Основы составления эффективного бизнес-плана для банка

Важность банковской системы

Одним из главных элементов современной экономики является банковская система. Крепкие и устойчивые банки означают стабильную экономику, а банкротства банков — не возвращенные кредиты, не уплаченные проценты — всё это ослабляет банковскую систему и говорит о «болезни» экономики.

Банковский менеджмент

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью. Персоналом, осуществляющим банковские операции.

Разделение банковского менеджмента

Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому его можно рассматривать, как деятельность по внутри банковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Менеджмент как инструмент устойчивости банка

Менеджмент является важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях. Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль.

Планирование

Бизнес-планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка.

Создание банковского продукта

Специфика банка определяется особенностями его деятельности. Результатом этой деятельности является создание банковского продукта. Банковским продуктом являются: создание платежных средств и предоставление услуг.

Создание платежных средств

Создание платежных средств проявляет себя на уровне экономики в целом (или, как говорят, на макроуровне). Известно, что обмен продуктами труда производится не в форме обмена одного продукта на другой, а в форме купли-продажи. Товаропроизводитель предлагает рынку свой товар. Покупатель в свою очередь может приобрести необходимый ему товар только в том случае, если он продаст свой собственный продукт.

Тип банковского продукта	Описание
Создание платежных средств	Выпуск денег для обращения, приобретения и потребления материальных благ
Предоставление услуг	Услуги по управлению финансами, маркетинговой деятельности

Выводы

Банковская система и банковский менеджмент играют важную роль в стабильности экономики. Планирование и создание банковского продукта являются ключевыми моментами в деятельности коммерческого банка.

Услуги банков как неотъемлемая часть их деятельности

Классификация банковских услуг

Услуги могут быть разделены на несколько категорий в зависимости от нескольких факторов:

В зависимости от специфики банковской деятельности:

• Специфические услуги: это услуги, которые напрямую связаны с основной деятельностью банка. К ним относятся депозитные, кредитные и расчетные операции.
• Не специализированные услуги: они не имеют прямого отношения к основной деятельности банка, но все равно могут быть важны для клиентов.

В зависимости от субъектов получения услуг:

• Услуги для юридических лиц: банк может предоставлять услуги компаниям, организациям и юридическим лицам.
• Услуги для физических лиц: индивидуальные клиенты также пользуются различными банковскими услугами.

В зависимости от способа формирования и размещения ресурсов банка:

• Активные операции: это когда банк активно участвует в финансовых операциях, предоставляя кредиты, осуществляя платежи и т. п.
• Пассивные операции: банк принимает средства от клиентов (депозиты) и размещает их на различные финансовые инструменты.

В зависимости от оплаты за услуги:

• Платные услуги: банк взимает плату за свои услуги, например, комиссию за переводы, обслуживание счетов и т. п.
• Бесплатные услуги: некоторые услуги могут быть предоставляться без дополнительной оплаты, например, открытие счета или консультации по финансовым вопросам.

В зависимости от связи с движением материальных товаров:

• Услуги, связанные с движением материального продукта: банк может участвовать в операциях с физическими товарами, такими как торговля ценными бумагами, валютой и т. п.
• Чистые услуги: это когда банк не участвует в движении материальных товаров, а просто предоставляет финансовые инструменты для управления деньгами и инвестициями.

Банковские услуги: специфические и не специализированные

Специфическими услугами являются все те, которые вытекают из основной деятельности банка как особого предприятия. К ним относятся три основных вида операций:

• Депозитные операции: это когда клиенты помещают свои средства (деньги) в банк на хранение в виде депозитов.
• Кредитные операции: банк предоставляет клиентам кредиты, ссуды, позволяя им брать деньги под залог и т. п.
• Расчетные операции: банк помогает клиентам осуществлять платежи, переводы средств, управление денежными потоками и т. д.

Бизнес-планирование в коммерческом банке

Бизнес-план является важным инструментом для уточнения стратегического плана и разработки финансового проекта его реализации. Он представляет собой подробное описание стратегии, тактики и бюджета банка. Цель бизнес-плана — обеспечить общее понимание задач учреждения и распределение ресурсов для их выполнения.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

• Глубокий анализ текущей ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон.
• Выявление внутренних резервов для повышения доходов или сокращения расходов.
• Четкое определение прав, обязанностей и ответственности сотрудников за результаты их труда.
• Оптимальное сочетание выбранной стратегии с общей стратегией развития банка.
• Использование многовариантного подхода при планировании.

