Рождение компании Hendel
Лифшиц и Горшков познакомились через общего знакомого, который предложил им заняться продажей интернет-рекламы для фармотрасли. Лифшиц отправился во Вьетнам, где регистрировал российские препараты и занимался их дистрибуцией.
Создание первого продукта
В Москве Лифшиц встретился с Горшковым, который рассказал ему о своих планах по продвижению чужих продуктов — кремов, биодобавок, спортивное питание. Заказчиками были молодые ребята, которые искали хайповый товар для онлайн-торговли.
Разработка линии добавок
Горшков предложил выпустить линию добавок с модными или экзотическими компонентами. Лифшиц не понимал, что это такое, но звучало интересно. Они сошлись как инь и янь: Лифшиц разбирался в финансах и бизнес-планировании, а Горшков был асом в онлайн-продвижении.
Создание компании
Компаньоны нашли технолога и принялись разрабатывать первую партию из трех косметических средств — омолаживающего крема, крема для тела и очищающей маски для лица. Ничего особенного в этих средствах пока не было, но Лифшиц знал, что на них есть спрос.
Первые продажи
Мои знакомые предприниматели даже согласились внести предоплату на их производство. Благодаря предоплате партнеры инвестировали в создание и производство первых косметических продуктов под брендом Hendel на контрактных фабриках всего 1,2 млн руб. собственных средств.
Рост компании
Вдохновленные интересом, вызванным пробными продуктами, Лифшиц и Горшков разработали и произвели по контракту еще несколько теперь уже действительно находящихся на слуху средств, например омолаживающий крем с ягодами годжи и БАД с африканской сливой для профилактики простатита.
Выручка компании
Выручка Hendel за 2014 год составила 67 млн руб., прибыль — 15 млн руб. Большую часть этих денег принесли b2b-продажи биодобавок, которые компания производила на контрактных заводах.
Экспортные продажи
К концу 2015 года доля экспортных продаж компании достигла 70%. Крупнейшими заказчиками были предприниматели из Казахстана, Вьетнама, Таиланда, Малайзии, с Филиппин.
Трудности и уроки
Нам пришлось заплатить штраф, отозвать всю партию и перепроизвести биодобавку на другом производстве. Деньги за эту партию нам никто так и не вернул. А спустя несколько месяцев в экспортной партии крема один из контрактных заводов использовал не указанный в документации консервант, а его аналог, запрещенный на территории Евросоюза.
Результаты
Мы заказывали шипучие таблетки по цене 60 руб. за упаковку и даже мирились со сроком ожидания в восемь месяцев. Когда спрос со стороны зарубежных клиентов вырос и мы увеличили заказ вдвое, завод поднял цену за упаковку до 100 руб. С этим мы смириться не могли, ведь по рыночным правилам должно быть наоборот!
Горшков и Лифшиц пришли к неповоротному моменту: они поняли, что обеспечить качество и низкую себестоимость может только собственное производство. Из-за увеличения объемов продукции Hendel столкнулась с проблемой: небольшие фабрики не могли удовлетворить ее запросы, а крупные компании отказывались, так как были заняты выполнением заказов своих основных клиентов.
Точка росы:
Горшков и Лифшиц рассмотрели несколько вариантов: купить землю и построить завод самостоятельно, приобрести готовое производство или арендовать производственные мощности. Они остановились на втором варианте, так как он позволял минимизировать время и инвестиции, необходимые для запуска производства. Однако расчеты не оправдались: поиск подходящего производства занял почти год, еще полгода ушло на ремонт и запуск завода.
Лифшиц поделился: «Раньше помещение площадью 10 тыс. кв. м принадлежало кондитерской фабрике «Рузанна», затем его купила Nestle, а потом один из инвестиционных фондов. В итоге фонд выставил завод на продажу. Вот тогда нам и подоспели на помощь».
Покупка завода в поселке Тучково, в 60 км от Москвы, обошлась в 300 млн рублей, еще 200 млн было потрачено на ремонт и оборудование. Инвестор предоставил финансирование, покрывший 70% расходов. Весной 2018 года завод наконец открылся.
Горшков признает: «Деньги можно было бы потратить эффективнее, если бы мы изначально сосредоточились на том, что нам действительно нужно». Например, они закупили лифты, которые в итоге так и не использовались. Кроме того, для экономии они выбрали китайское оборудование, которое стоило дешевле европейского. Однако это оказалось ошибкой: «Я понимал, что немецкое будет лучше, но был уверен, что не в десять раз дороже. Это была моя ошибка».
