,4 % |
| Чистая продукция | 612085 | 827337 | 1062314 | +215252 | +234,98 % |
В таблице представлен анализ выпуска продукции ОАО «Ливгидромаш», показывающий увеличение объемов производства и реализации продукции в 2008-2009 годах по сравнению с 2007 годом. Также наблюдается рост чистой продукции и снижение материальных затрат.
Согласно таблице 1 мы видим что в 2009 году объем выпущенной товарной продукции составил 1622998 тыс. рублей, что на 211384 больше по сравнению с 2008 годом и на 297545 тысяч рублей больше чем в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Увеличение этого показателя в 2008 и 2009 годах связано со ростом объема производства. Реализованная продукция, как и товарная, также выросла в 2009 г. по сравнению с 2008 г., абсолютное изменение составило — 167207 тыс. рублей, то есть рост на 12%. Чистая продукция в 2009 году составила 1062314 тыс. рублей, что на 234977 тысяч рублей больше по сравнению с 2008 годом. В 2008 году этот показатель составлял 827337 тыс. рублей, что на 215252 тысячи рублей больше чем в 2007 году (рост 35,17%). Увеличение чистой продукции в 2009 году связано с ростом объема товарной продукции.
Материальные затраты в товарной продукции в 2009 году составляли 555977 тыс. рублей, что на 67048 тысяч рублей меньше чем в 2008 году. Это связано со снижением затрат на сырье, материалы и полуфабрикаты, оптимизацией производственного процесса, а также постоянными усилиями руководства по снижению себестоимости продукции без ущерба для качества.
Проведя анализ эффективности использования основных средств предприятия по данным таблицы 2 мы видим что:
| Показатель | 2007 | 2008 | 2009 | Абсолютное изменение | Относительное изменение, % |
|---|---|---|---|---|---|
| Объём реализованной продукции | 1130432 | 1392938 | 1560145 | +262506 | +167207 |
| Средняя стоимость основных производственных фондов — активная часть | 245926 | 295098 | 338446,5 | +49172 | +43348,5 |
| Балансовая прибыль | 151513 | 175481 | 145533 | -23968 | -29948 |
| Среднесписочная численность, чел. | 2563 | 2646 | 2602 | +83 | -44 |
| Фондооруженность | 95,95 | 111,53 | 130,07 | +15,58 | +18,54 |
| Фондоотдача производства | 4,6 | 4,72 | 4,61 | -0,12 | -0,11 |
| Фондоотдача по финансовому результату | 0,62 | 0,59 | 0,43 | -0,03 | -0,16 |
| Фондоемкость по финансовому результату | 1,62 | 1,68 | 2,33 | +0,06 | +0,65 |
| Интегральный показатель использования основных фондов | 2,85 | 2,78 | 1,98 | -0,07 | -0,8 |
Фондовооруженность, отражающая стоимость основных средств на одного работника увеличилась в 2009 г. на 18,54% по сравнению с 2008 годом достигая наибольшего значения за рассматриваемый период. Показатель фондоотдачи снизился в 2009 году по сравнению со 2008 и практически вернулся к значению 2007 года составляя 4,61 что свидетельствует о недостаточных темпах роста реализованной продукции по сравнению с темпами роста стоимости основных средств. Фондоемкость по финансовому результату значительно увеличилась в 2009 году показывая постепенный рост за рассматриваемые периоды. Это указывает на то что стоимость основных средств увеличивалась каждый год с темпами превосходящими темпы роста балансовой прибыли поэтому снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости свидетельствуют о не совсем благоприятном финансовом положении предприятия.