Основные разделы бизнес-плана:

• Характеристика бизнес-центра: описание деятельности, целей и задач.
• Анализ достигнутых результатов: обзор текущей ситуации и достижений.
• Цели и задачи: четкое определение желаемых результатов.
• Обоснование стратегии развития: логика выбранной стратегии.
• План мероприятий: конкретные шаги для достижения целей.
• Прогнозный баланс: финансовый план на следующий год.
• Смета доходов и расходов (бюджет): распределение средств.
• Выводы и предложения: резюме и рекомендации.

Задачи бизнес-плана:

• Количественные показатели: конкретные цели, например, увеличение объема кредитов или сокращение расходов на определенный процент.
• Новые направления деятельности: расширение в новые сферы услуг.
• Совершенствование организационной структуры и управления персоналом: повышение эффективности и продуктивности сотрудников.
• Рентабельность (для центров прибыли): достижение целевых показателей доходности инвестиций.
• Повышение доходов или сокращение расходов (для центра услуг): оптимизация финансовых результатов.

Начальные этапы бизнес-планирования схожи со стадиями составления стратегического плана, а завершающие этапы направлены на разработку тактики и финансового плана, основанного на прогнозном балансе и плане доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Ситуационный анализ:

Ситуационный анализ является основой для любого планового процесса. Он включает в себя регулярный мониторинг внешней среды и внутреннего состояния банка. Информация, используемая для анализа, должна быть унифицирована и представлена в формате, близком к реальному времени, включая данные об операциях банка и характеристиках финансовых рынков. Это позволяет проводить стандартную обработку данных и получать сопоставимые отчеты о динамике внешних и внутренних процессов.

Уточнение миссии и целей:

Миссия и цели развития банка, а также стратегии и план действий должны быть тщательно оценены на основе актуальной информации из ситуационного анализа. Поскольку рыночная ситуация и условия деятельности банка постоянно меняются, необходимо обеспечить соответствие разработанных стратегий текущим реалиям. Это включает в себя уточнение целей маркетинга, управления ресурсами и рисками, а также управления персоналом. Уточенные стратегии должны повлиять на план действий, адаптируя его к новым требованиям и обеспечивая его актуальность.

Оценка затрат и сроков окупаемости:

На этом этапе необходимо количественно оценить затраты, необходимые для реализации плана действий, и определить сроки их окупаемости. Это критически важно для обеспечения реальности программы действий. Недостаток ресурсов может помешать выполнению плана, поэтому предварительная оценка всех затрат является ключевым фактором.

Система лимитов:

На основе результатов ситуационного анализа формируется система лимитов банка, направленная на ограничение потерь от банковских рисков определенным уровнем. Лимиты должны быть установлены на плановый период и соответствовать потребностям банка в управлении рисками.

Схема процесса бизнес-планирования (Рисунок 1):

[Вставьте здесь схему или опишите ее подробно]

Разработка финансового плана:

Финансовое планирование объединяет все предыдущие этапы и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования являются активы, пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. Финансовый план состоит из двух частей: плана портфеля активов и пассивов, а также плана доходов, расходов и прибыли (бюджета). Он отражает как производственные, так и портфельные функции коммерческого банка.

Результатом финансового планирования является плановый баланс и бюджет доходов, расходов и прибыли банка. Финансовое планирование направлено на составление альтернативных бюджетов с учетом затрат капитала на новые программы или проекты. Это позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка для реализации плана действий.

Роль финансового плана:

• Оценка обеспеченности ресурсами и внутренними возможностями банка;
• Предварительное отказа от проектов, реализовать которые не позволяет потенциал банка;
• Ориентир для оценки результатов работы банка;
• Основание для планирования материального и морального поощрения сотрудников;
• Инструмент управления рисками.

Альтернативные сценарии:

Финансовое планирование включает в себя оценку нескольких альтернативных проектов развития ситуации, или сценариев, которые позволяют банку быстро реагировать на изменения рыночных условий и адаптироваться к новым вызовам.

Управление финансами: максимизация стоимости банка

Основная задача управления финансами банка заключается в комплексном управлении активами и пассивами для максимального увеличения стоимости организации, что проявляется в ее прибыльности и степени риска операций.