С оборудованием сразу возникли проблемы: капсульный аппарат неправильно устанавливал крышки на банки, а аппарат для шипучих таблеток часто склеивал их вместе. Чтобы решить эти проблемы, они установили осушители воздуха, так как нужная точка росы (влажность воздуха) должна была быть не более 18%, иначе все слипалось и производственная линия останавливалась. Достичь оптимального баланса влажности удалось только через восемь месяцев.
Чтобы быстро окупить инвестиции в завод, Горшков и Лифшиц решили работать с контрактными производствами. Они знали, как функционируют контрактные компании, благодаря своему опыту сотрудничества с ними: заказчик заполняет форму для связи, ждет ответов на свои запросы неделями, затем начинаются переговоры о партии товара, и только потом подсчитывается стоимость. Партнеры видели здесь проблему и решили полностью автоматизировать процесс взаимодействия между заказчиком и заводом.
Для этого они создали конструктор заказа на основе нейросети. Заказчик самостоятельно выбирает ингредиенты и готовые рецептуры, формирует уникальный продукт, выбирая упаковку и дизайн этикетки в зависимости от желаемого уровня премиальности. Весь процесс формирования заказа уложен в семь шагов. На заключительном этапе система сразу рассчитывает стоимость производства. Если цена не устраивает, заказчик может вернуться на любой предыдущий этап и подобрать другой вариант.
Лифшиц отмечает: «Наш ИТ-сервис дает ответы на 90% вопросов клиентов завода, связанных с производством товарной партии любого объема». Чтобы привлечь мелких заказчиков, партнеры снизили минимальный порог заказа до 5 тыс. единиц (среднем рыночный показатель составляет 10 тыс.).
В сентябре 2018 года завод Global Health Care начал свою работу в полном масштабе, а уже в октябре благодаря нейросетевому конструктору, снижению порога заказа и существующей клиентской базе предприниматели получили доход в размере 130 млн рублей. Прокопьева, председатель совета директоров ЗАО «Эвалар», поделилась своим мнением: «Фактор минимального заказа имеет большое значение для заказчиков. Мы, как контрактная площадка, работаем только с крупными заявками — от 20 тыс. упаковок. Учитывая ситуацию на рынке, я думаю, что завод Global Health Care будет использоваться в большей степени как контрактная площадка».
Сегодня компания Global Health Care производит шипучие таблетки, капсулы, порошки и жидкие пищевые добавки, которые продаются через Hendel. Оба юрлица — ООО «Глобал Хэлфкеар» и ООО «Хендэль» — в равных долях принадлежат Горшкову и Лифшицу. Бóльшую часть доходов компании по-прежнему приносят зарубежные заказы. Среди российских клиентов, помимо контрактников, аптечные сети и дистрибьюторы, такие как «Протек», A.V.E. и другие. Предприниматели надеются, что собственный завод поможет увеличить внутренние продажи.
«Мы сами когда-то были маленькими компаниями, и крупные производства относились к нам как к котятам, по принципу „проще утопить, чем прокормить“. Мы очень хотели изменить эту ситуацию — дать малым компаниям удобный доступ к производству небольших партий на рыночных условиях, и кажется, у нас это получилось», — говорит Лифшиц.
Взгляд со стороны экспертов
«БАДы не относятся к товарам первой необходимости»
Наталия Прокопьева, председатель совета директоров ЗАО «Эвалар»: «Из-за кризиса в экономике и противостояния с Западом отечественный рынок БАДов в 2015–2016 годах падал на 12–13%, а потом впал в состояние стагнации. БАДы не относятся к товарам первой необходимости, и на фоне падения реальных доходов населения спрос сильно просел. Помимо спада потребительской активности есть проблема с неразвитостью каналов продаж. Основным каналом остаются аптечные учреждения. При этом последние несколько лет наблюдается консолидация аптечных сетей, что усложняет продвижение брендов в аптеки, повышает маркетинговые затраты, усугубляет конкуренцию внутри категории и ведет к сужению ассортимента. Вероятно, преодолеть такие высокие входные барьеры сможет только крупный бизнес».
«Наш рынок биодобавок самый большой в ЕАЭС»
Александр Жестков, исполнительный директор Союза производителей БАДов: «Конкуренция на рынке биодобавок растет. Россия сегодня находится в едином экономическом пространстве, что позволяет свободно регистрировать и продавать продукцию категории БАД на территории каждой из пяти стран, входящих в данное интеграционное объединение. Однако безусловно, наш рынок биодобавок самый большой на всем пространстве ЕАЭС».
Свежие комментарии