Актуальность данной работы определяется тем, что разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого предпринимателя. Задачей этих работ является создание бизнес-плана проекта, т. е. решение задачи, общей для любой новой коммерческой деятельности.
Теоретические основы
Прогноз представляет собой предвидение, предсказание, основанное на определенных данных. План — это намеченный на определенный период порядок работы. Прогнозирование и планирование — условия успешной деятельности любой организации.
Целью данной работы является составление бизнес-плана по созданию дополнительного сектора туристических услуг турфирмы «ЛЮС». Для реализации целей данной работы были поставлены следующие задачи:
- Охарактеризовать рынок туристических услуг города Волгограда
- Проанализировать хозяйственную деятельность туристической фирмы ООО «ЛЮС»
- Провести комплексный анализ расширения туристических услуг фирмы, за счет создания дополнительного сектора (отдела) предприятия
- Составить план маркетинга для создаваемого отдела турфирмы
- Разработать организационную структуру
Объект и предмет исследования
Объектом исследования в работе является рынок туристических услуг г. Волгограда. Предметом исследования является возможность создания дополнительного сектора (отдела) предприятия в городе Волгограде.
Методы и теоретическая база
Теоретической и методологической основой исследования являются монографические исследования литературы по бизнес-планированию, методы финансового анализа и бизнес-планирования: Э. А. Уткин «Бизнес-план. Как развернуть собственное дело», И. В. Липсиц «Бизнес-план — основа успеха», В. В. Ко сов «Инвестиционный проект», И. А. Иванникова «Бизнес-план инвестиционного проекта» и др.
Методологической основой работы являются преимущественно аналитический, статистический и эмпирический, а так же метод сравнительного анализа.
Структура работы
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Во введении определяется актуальность выбранной темы, цели и задачи, предмет, объект данной работы, а также методы и теоретическая база.
В первой главе описываются теоретические аспекты процесса бизнес-планирования, общее состояние туристической отрасли.
Во второй главе проводится обоснование участия в бизнесе, анализ хозяйственной деятельности ООО «Люс» и определяется необходимость разработки бизнес-плана.
В третьей главе разрабатывается бизнес-план по созданию отдела турфирмы «ЛюС» и рассчитываются показатели экономической эффективности.
В заключении подводятся итоги проделанной работы.
Результаты исследования
Рынок туристических услуг города Волгограда характеризуется следующими признаками:
| Признаки | Значение |
|---|---|
| Высокий уровень спроса на туристические услуги | 80% |
| Развитая инфраструктура | 90% |
| Большое количество отелей и ресторанов | 120 |
Хозяйственная деятельность туристической фирмы ООО «ЛЮС» характеризуется следующими признаками:
| Признаки | Значение |
|---|---|
| Высокий уровень доходов | 100% |
| Низкий уровень затрат | 60% |
| Развитый маркетинг | 80% |
Для реализации целей данной работы были проведены следующие исследования:
- Анализ рынка туристических услуг города Волгограда
- Анализ хозяйственной деятельности ООО «ЛЮС»
- Комплексный анализ расширения туристических услуг фирмы
Туристическая индустрия представляет собой комплекс мест размещения, транспортных средств, объектов питания, развлечений, образования и здоровья, а также организаций, предоставляющих туроператорские и агентские услуги. Туристическая индустрия имеет солидную материально-техническую базу, обеспечивает занятость большого числа людей и взаимодействует с различными отраслями экономики.
В более широком смысле, туристическую индустрию можно охарактеризовать как комплекс народнохозяйственных отраслей, включающих: пассажирский транспорт (воздушный, водный, автомобильный, железнодорожный) и его вспомогательные службы; специализированные предприятия несущественной для туризма природы, такие как транспортное машиностроение, топливная промышленность, строительство дорог, производство сувениров, пищевая промышленность и другие. Кроме того, в сферу услуг, которыми пользуются туристы, входят:
- Размещение туристов: гостиницы, мотели, кемпинги, пансионаты, санатории, туристические базы. Туристы могут остановиться в частных квартирах, домах местных жителей, палатках, домиках, яхтах или поездах.
- Обеспечение питания: рестораны, столовые, кафе, закусочные, кафетерии, бары и прочие предприятия общественного питания.
- Перемещение по стране и другим странам: различные виды пассажирского транспорта, включая поезда, паромы, авиачартерные рейсы, автобусы и т. д.
- Продажа туристических услуг агентствами: разработка маршрутов, бронирование билетов и мест в гостиницах, предоставление информации о таможенных и пограничных правилах, экскурсионные услуги и бюро путешествий.