Проведя анализ финансовой устойчивости предприятия мы рассчитали следующие основные показатели используя данные бухгалтерских балансов за последние три года:
| Наименование показателей | Формула расчета | Номер строк бухгалтерского баланса | Значение показателей |
|---|---|---|---|
| Коэффициент автономии | Собственный капитал/Общая сумма капитала | 490/700 | 0,54284 |
| Коэффициент финансирования | Сумма привлеченного заемного капитала/Собственный капитал | (590+690)/490 | 0,84215 |
| Коэффициент задолженности | Сумма привлеченного заемного капитала/Общая сумма капитала | (590+690)/700 | 0,45716 |
| Коэффициент текущей задолженности | Сумма привлеченного краткосрочного финансового капитала/Общая сумма капитала | 690/700 | 0,24884 |
| Коэффициент долгосрочной финансовой независимости | (Собственный капитал + Сумма заемного капитала привлеченного на долгосрочной основе)/Стоимость всех активов предприятия | (490+590)/700 | 0,68392 |
Оценка финансовой устойчивости предприятия на основе анализа финансовых отчетов показывает следующие результаты:
Оценка финансовой устойчивимости
| Показатели | 2009 | 2010 | Изменение (%) |
|---|---|---|---|
| Коэффициент автономии | -6,54 | -7,89 | -13,9% |
| Третий коэффициент (сумма привлеченного заемного капитала / общая сумма капитала) | 0,25 | 0,19 | -24,0% |
| Коэффициент текущей задолженности | 1,67 | 1,38 | -17,7% |
Уменьшение значения коэффициента автономии указывает на увеличение зависимости от заемных источников финансирования. Снижение третьего коэффициента может быть связано со снижением суммы привлеченного заемного капитала и/или роста общей суммы капитала. Уменьшение коэффициента текущей задолженности отражает снижение доли краткосрочного заемного капитала в периоде.
Оценка платежеспособности (ликвидности)
| Показатели | 2009 | Изменение (%) |
|---|---|---|
| Коэффициент абсолютной платежеспособности («кислотный тест») | 0,044 | -67,5% |
| Коэффициент промежуточной платежеспособности | 0,361 | -62,9% |
| Коэффициент текущей платежеспособности | 1,362 | -18,4% |
| Общий коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности | 0,791 | 5,7% |
Ухудшение показателей платежеспособности в 2009 году указывает на усиление проблем с удовлетворением краткосрочных финансовых обязательств. Уменьшение коэффициента абсолютной и промежуточной платежеспособности свидетельствует о снижении степени обеспеченности финансовых обязательств имеющимися средствами. Снижение коэффициента текущей платежеспособности показывает уменьшение способности предприятия выплачивать свою задолженность по краткосроковым обязательствам. Увеличение общего коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности указывает на улучшение управления кредитами, но при этом наблюдается сильная волатильность.
Оценка оборачиваемости активов
| Показатели | 2009 | Изменение (%) |
|---|---|---|
| Количество оборотов всех используемых активов | 2,05 | -11,3% |
| Количество оборотов оборотных активов | 3,80 | -7,6% |
| Период оборота всех используемых активов (в днях) | 176 | +9,4% |
| Период оборота оборотных активов (в днях) | 95 | +12,5% |
| Период оборота вне оборотных активов (в годах) | 0,23 | -2,1% |
Уменьшение количества оборотов всех используемых и оборотных активов указывает на снижение эффективности использования активов. Снижение периода оборота всех используемых активов может быть связано со увеличением стоимости этих активов или снижением объема реализации продукции. Улучшение периода оборота оборотных активов свидетельствует о более эффективном управлении запасами и дебиторской задолженности. Период оборота вне оборотных активов остается относительно стабильным.
В целом, результаты оценки финансовой устойчивости, платежеспособности и оборачиваемости активов указывают на ухудшение финансовых показателей предприятия в 2009 году по сравнению с предыдущими годами. Это может быть связано со сложными экономическими условиями или другими факторами, влияющими на финансовое положение компании. Необходимо провести дополнительный анализ для выявления конкретных причин и разработки мер по улучшению финансовой ситуации.
Оценим оборачиваемость капитала предприятия, используя данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках за 2007-2009 годы. Рассчитайте основные показатели в таблице:
| № | Наименование показателя | Формула расчета | Значение |
|---|---|---|---|
| 1 | Количество оборотов используемого капитала | Общий объем реализации / Средняя стоимость всего капитала | 2,22320 (2007) |
| 2,28641 (2008) | |||
| 2,04684 (2009) | |||
| 2 | Количество оборотов собственного капитала | Общий объем реализации / Средняя сумма собственного капитала | 3,71349 (2007) |
| 3,56248 (2008) | |||
| 3,41949 (2009) | |||
| 3 | Количество оборотов привлеченного заемного капитала | Общий объем реализации / Средняя сумма привлеч. заемного капитала | 5,53973 (2007) |
| 6,38314 (2008) | |||
| 5,09897 (2009) | |||
| 4 | Период оборота всего используемого капитала | Число дней в периоде / Количество оборотов | 161,92875 (2007) |
| 157,45208 (2008) | |||
| 175,88087 (2009) | |||
| 5 | Период оборота собственного капитала | Число дней в периоде / Количество оборотов | 96,94385 (2007) |
| 101,0532 (2008) | |||
| 105,27885 (2009) | |||
| 6 | Период оборота привлеченного заемного капитала | Число дней в периоде / Количество оборотов | 64,98512 (2007) |
| 56,39858 (2008) | |||
| 70,60249 (2009) | |||
| 7 | Период оборота общей кредиторской задолженности | Средняя сумма кредитор. задолженности * дни / Общий объем реализации | 33,65717 (2007) |
| 29,21841 (2008) | |||
| 27,91379 (2009) |
Из таблицы видно, что за годы наблюдается снижение оборачиваемости капитала: уменьшение оборотов по всем видам капитала и увеличение периодов их оборота.