Политика банка в области финансов, реализуемая финансовой службой, направлена на создание четкого процесса эффективного управления финансовыми рисками с помощью строгого установления пределов и параметров для каждого типа рисков, соблюдение которых обязательно для всех подразделений.

Цель финансовой политики банка определяет основные функции финансовой службы:

1. Стратегическое и среднесрочное финансовое планирование (Составление и исполнение бюджетов).
2. Оперативное управление активами и пассивами.
3. Формирование лимитной политики банка.
4. Создание единого информационно-аналитического пространства для принятия решений.

Управление финансами банка подразумевает управление рисками с временными характеристиками. Различные временные рамки требуют разных подходов к анализу и прогнозированию. Риски можно разделить на три временных интервала:

Временной период	Тип рисков	Особенности анализа
Краткосрочный	Риск потери ликвидности; текущий, процентный и валютный риски; кредитный риск	Анализ высокочастотных колебаний параметров
Среднесрочный	Риск снижения капитала; риск потери среднесрочной ликвидности; среднесрочные, процентные и курсовые риски; кредитный риск	Выявление и оценка среднесрочных тенденций
Долгосрочный	Риск снижения капитала; долгосрочные процентные и валютные риски; кредитный риск	Анализ данных о динамике макроэкономических показателей внешней среды

Переход от оперативного к стратегическому управлению изменяет объект управления. В среднесрочной перспективе финансовая служба банка занимается анализом, прогнозированием и планированием финансовых результатов деятельности на будущее, а также оценкой ресурсов, необходимых для достижения этих результатов.

Изменение объекта исследования требует адаптации методов исследования. В среднесрочном периоде основной задачей становится выявление и оценка среднесрочных тенденций основных параметров банковского портфеля требований и обязательств, построенного на принципах «баланса усредненных капиталов»:

• Активы банка подразделяются на работающие и неработающие.
• Пассивы делятся на собственные и привлеченные.
• Объемы привлеченных и размещенных ресурсов рассматриваются как средние за анализируемый период.
• Углы привлекают увязку размещенных и привлеченных ресурсов с полученными доходами и произведенными расходами.

Этот подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования и нулевую маржу, что дает возможность банка работать без убытков. Регулярные расчеты помогают определить себестоимость ресурсной базы и нулевую маржу как важные параметры при формировании структуры портфеля на будущее.

После определения возможных вариантов развития событий и выбора оптимального портфеля с учетом различных параметров, неудовлетворительные варианты отклоняются, а прогнозный портфель становится плановым на предстоящий период.

Бюджетное планирование в банковском секторе: эффективный инструмент управления

Формирование бюджета банка является ключевым процессом, обеспечивающим финансовую стабильность и рентабельность организации. Бюджет банка строится на основе тщательно спланированного портфеля требований и обязательств, включая смету доходов и расходов. Необходимо постоянно контролировать план-факт, выявляя отклонения и принимая корректирующие меры.

Плановый портфель и бюджет операционных доходов и расходов:

Этот портфель дополняется сметой обще банковских расходов, которая включает различные статьи: заработную плату, налоги, расходы на содержание имущества, амортизацию, телекоммуникации и прочие расходы. Смета формируется по остаточному принципу, учитывая ожидаемые операционные доходы после погашения расходов.

Бюджетное планирование на уровне банка:

Общий бюджет банка представляет собой укрупненную версию, состоящую из системы подбюджетов различных подразделений. Эти подразделения включают казначейство, дилинговые операции и кредитное управление. Процесс составления бюджета обеспечивает эффективный инструмент планирования, контроля и оценки результатов деятельности банка.

Краткосрочное и долгосрочное бюджетирование:

В условиях нестабильной финансовой ситуации эффективным подходом является использование инструмента бюджетирования для решения краткосрочных задач. Оптимальный срок для текущего бюджета составляет один месяц. Кроме того, бюджетирование может быть полезно при разработке плана финансового оздоровления банка.

Анализ тенденций и условий рынка:

Важным аспектом составления бюджета является регулярный анализ прошлых и текущих тенденций на рынке, которые могут повлиять на реалистичность прогноза. Это позволяет учитывать потенциальные изменения и принимать обоснованные решения.

Модели бюджетирования и отчетность:

Для разработки эффективных моделей бюджетирования используются унифицированные формы отчетов, включая отчет о привлечении и размещении ресурсов, прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Эти модели обеспечивают комплексное понимание финансовых показателей банка.