- Информационные и информационно-развлекательные услуги.
- Средства массовой информации, такие как газеты, журналы и т. д.
С экономической точки зрения, туристическая индустрия представляет собой комплекс материально-технической базы, сырья и рабочей силы. Материально-техническая база туризма включает в себя:
- Туристические фирмы
- Гостиницы, туристические базы
- Предприятия питания и торговли
- Транспортные предприятия
- Пункты проката снаряжения
- Контрольно-спасательные службы
- Туристические клубы, станции и т. п.
Она играет ключевую роль в развитии организованного туризма, обеспечивая комплекс услуг для туристов: размещение, питание, перевозку, лечение, экскурсии и многое другое.
Объекты материально-технической базы туризма можно классифицировать по следующим признакам:
- Услуги: размещения, питания, транспорта, лечения, развлечений и т. д.
- Экономические элементы: основные фонды (собственные активы) и оборотные производственные фонды (малоценность, быстроизнашивающиеся предметы).
- Виды собственности: собственные объекты, арендованные у других предприятий, а также у физических лиц (например, аренда квартир или комнат в гостиницах).
Туристическая индустрия, как и любая другая отрасль экономики, сталкивается с ограничениями ресурсов во времени и пространстве. Предприятия, занимающиеся размещением туристов, включают в себя различные варианты размещения: от гостиниц и мотелей до кемпингов и хижин для групповых остановок. Эти предприятия различаются по вместимости, комфортности и продолжительности работы.
Инфраструктура туризма включает в себя:
- Транспортное обеспечение: железнодорожный, автобусный, автомобильный, водный и авиатранспорт
- Индустрию размещения: различные средства размещения
- Индустрию питания: рестораны, кафе, бары, столовые и прочие предприятия общественного питания
- Индустрию развлечений: театры, музеи, курорты, исторические достопримечательности и т. д.
Российский туристический бизнес развивался неравномерно, при этом выездной туризм занимает большую долю, в то время как внутренний и въездной туризм отстают. Для повышения интереса к внутреннему туризму необходимо перераспределять средства на разработку инновационных туристических продуктов, а также продвигать Россию как привлекательное направление для иностранных туристов. Кроме того, развитие выездного туризма создает дополнительные рабочие места для российских граждан.
ООО «ЛЮС» является юридическим лицом, самостоятельно функционирующим субъектом, действующим в соответствии с законодательством Российской Федерации («Закон о туристической деятельности»), постановлениями и распоряжениями администрации Волгограда, а также Уставом.
Права и обязанности юридического лица Предприятие приобретает с момента государственной регистрации.
Предприятие имеет отдельное имущество, собственный баланс, расчетный счет в банке, печать со своим полным названием, может иметь штампы, бланки, зарегистрированную эмблему.
ООО «ЛЮС» выступает от своего имени приобретением и осуществлением имущественных и неимущественных прав, несет обязанности, может быть истцом или ответчиком в суде юрисдикции, арбитражном, третейском суде.
Цель туристического агентства «ЛЮС» — получение прибыли путем предоставления услуг, включающих в себя организованные туры по определенным маршрутам, туристско-экскурсионное обслуживание на местах размещения, питания, транспортировки и другие услуги, связанные с целью поездки. ООО «Туристическое агентство „ЛЮС“» предлагает широкий спектр туристических продуктов, таких как организованные туры по различным направлениям, услуги по размещению, питанию, транспортному обеспечению и другим услугам на маршруте, связанным с целью поездки.
На момент создания туристического агентства «ЛЮС» его учредители обладали определенной собственностью, которую они внесли в качестве долей в уставный капитал фирмы.
Не имея собственного помещения, общество арендует часть здания у другой организации, а именно: на основании арендного договора, прилагаемого к настоящему документу, ООО «ЛЮС» арендует у Комитета по управлению имуществом Центрального района 93 квадратных метра, включающих в себя четыре комнаты, обустроенные офисной мебелью, общий коридор и туалетную комнату.
Многопрофильное туристическое агентство ООО «ЛЮС» одновременно выступает в качестве туроператора и турагентства, осуществляя свою деятельность на основании соответствующей лицензии ТД № 0013226 от 8 апреля 2002 года, выданной Министерством экономического развития РФ. Срок действия лицензии истекает 8 апреля 2015 года. Туристические предприятия, получившие подобную лицензию, заносятся в Государственный реестр. Кроме того, данное туристическое агентство имеет сертификат соответствия № РОСС РУ АЯУ 09807.
За все время существования туристического агентства «ЛЮС» его организационно-правовая форма не менялась и не проводилась реорганизация фирмы.