Теперь оценим рентабельность предприятия за 2007-2009 годы в таблице:
| № | Наименование показателя | Формула расчета | Значение |
|---|---|---|---|
| 1 | Коэффициент рентабельности всех активов (экономическая) | Чистая прибыль / Средние все активы | 0,21277 (2007) |
| 0,20382 (2008) | |||
| 0,13313 (2009) | |||
| 2 | Коэффициент рентабельности собственного капитала (финансовая) | Чистая прибыль / Средние собственный капитал | 0,35540 (2007) |
| 0,31757 (2008) | |||
| 0,22241 (2009) | |||
| 3 | Коэффициент рентабельности реализации продукции (коммерческая) | Чистая прибыль / Объем реализации | 0,15967 (2007) |
| 0,15699 (2008) | |||
| 0,12518 (2009) | |||
| 4 | Коэффициент рентабельности текущих затрат | Чистая прибыль / Затраты производства | 0,19764 (2007) |
| 0,1958 (2008) | |||
| 0,18239 (2009) |
Все три коэффициента рентабельности снижаются, что указывает на ухудшение финансового состояния предприятия. Скачкообразная динамика наблюдаема из-за нестабильности Allgemeинэкономических условий и возможных внутренних проблем. При сохранении текущих тенденций, без принятия мер, в конце 2010 года можно ожидать дальнейшего снижения рентабельности и потенциальных финансовых трудностей.
Таким образом, анализ деловой активности и финансового положения ОАО «Ливгидромаш» показывает, что основной проблемой данного предприятия является снижение платежеспособности. При этом наблюдаются такие положительные тенденции, как рост объемов производства и сокращение материальных затрат.
2.3 Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
Бизнес-планирование — это долгосрочное вложение капитала с целью получения прибыли.
ОАО «Ливгидромаш» постоянно совершенствует все сферы своей деятельности, внедряя различные инновации из-за объективных глобальных процессов: развитие науки и техники, всеобщее расширенное воспроизводство, конкуренция.
Увеличение масштабов производства насосной продукции неизбежно приводит к росту удельных затрат на ее изготовление, а также к следующим проблемам: рост цен на сырье и топливо, увеличение расходов на охрану окружающей среды, повышение требований к качеству выпускаемой насосной продукции, усиление конкуренции между производителями, рост заработной платы работников из-за роста их потребностей.
ОАО «Ливгидромаш» не сможет долго существовать без внесения значительных усовершенствований в процесс бизнес-планирования.
Во-первых, совершенствуются средства, методы и организация бизнес-планирования: освоение новой и модернизация выпускаемой насосной продукции, внедрение в производство новых машин, оборудования, инструментов, материалов; использование новых технологий и методов производства.
Улучшение техники и организации производства напрямую связано с потребностями рынка: определяются виды насосной продукции, которую следует проектировать, целевая аудитория, конкуренты и т. д.
Эти вопросы решаются инженерами, маркетологами и экономистами, которые разрабатывают бизнес-планы ОАО «Ливгидромаш». На основе этой политики определяются направление технического развития производства и сектор рынка, на котором предприятие планирует закрепиться.
Вместе с внедрением новой техники изменение технологии производства позволит: усовершенствовать систему управления и организации производства на научной основе; улучшить организацию труда и подготовку кадров; усовершенствовать систему ценообразования и оценку эффективности производства и т. д.
Освоение и выпуск новых изделий, применение новой техники и технологий реальны только при наличии финансирования таких мероприятий.
ОАО «Ливгидромаш» — крупнейшее в России и СНГ производственное предприятие оборудования и электродвигателей химического и нефтяного машиностроения, имеющее высокие потенциалы роста. Производство носит постоянный характер, существует развитый процесс бизнес-планирования.