Бюджетирование в контексте управленческого учета:

Модель бюджетирования в банке КБ включает анализ структуры активов и пассивов, доходов и расходов, оценку рисков и рентабельности клиентов. Это позволяет управлять рисками и оптимизировать деятельность каждого направления банка.

Бизнес-планирование и контроль:

Построение системы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка включает учет операций по балансовым счетам и контроль за выполнением плановых показателей. Планирование прибыли является основой финансового планирования, обеспечивая соответствие стратегическим задачам банка и его реальным возможностям.

Организационные аспекты:

Бюджетное планирование подразумевает организацию учета операций и доходов/расходов по балансовым счетам, а также контроль за выполнением плановых показателей. Это позволяет эффективно управлять финансами банка и принимать обоснованные решения для достижения стратегических целей.

ГЛАВА 2. МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

2.1. Предварительный этап бизнес-планирования в КБ

Поскольку начальным этапом любого планового процесса является анализ исходных условий деятельности и прогноз их изменения, данный принцип положен в основу ситуационного анализа, который должен обязательно коснуться вопросов состояния внешней среды, в которой функционирует банк, а также внутреннего потенциала банка. Цель состоит в том, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков, клиентов банка и его финансовых возможностях.

Ситуационный анализ дает наиболее полное представление об исходных условиях развития кредитной организации. Как упоминалось в первой главе, этот анализ включает внутреннее и внешнее исследование.

При проведении внутреннего анализа последовательно осуществляются следующие шаги:

• Разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики внешних факторов;
• Выделение ключевых внешних факторов, изменение которых может существенно повлиять на результаты деятельности банка;
• Анализ текущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов;
• Сегментация рынка для выявления потенциальных возможностей.

При проведении внутреннего анализа оцениваются следующие аспекты:

• Финансовое состояние банка;
• Качественные и количественные характеристики предоставляемых банком услуг и их сравнение с аналогичными услугами конкурентов;
• Существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;
• Адекватность организационной структуры банка для решения решаемых им задач;
• Достаточность уровня квалификации банковского персонала.

На основе внешнего и внутреннего анализа проводится анализ сильных и слабых сторон, а также выявление потенциальных угроз и возможностей. Такой анализ называется SWOT-анализом.

Основные направления развития SWOT-анализа включают:

• Отражение в модели динамических изменений фирмы ее конкурентной среды;
• Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классической модели стратегического планирования;
• Разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуации на рынке.

В результате внутреннего анализа, исследующего все аспекты деятельности банка (маркетинговые, финансовые, организационные, технологические), выделяются как недостатки этой деятельности, так и достижения в различных областях. Для подведения итогов можно составить таблицу 1, оценивающую ключевые факторы успеха для банка и их относительное влияние на результаты деятельности[1].(Приложение 1)

Исходя из таблицы становится очевидным относительный вес каждого ключевого фактора успеха на конкретном рынке и силу банка на данном рынке. Максимальные значения вероятности успешной деятельности банка соответствуют сильным сторонам, в то время как минимальные показатели указывают на слабые стороны. Важно выявить экстремальные значения, которые имеют существенное влияние на банковскую стратегию.

Результаты внешнего анализа должны показать тенденции развития финансовых рынков и изменения внешней среды, открывающие перед банком новые возможности для роста. Кроме того, необходимо учитывать негативные факторы, поскольку они могут представлять риски и угрозы для существования и успешной работы организации.

Для сопоставимости выводов внешнего анализа необходимо вписать выявленные в процессе его существования факторы в таблицу, оценив их от -50 до +50 в зависимости от степени воздействия на банк. При этом отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные – возможностям. Оценив относительную важность каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации в приложении 2[2].

Матрица SWOT позволяет проанализировать взаимодействие между внутренними факторами банка (силами и слабыми сторонами) и внешними условиями рынка, выявив потенциальные возможности и угрозы.

Процесс заполнения матрицы выглядит следующим образом:

1. Оценка влияния сильных и слабых сторон банка на рыночные возможности и риски: это может быть сделано с помощью шкалы от -3 до +3, где отрицательные значения указывают на негативное влияние, а положительные — на позитивное.