Предприятие специализируется на разработке и выпуске оборудования для различных целей: водоснабжения, гидромелиорации, оросительных систем, тепловых систем, теплосетей и энергетических установок; перекачки агрессивных, вязких жидкостей; добычи нефти, транспортировки и перекачивания нефтепродуктов; систем гидравлики для судостроения и сельхозтехники.
ОАО «Ливгидромаш» предлагает широкий ассортимент насосов и обеспечивает сервисное обслуживание по всей стране.
Предприятие является лауреатом международных выставок и ярмарок, а также российских выставок по различным темам: нефтяной, газовой, водоснабжающей и канализационной отраслям хозяйства.
Бизнес-планирование — один из ключевых аспектов деятельности ОАО «Ливгидромаш».
предприятие реализует инвестиционные программы и бизнес-планы в соответствии с Законом об инвестиционной деятельности в Орловской области с 1997 года.
С тех пор было разработано и внедрено 14 крупных бизнес-планов.
В 1997 году для стимулирования развития и совершенствования рыночной экономики на ярмарке инвестиций было предложено создать и внедрить два крупных бизнес-плана по организации серийного производства новых поколений центробежных погружных установок и конденсатных насосов с улучшенными кавитационными характеристиками.
В качестве инвестиций под бизнес-планы выступали собственные средства и кредит Областной Администрации. Эти проекты были успешно реализованы, что позволило решить следующие задачи:
— удовлетворить потребности поставщиков в современной насосной технике, соответствующей стандартам;
— создать новые источники прибыли от инвестиционной деятельности (1,75 млн. рублей);
— создать 35 новых рабочих мест;
— повысить загрузку производственных мощностей.
Бизнес-планирование с 1997 года способствовало дальнейшему совершенствованию и более полному внедрению этих методов на предприятии.
В период с 1998 по 1999 год, основываясь на маркетинговых исследованиях, была разработана новая модификация уникальных центробежных погружных насосов для подачи жидкости при добыче нефти, а также созданы уникальные одно винтовые погрузные высоконапорные насосы для перекачивания высоковязкой нефти с температурой до 100°C и механическими примесями.
Согласно бизнес-планам, опытные образцы различных типов погружных насосов успешно эксплуатируются на атомных электростанциях России и за рубежом:
— электронасосные установки типа 1ЭЦВ (роторно-новихревые насосы РВН 5/15);
— конденсатные насосы с напором до 150 метров;
— двухвинтовые насосы типов A3 и A5.
Несмотря на сложную экономическую ситуацию в 1999 году, предприятие удалось завершить создание уникальных одно винтовых погрузных высоконапорных насосов для добычи высоковязкой нефти, а также освоить производство центробежных погружных скважинных электронасосов и высокоэффективных гидравлических насосов.
Инвестиции под эти бизнес-планы составили 28,1 млн. рублей.
В 2000 году ОАО «Ливгидромаш» разработало три крупные инвестиционные программы для увеличения объема производства:
-
Организация производства по увеличению объема выпуска двигателей типа АИМ63А2 (0,37 кВт).
-
Организация производства по увеличению объема выпуска двигателей АИС80А2.
-
Организация серийного производства линейных и подпорных насосов для отопления и охлаждения зданий и сооружений.
Для реализации этих планов на производство было дополнительно приобретено технологическое оборудование, необходимая оснастка, специальное оборудование и стендами.
Успешная реализация инвестиционных программ 2000 года была поддержана постановлениями Главы Администрации Орловской области и Орловского областного Совета народных депутатов, предоставившими льготы по налогообложению. Благодаря этим льготам предприятие смогло направить на инвестиции под бизнес-планы 9,8 млн. рублей из средств, полученных в виде снижения ставки налога на прибыль и имущественного налога.
Собственные средства предприятия, потраченные на реализацию этих проектов, составили 20,2 млн. руб.
Результаты были впечатляющими: объем производства увеличился на 182,1%, а денежные поступления выросли в 1,5 раза по сравнению с предыдущим годом. Прибыль от производственно-хозяйственной деятельности составила 94,6 млн. рублей, что в пять раз больше показателя прошлого года.
Кроме того, объем налоговых платежей в бюджет и внебюджетные фонды увеличился почти в два раза, а сумма налоговых поступлений в местный бюджет превысила уровень прошлого года на 291,5%.
Помимо выполнения инвестиционных программ, предприятие постоянно достигало и превышало планы по производству основной продукции, пользующейся высоким спросом благодаря своей надежности, долговечности, простоте эксплуатации и конкурентоспособным ценам.