2. Сильные стороны банка оказывают положительное воздействие как на рыночные возможности, так и на опасности. Это означает, что внутренние силы bank укрепляют его позиции в условиях рынка.

3. Аналогичным образом, слабые стороны также влияют на рыночные возможности и опасности, но уже негативно. Это указывает на то, что банк должен работать над улучшением этих аспектов, чтобы снизить потенциальную угрозу от внешних факторов.

Таким образом, матрица SWOT помогает выявить ключевые аспекты деятельности банка и его взаимодействия с рынком, что может стать основой для разработки стратегий и принятия информированных решений.

Результаты проводимых на разных организационных уровнях банка исследований соотношения сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем позволяет менеджерам разработать в дальнейшем единой стратегии. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это указывает на то, что связи внутри банка нарушены и нуждаются в корректировке.
2.2. Методика составления основных разделов бизнес-плана кредитной организации в соответствии с требованиями Банка России
        В соответствии с требованиями Банка России[3]  бизнес-план кредитной организации должен соответствовать следующим требованиям к оформлению и составу приложений:

· Затверждение бизнес-плана: дата и номер протокола собрания учредителей (участников), утвердивших бизнес-план, указываются на титульном листе.

· Общая информация о кредитной организации должна быть представлена на первом листе бизнес-плана после титульного.

· В бизнес-плане необходимо включить расчетный баланс с разбивкой по статьям и их описанием.

· План доходов, расходов и прибыли должен содержать расшифровку каждой статьи с соответствующими показателями.

· Прогнозирование обязательных нормативов: кредитная организация должна представить прогноз выполнения основных нормативных требований, включая оценку динамики развития экономических и финансовых показателей, влияющих на деятельность банка.

· Допущения бизнес-плана: в нем должны быть указаны все допущения, сделанные при составлении плана, такие как макроэкономические показатели, целевые ориентиры денежно-кредитной политики, прогнозы курса рубля и другие источники информации.

Кредитная организация должна самостоятельно определить экономические параметры, используемые в бизнес-плане, с учетом продуктовой ориентации и перспектив развития бизнеса в конкретных регионах. В этом разделе должны быть представлены:

· Результаты маркетинговых исследований рынка и клиентской базы.

· Данные о фактическом распределении объемов бизнеса кредитной организации по регионам.

Описание основных параметров активности и пассивности, ожидаемых финансовых результатов должно включать анализ следующих аспектов:

· Активные операции: анализ данных о кредитовании, инвестициях, принятии депозитов и других активных направлениях деятельности банка.

· Пассивные операции: обзор пассивных операций, включая прием депозитов, выдача кредитов, платежи и переводы.

· Анализ состояния собственного капитала: оценка динамики собственных средств кредитной организации.

· Анализ доходов, расходов и прибыли: обзор объема и структуры доходов, расходов и конечной прибыльности.

В бизнес-плане необходимо описать подходы к управлению рисками внутри банка, включая меры по предотвращению финансовых трудностей и нестабильности. Кроме того, кредитная организация должна представить информацию о клиентской базе, включая:

· Фактическое состояние клиентской базы и планируемые изменения.

· Целевая клиентская база для достижения стратегических целей.

Бизнес-план также должен включать данные об обеспечении деятельности банка, такие как:

1. Описание материально-технической базы:
2. Здание (помещение) кредитной организации, указание на то, является ли оно собственностью или используется по договору аренды/субаренды, срок договора.
3. Офисное и банковское оборудование.

4. Транспортные средства, включая специальные автомобили для обеспечения безопасности сотрудников и деятельности банка.

5. Кадровая политика: подходы к набору, обучению и удержанию персонала, а также планируемые изменения в структуре и квалификации сотрудников.

6. Корпоративная культура: внутренние документы, описывающие ценности, стандарты и перспективы развития культуры кредитной организации.

7. Система стимулирования труда: методы мотивации и поощрения сотрудников для достижения целей банка.

Глава 3: Содержание работ по реализации бизнес-плана коммерческого банка

3.1 Сущность процесса реализации бизнес-плана банка

Реализация бизнес-плана означает выполнение всех необходимых действий, как внутрибанковских, так и внешних, для успешного запуска и развития бизнеса кредитной организации в соответствии с планом. Это включает составление детального графика реализации проекта, определяющего стадии внедрения и временные рамки для каждой из них. План реализации должен быть интегрированным документом, охватывающим инвестиционный период от принятия решения о капитальных вложениях до начальной фазы производства и последующего функционирования банка.