В 2006 году на нашем предприятии было проведено бизнес-планирование с целью создания эффективной Системы управления качеством. Были разработаны и внедрены в производство Руководство по качеству и стандарты предприятия, соответствующие международным стандартам ИСО.
Сертификационная проверка, проведенная Российским Морским Регистром Судоходства, подтвердила эффективность нашей Системы качества, и мы получили сертификат соответствия международным стандартам.
Бизнес-планирование принесло стабильность цен и высокую рентабельность производства, которая в настоящее время составляет около 30%. Наше предприятие производит широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом на внутреннем и внешнем рынках. Экспортные продажи составляют 15% от общего объема производства. Мы заключили крупные контракты с компаниями из разных стран, включая страны бывшего СССР и Ближнего Востока.
Одним из важных результатов бизнес-планирования стало увеличение количества рабочих мест: за этот период было создано 276 новых θέений. Для повышения квалификации сотрудников и подборе персонала уделяется большое внимание.
Прибыль используется для дальнейшего развития предприятия, в том числе для финансирования жилищного строительства и объектов социальной сферы. На основе маркетинговых исследований мы спрогнозировали объемы производства и реализации продукции до 2014 года, что позволило нам планировать наше будущее развитие.
В настоящее время мы разрабатываем два крупных бизнес-плана: освоение серийного производства консольных моноблочных насосов типа КМ для перекачивания легких нефтепродуктов и расширение объемов производства асинхронных двигателей АИР90Л6. Мы планируем инвестировать 20 миллионов рублей, из которых 5 миллионов будут заемными средствами. Ожидается, что эти планы принесут дополнительную прибыль и создадут около 30 новых рабочих мест.
Наша главная цель — получать прибыль путем предложения конкурентоспособных продуктов, услуг и технических решений на российском и международном рынках. Мы также вносим вклад в развитие инфраструктуры нашего города и области.
Разработка программы финансового оздоровления ОАО «Ливгидромаш»
Возможность использования сетевого планирования при разработке бизнес-плана ОАО «Лив Гидромаш».
Проект представляет собой замысел какого-либо мероприятия (события), описание этого замысла и план его реализации.
Замысел излагался в проектном задании и включал конечную задачу и ограничения по срокам разработки и реализации проектов, затратам на реализацию по этапам, характеристикам, качеству и размерам насосной продукции в проекте.
План реализации указывал сроки реализации проектов в целом и по этапам, исполнителей проектов, затраты на их реализацию по этапам (структуру расходов), а также систему контроля за исполнением проекта.
Рассмотрим процесс подготовки проекта по освоению серийного производства консольных моноблочных насосов типа КМ для перекачивания легких нефтепродуктов.
Подготовка проекта на ОАО «Ливгидромаш» называется «техническая подготовка производства». Помимо разработки инженерных проектов, техническая подготовка включала в себя и весьма обширные экономические и административно-хозяйственные работы, представляя собой комплекс последовательных научных, проектно-конструкторских, технологических и производственно-хозяйственных работ по созданию новых изделий и внедрению новых технологий.
В единой цепочке «наука — техника — производство — потребление» техническая подготовка выполняла роль связующего звена, объединяя отдельные научно-исследовательские, проектно-конструкторские, опытно-экспериментальные и организационно-технические работы в цехе №8, что позволяло продуктам науки превращаться в новую насосную продукцию.
Все виды работ по технической подготовке производства консольных моноблочных насосов типа КМ включают в себя следующие этапы:
Этапы технической подготовки:
- Технический маркетинг.
- Научные исследования, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы по созданию и доводке образцов (отделы №4, 6 научно-технического центра).
- Технологическая подготовка:
- Разработка технологии.
- Проектирование расстановки оборудования, производственных потоков.
- Конструирование и изготовление специального оборудования, инструмента, оснастки.
- Их испытание и наладка.
- Организационные и производственно-хозяйственные работы: подготовка кадров, материально-техническое обеспечение, финансирование и т.д.
Стандартные этапы проектирования консольных моноблочных насосов типа КМ:
- Разработка эскизного проекта.
- Изготовление опытного образца.
- Испытание опытного образца.
- Разработка технического проекта.
- Разработка рабочего проекта.
- Изготовление опытной партии или опытного образца консольных моноблочных насосов типа КМ.
- Доведка конструкций по результатам испытаний.
- Уточнение и оформление рабочего проекта.
- Передача рабочего проекта в органы технологической подготовки производства.
На всех этапах проектирования и принятия решений о начале выпуска насосов активная роль отводится инженерам-разработчиками, а также экономистам и маркетологам (ПЭО и ОМ).
Начальный этап технологической подготовки:
- Разработка маршрутной технологии — определение последовательности основных технологических операций, маршрута прохождения насосов по цехам и участкам предприятия.
- Разработка операционной технологии для каждого цеха и участка.
| Этапы подготовки | Исполнитель | Календарные сроки подготовки | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
|---|---|---|---|---|---|
| Разработка технического задания | Отдел главного конструктора | ||||
| Эскизный проект консольных моноблочных насосов типа КМ | Отдел главного конструктора | ||||
| Технический проект насосов типа КМ | Отдел главного конструктора | ||||
| Рабочий проект консольных моноблочных насосов типа КМ | Отдел главного конструктора | ||||
| Изготовление опытного образца консольных моноблочных насосов | Экспериментальный цех №8 | ||||
| Испытание и доводка опытного образца | Отдел главного конструктора, экспериментальный цех №8 | ||||
| Проектирование технологических процессов | Отдел главного технолога | ||||
| Проектирование технологической оснастки | Отдел главного технолога | ||||
| Изготовление и закупка технологической оснастки | Инструментальный цех, отдел снабжения | ||||
| Наладка и выверка технологических процессов | Цехи завода, отдел главного технолога | ||||
| Выпуск первой партии новой машины | Все отделы и цеха завода |
Рисунок 2 — Ленточный график технической подготовки консольных моноблочных насосов типа КМ
Перед органами планирования была поставлена задача: сократить сроки технической подготовки, снизить затраты, повысить качество работ и обеспечить плановую дисциплину исполнителей. Для сокращения сроков технологической подготовки используется метод параллельного и параллельно-последовательного ведения работ.
Завершающим этапом разработки инвестиционного проекта является бизнес-планирование.
3.2 Разработка бизнес-плана Управляющей компанией ОАО «Ливгидромаш».
С 2007 года ООО «Ливгидромаш» входит в состав Управляющей компании «Гидравлические машины и системы». Бизнес-планирование ООО «Ливгидромаш» является частью бизнес-планирования Управляющей компании. Бизнес-план Управляющей компании — важный инструмент управления экономической деятельностью предприятия.
Основными направлениями бизнес-плана Управляющей компании будут меры по организации благоприятной среды для деятельности ОАО «Ливгидромаш», повышению его прибыльности и минимизации рисков в интересах стабильного экономического и социального развития.
Бизнес-планирование Управляющей компании должно включать в себя механизм ее реализации:
- выбор источников и методов финансирования инвестиций;
- определение сроков реализации;
- назначение ответственных лиц или подразделений за реализацию инвестиционной политики;
- создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.
Бизнес-план Управляющей компании ОАО «Ливгидромаш» основан на стратегических целях развития предприятия. При разработке плана предприятие следует следующим принципам:
- Инвестиционная политика должна быть направлена на достижение стратегических планов предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
- Необходимо учитывать инфляцию и фактор риска;
- Каждая инвестиция должна иметь экономическое обоснование;
- Проекты и инвестиции должны ранжироваться по степени их важности и последовательности с учетом имеющихся ресурсов;
- Следует выбирать надежные и наиболее дешевые источники финансирования.
Применение этих принципов позволяет ОАО «Ливгидромаш» избегать ошибок и просчетов при разработке инвестиционной политики.
Инвестиционный процесс включает в себя:
- Вложение инвестиций или инвестирование — это совокупность практических действий по реализации инвестиций. Инвестирование во многом совпадает с понятием финансирование, так как использование средств подразумевает их предварительное формирование.
Разработка бизнес-плана Управляющей компании в ОАО «Ливгидромаш» направлена на укрепление позиции предприятия на рынке, эффективное управление производственно-хозяйственной деятельностью и максимальное применение современных методов управления.
При разработке бизнес-плана необходимо учитывать следующие факторы:
- Состояние рынка насосного оборудования, объем его реализации, качество и цена продукции;
- Финансово-экономическое положение предприятия;
- Технический уровень производства;
- Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов;
- Льготы, предоставляемые государством инвесторам;
- Эффективность инвестиционных проектов;
- Условия получения гарантий от некоммерческих рисков.
При планировании инвестиций необходимо руководствоваться следующим принципом: любое инвестиционное решение должно повышать стоимость предприятия.
Основными признаками роста стоимости компании могут быть:
- Увеличение доходов предприятия;
- Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности;
- Снижение производственного или финансового риска.
Инвесторы оценивают ожидаемые расходы в зависимости от степени риска вкладываемого капитала.