Важно тщательно спланировать фазы реализации бизнес-плана, так как отклонения от первоначальных проектных данных могут поставить под угрозу весь план. График внедрения должен учитывать издержки на реализацию проекта и окончательные денежные средства для определения необходимых источников финансирования. Реализация различных этапов бизнес-проектов требует разных временных рамок, которые зависят от специфических обстоятельств страны, природы плана и особых требований к организации. Между принятием решения о вложении средств и началом реализации проекта проходит значительный период. Этот промежуток включает в себя следующие этапы:

— формирование команды по реализации бизнес-проекта;

— создание банка;

— финансовое планирование;

— юридическая процедура оформления документов;

— приобретение и передача технологии;

— основной инжиниринг;

— отбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

— подготовка заявочной документации;

— подача предложений;

— установление цен на продукцию;

— оценка предложений;

— переговоры и заключение контрактов;

— детальный инжиниринг;

— приобретение земли;

— строительные работы;

— установка оборудования;

— закупка материалов и сырья;

— предпродажный маркетинг;

— обучение персонала и распределение должностей;

— запуск бизнес-проекта и начало производства.

Реализация бизнес-плана банка может включать участие местных и иностранных участников. В некоторых случаях из-за длительного периода внедрения данные плана могут стать устаревшими и требовать пересмотра. Необходимо вести датированный и задокументированный учет расходов, чтобы иметь возможность отслеживать цены и сравнивать реальные показатели с прогнозными. Это позволит оценить влияние перерасхода средств на ликвидность, финансовые потребности и общую прибыльность бизнес-проекта банка (рис. 2). Процесс планирования реализации бизнес-плана банка и составления бюджета включает в себя следующие шаги:

1. Определение типов работ, которые необходимо выполнить внутри компании и за ее пределами для успешной реализации проекта;

2. Установление логической последовательности событий в рамках этих работ;

3. Подготовка графика внедрения с указанием сроков выполнения отдельных задач;

4. Оценка необходимых ресурсов и определение связанных с ними расходов;

5. Составление бюджета реализации и прогнозирование денежных потоков для обеспечения финансирования на всем протяжении фазы реализации и эксплуатации бизнес-проекта;

6. Ведение документации по реализации, позволяющей вносить коррективы в планы и бюджет, а также корректировать прогнозы, сделанные при разработке бизнес-плана.

Этапы	Описание
1	Определение типов работ внутри и вне компании для реализации проекта
2	Установление логической последовательности событий
3	Подготовка графика внедрения с указанием сроков выполнения задач
4	Оценка необходимых ресурсов и расходов
5	Составление бюджета реализации и прогнозирование денежных потоков
6	Ведение документации по реализации для корректировки планов, бюджета и прогнозов

В данном случае необходимо принять специальный подход, который заключается в том, чтобы на конце каждого модуля стать ясно очевидной необходимость предпринять определенные действия, независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспектив становится очевидно, что возможности банка наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентоспособности может оказаться, что у банка нет будущего в некоторых традиционных сегментах, и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти сферы, чтобы избежать дальнейших потерь. Отсрочка действий, которые в конечном счете должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие программы следует начинать в конце каждого модуля. Это дает несколько преимуществ:

• Распределение решений во времени обеспечивает равномерное распределение рабочей нагрузки на высших руководителей банка и предотвращает перегрузку при принятии решений в обычном порядке при утверждении бизнес-плана.

• Раннее начало программ позволяет также распределить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечить раннее завершение процесса изменения.

• Реализация, происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь для дополнительного обоснования плановых решений и их предпосылок.

• Раннее начало реализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений по реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

• Возможность принимать решения более опережающе позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений и согласовывать его со временем принятия решения.

Заключение:

Банковская сфера характеризуется значительной зависимостью от государственного регулирования. Поэтому организация банка требует не только определенного начального объема финансовых ресурсов, но и наличия эффективной системы планирования и управления банком. Имея в своем арсенале тщательно составленный бизнес-план и лицензию, многие банки начинали свой путь от небольших специализированных банков в одном городе до глобальных организаций, предоставляющих широкий спектр услуг в разных городах России и за ее пределами.