Результаты инвестирования напрямую связаны со степенью их рискованности. Поэтому анализ рисков имеет решающее значение для принятия решений. Основные инвестиционные риски включают:
- Полная потеря вложенных средств;
- Частичная утрата капитала;
- Невыплата ожидаемого дохода;
- Обесценивание инвестиций;
- Задержки в выплате процентов.
Инвестиционные риски в ОАО «Ливгидромаш» должны тщательно анализироваться и учитываться при реализации инвестиционных программ.
Положения бизнес-плана Управляющей компании применяются при разработке технико-экономических обоснований инвестиционных проектов и использовании различных источников финансирования.
Задача ОАО «Ливгидромаш» состоит в оценке вероятности последствий с точки зрения соответствия ожидаемых результатов. Для этого предприятие рассматривает несколько возможных проектов для реализации, а затем выбирает наиболее перспективные из них.
Управление инвестиционным рисками: стратегия «управление по результатам» для ООО «Ливгидромаш»
Введение
В этом разделе мы рассмотрим подход ООО «Ливгидромаш» к управлению инвестиционными рисками с акцентом на методологию «управление по результатам». Мы обсудим, как компания оценивает и управляет рисками, связанными с инвестициями, и как эти процессы интегрированы в общую стратегию бизнеса.
Оценка инвестиционных рисков
Инвестиционные риски тесно связаны со степенью их вероятности и потенциальным воздействием. Для ООО «Ливгидромаш» важно идентифицировать и оценивать следующие ключевые риски:
- Полная потеря вложенных средств: Риск полной потери инвестиций, что может произойти из-за неудачного предприятия или непредвиденных обстоятельств.
- Частичная утрата капитала: Снижение стоимости или утрата части капиталовложений из-за рыночных колебаний или проблем с конкретным проектом.
- Невыплата ожидаемого дохода: Риск того, что реальный доход от инвестиций будет ниже ожидаемого или что доходы не будут выплачены вовремя.
- Обесценивание вложений: Снижение стоимости активов или проектов из-за изменений рыночных условий, технологических потерь или других факторов.
Управление инвестиционными рисками: методология «управление по результатам»
Количественная оценка рисков
Количественная оценка рисков включает в себя определение вероятности их возникновения и потенциального воздействия. В случае с ООО «Ливгидромаш» важно оценить следующие параметры:
- Вероятность: Какова вероятность того, что конкретный риск наступит? Это может быть выражено в процентах или как отношение благоприятных к неблагоприятным исходам (отношение F/N).
- Потенциальное воздействие: Какие возможные последствия риска? Это может включать финансовые потери, ущерб репутации, задержки в проектах или другие негативные результаты. Оценка воздействия должна учитывать как вероятность, так и серьезность последствий.
- Ожидаемые результаты: Какова максимальная прибыль или убыток, который может быть получен или понесен? Это помогает определить диапазон потенциальных результатов и оценить степень риска. Чем шире диапазон при равной вероятности получения результатов, тем выше степень риска.
Качественная оценка рисков
Качественная оценка рисков связана с неопределенностью и сложностью прогнозирования точных чисел и вероятностей. Она включает в себя анализ неопределенности хозяйственной ситуации, которая может повлиять на результаты инвестиций:
- Политические и экономические факторы: Ситуация в стране, регуляторные изменения, экономическая стабильность могут повлиять на результаты бизнеса.
- Перспективы изменения результатов: Оценка вероятности того, что результаты инвестиций улучшатся или ухудшатся со временем. Чем выше неопределенность ситуации, тем выше и риск.
- Влияние рисков на ключевые показатели: Анализ того, как конкретные риски могут повлиять на финансовые и операционные показатели ООО «Ливгидромаш».
Управление рисками: интеграция с стратегией бизнеса
Для эффективного управления рисками они должны быть интегрированы в общую стратегию ООО «Ливгидромаш». Это включает в себя:
- Прогнозирование и моделирование: Использование данных и моделей для прогнозирования потенциальных рисков и тестирования различных сценариев.
- Мониторинг и контроль: Регулярный мониторинг ключевых показателей и факторов риска, а также разработка систем контроля для выявления и реагирования на возникающие риски.
- Управление портфелем инвестиций: Диверсификация инвестиций по различным проектам, отраслям и географическим регионам для снижения рисков.
- Стратегическое планирование: Интеграция управления рисками в процесс стратегического планирования для обеспечения согласованности между целями бизнеса и инвестиционными решениями.
- Управление знаниями: Разработка систем управления знаниями для сбора, анализа и распространения информации о рисках по всей организации.
Заключение
ООО «Ливгидромаш» применяет методологию «управление по результатам» для оценки и управления инвестиционными рисками. Это включает в себя количественную и качественную оценку рисков, их интеграцию в стратегию бизнеса и внедрение эффективных систем управления рисками. Подход компании направлен на минимизацию потенциальных потерь, максимизацию прибыли и обеспечение устойчивости бизнеса в условиях рыночной неопределенности.
Управление рисками является критически важным аспектом в деятельности ОАО «Ливгидромаш». Анализ рисков помогает выявить потенциальные угрозы и принять необходимые меры для их смягчения. В ходе анализа были определены следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и форс-мажорные.
Производственные риски связаны с нарушениями в производственном процессе или цепочке поставок сырья, материалов и комплектующих изделий. Для снижения этих рисков важно рационализировать контроль над производственным процессом и усилить влияние на поставщиков, а также внедрить использование унифицированных комплектующих.
Коммерческие риски включают в себя изменения на рынке реализации насосного оборудования, такие как сокращение рынка, снижение спроса, появление новых конкурентов. Для снижения коммерческих рисков необходимо вести систематический анализ рыночной конъюнктуры, проводить конкурентную ценовую политику, развивать сеть сервисного обслуживания и эффективно использовать общественные отношения и рекламные мероприятия.
Финансовые риски возникают из-за инфляции, неплатежей и колебаний валютных курсов. Для их снижения необходимо внедрить эффективную систему финансового управления и поддерживать достаточный запас финансовой устойчивости.
Кроме того, важно учитывать форс-мажорные обстоятельства, которые могут повлиять на деятельность предприятия.
В заключение следует отметить, что управление рисками играет ключевую роль в деятельности ОАО «Ливгидромаш». Точное выявление рисков и разработка эффективных мер по их снижению напрямую влияют на успешность предприятия. Бизнес-планирование является важным инструментом для достижения целей и получения прибыли за счет предложения конкурентоспособной продукции и услуг, а также дальнейшего развития инфраструктуры города и области.
Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» выявил снижение общей степени платежеспособности и показателей рентабельности. Динамика этих показателей носит скачкообразный характер, что указывает на необходимость принятия безотлагательных мер для улучшения ситуации. Несмотря на лидирующую позицию предприятия в своей отрасли, негативные экономические факторы могут привести к снижению прибыли в конце 2010 года, если не принять своевременных мер.
Таким образом, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показал необходимость сосредоточиться на решении проблемы снижения платежеспособности, а также на развитии положительных тенденций, таких как рост объемов производства и снижение материальных затрат.
Инвестиционная деятельность ОАО «Ливгидромаш» имеет ряд специфических особенностей:
Инвестиции не всегда соответствуют операционным целям и задачам, что указывает на существование временного характера инвестиций.
Объемы инвестиций по разным периодам существенно различаются, что приводит к неравномерности инвестиционной деятельности.
Инвестиционный риск является неотъемлемой частью деятельности ООО «Ливгидромаш».
Инвестиционная прибыль часто формируется с задержкой, что может указывать на проблемы в управлении денежными потоками или неэффективное использование инвестиций.
Список литературы:
- Берне В., Хавронек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. Москва, 2005 г.
- Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев, ИТЕМ лтд, 2005 г.
- Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия. Москва: «Финансы и статистика», 2007 г.
- Горфинкель В.Я., Купрякова Е.М. Экономика предприятия. Москва: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2005 г.
- Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика. Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М., 2005.
- Зайцев Н.Л. Экономика промышленных предприятий. Москва: ИНФРА-М, 2007 г.
- Ковалев В.В. Финансовый анализ. Москва: «Финансы и статистика», 2006 г.
- Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия: методы оценки. Москва:ИКЦ «ДИС», 2005 г.
- Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебное пособие, Москва: Бек, 2006 г.
- Оценка эффективности инвестиционных проектов. Виленский П.Л., Лившиц В.К., Орлова Е.Р., Смолян С.Л. Москва, 2007 г.
- Павлов Л.И. Финансы предприятий. Москва, 2007 г., стр. 5-98.
- Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. СПТБ, 2007 г.
- Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Пер. с нем. Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева. Москва: Финансы и статистика, 2006 г.
- Экономика предприятия. Под ред. О.И. Волкова. Москва: ИНФРА-М., 2005 г.
Свежие комментарии