Нет сомнений, что в условиях постоянно меняющейся рыночной экономики невозможно добиться хороших результатов без планирования и прогнозирования своих действий.

Как видно из исследования, бизнес-планирование деятельности банка представляет собой управленческий процесс, связанный с изучением финансовых и экономических показателей его деятельности, выявлением факторов, тенденций и пропорций в хозяйственных процессах, определением обоснованных направлений банковской деятельности.

Функционирование финансовых институтов в современных условиях требует взвешенности и обоснованности принимаемых решений на управленческом уровне, проведения всестороннего анализа состояния самого учреждения, финансовых рынков, реальных потенциальных клиентов, прогнозирования тенденций и оценки рисков операций и продуктов. Выполнение подобных исследований и оценок невозможно без использования формальных методов анализа с применением соответствующих программных инструментов.

Таким образом, бизнес-план является документом, составленным на основе осознанного применения системы объективных экономических законов, накопленного опыта и хозяйственной практики, и способным вооружить руководство кредитной организации программами действий на ближайшую перспективу. И именно от него зависит вся успешность работы коммерческого банка.

Список литературы:

1. Указание Банка России от 5 июля 2002 г. № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций».

2. Указание ЦБ РФ от 05.11.2009 N 2325-У «О внесении изменений в Указание Банка России от 5 июля 2002 года N 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций».

3. Попов В.М., Ляпунов С.И. «Бизнес-планирование» — М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Куницина Н.Н., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. «Бизнес-планирование в коммерческом банке» — М.: Магистр, 2009.

5. Жарковская Е.П. «Финансовый анализ деятельности коммерческого банка» — М.: Омега-Л, 2010.

6. Спицин И.О., Спицин Я.О. «Маркетинг в банке» — К.: Писпайп, 1993.

7. Голубев С.Г., Галочкин В.В. «Коммерческие банки» — М.: Алгоритм, 1997.

8. Поморина М. А. «Планирование как основа управления деятельностью банка». М.: Финансы и статистика. 2002.

9. Иода Е.В., Унанян И.Р. «Основы организации деятельности коммерческого банка» — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003.

10. Лаврушин О.И. «Банковский менеджмент» — М.: КНОРУС, 2009.

11. Официальный сайт Центрального банка РФ.

Приложение 1

Оценка ключевых факторов успеха. Выявление сильных и слабых сторон деятельности коммерческого банка.

Факторы, влияющие на деятельность банка:

Факторы	Относительная важность	Сила банка	Расчет	Вероятность успешной деятельности
Конкурентоспособность	1–5	10–50	= 5 · 30	150
Уровень продаж	5	30	= 5 · 30	150
Охват рынка	5	30	= 5 · 30	150
Развитие сети отделений	5	30	= 5 · 30	150
Совершенствование банковских продуктов	5	50	= 5 · 50	250
Инновации	3	20	= 3 · 20	—
Развитие систем	4	30	= 4 · 30	120
Финансовая устойчивость
Достаточность прибыли	5	50	= 5 · 50	250
Степень подверженности рискам	4	10	= 4 · 10	40
Организация деятельности
Внутрибанковские отношения	3	20	= 3 · 20	60
Квалификация персонала	4	10	= 4 · 10	40

Приложение 2:

Оценка относительной важности каждого фактора по пятибалльной шкале:

1. Демографические — 3 балла
2. Технологические — 4 балла
3. Политические — 2 балла (-50 баллов от воздействия на банковскую стратегию)
4. Экономические — 5 баллов (-30 баллов от воздействия на банкировку)
5. Факторы культурного уклада — 1 балл (+10 баллов от воздействия на стратегию)
6. Природные факторы — 1 балл (без влияния на стратегию)

Приложение 3:

Матрица SWOT:

Сильные стороны	Возможности	Опасности
Качество услуг	+3	+3
Продвижение услуг на рынке	+3	+2
Развитие сети отделений	+3	0
Инновации	-2	-2
Системные возможности	-3	0
ИТОГО возможностей:	+6	+8
Слабые стороны
ИТОГО слабых сторон:	-3	-5

В целом, банк имеет ряд сильных сторон и возможностей для развития. Однако существуют и некоторые слабые стороны, которые могут стать опасностями, если их не устранить или минимизировать.

[1] Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993
[2] Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993
[3] Указание РФ от 5 июля 2002 г. № 1176 – У «О бизнес-планах кредитных организациях»