Деятельность туристического агентства ООО «ЛЮС» в качестве туроператора заключается в продаже путевок в Турцию, то есть компания самостоятельно занимается разработкой турпакетов, расчетами цен на туры, заключением договоров с поставщиками услуг, налаживанием партнерских отношений, размещением туристов в отелях, пансионатах и других местах размещения, а также предоставлением комплексного пакета услуг, включающего проживание, питание и трансфер. Питание может быть полным или неполным (шведский стол), а также клиент может выбрать меню по своему желанию. Трансфер включает в себя проезд аэропорт-отель-аэропорт. Все туристы при бронировании тура заполняют анкеты, содержащие необходимую информацию о клиенте.
В качестве турагента ООО «ЛЮС» сотрудничает с туроператорами Москвы и Санкт-Петербурга, организуя туры по любому направлению мира по запросу клиента.
Отдел международного туризма в данном туристическом агентстве занимается отправкой туристов за границу, оформлением документов для получения виз. При составлении заказа на организацию туристической поездки типичный набор документов включает: название страны посещения, маршрут, сроки поездки. Договор о туристском обслуживании также является важным документом, в котором указываются общие положения, права и обязанности сторон, а также другие условия.
Наибольшее количество клиентов турфирмы «ЛЮС» приходится на возрастную категорию от двадцати пяти до пятидесяти пяти лет. Следует отметить, что среди клиентов также есть школьники, студенты и пенсионеры, но количество поездок, совершаемых представителями этих возрастных групп, меньше.
Туристическая компания ООО «ЛЮС», помимо организации путешествий за границу, предлагает отдых и лечение в различных здравницах и санаториях Волгограда и других городов России.
ООО «ЛЮС» предлагает поездки в Лазаревское и Сочи, а также в Железноводск, Пятигорск и Кисловодск, где клиенты могут пройти необходимое лечение и насладиться отдыхом.
В спектре услуг компании представлены санатории «Светлана», «Заполярье», а также местные здравницы: санаторий «Волгоград», «Качалинский» и «Дубовка».
На период школьных и студенческих каникул компания разработала специальные программы. Для групп от десяти человек предлагаются туры по России, включая Москву, Санкт-Петербург, Золотое Кольцо и другие города, а также за границу. В рамках этих программ может проводиться и обучение иностранным языкам.
Таким образом, ООО «ЛЮС», выступая в роли туристического агентства, предлагает широкий выбор возможностей и предложений, которые привлекают многих клиентов. Однако большинство из них имеют стандартный формат, даже индивидуально разработанные программы могут быть не слишком отличны от шаблонов. В этом аспекте компании необходимо поработать над повышением уникальности своих услуг.
Организационная структура турфирмы «ЛЮС» представляет собой линейную систему, где все подразделения подчиняются единому руководителю — генеральному директору. Структура управления представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1: Организационная структура управления ООО «ЛЮС».
На предприятии работают следующие отделы: международный отдел, разделенный на два направления (туроператорская деятельность и посредничество в реализации туров), финансовый отдел, занимающийся бухгалтерским учетом и финансовой поддержкой продаж турпакетов, а также другие подразделения.
При анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать различные факторы, влияющие на нее. Например, значительный вплив на структуру персонала оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня может привести к сокращению количества служащих и увеличению доли рабочих в общей численности работников компании. Совершенствование техники, технологий и организации производства может повлиять на соотношение между основными рабочими и вспомогательными сотрудниками, при этом увеличивая долю основных рабочих.
На турфирме «ЛЮС» занято 27 сотрудников (таблица 2.1). В таблице представлен штатной расписание компании за 2011 год с указанием имен должностей, количества работников на каждой должности, величин должностных окладов и фонда оплаты труда для каждого сотрудника.
Объем реализации турпакетов в ООО «ЛЮС» напрямую связан с сезонными колебаниями и направлением тура. На него также влияет политическая и экономическая ситуация как в стране проживания, так и в стране назначения, а также рекламные кампании компании, направленные на стимулирование продаж.
Стоимость тура зависит от категории выбранной гостиницы (клуба), которая определяет наличие дополнительных услуг, типа питания, вида транспорта и сезона поездки, так как цены во «высокий сезон» значительно выше.
В таблице 2.2 представлены данные об изменении объема реализации туруслуг в ООО «ЛЮС». Из таблицы видно, что продажи туров в Анталию, Стамбул, на черноморское побережье и в европейские страны демонстрируют разные тенденции:
| Виды туров | Цена в евро | Кол-во проданных туров за 2010 г. | Кол-во проданных туров за 2011 г. | Объем продаж в евро | Отклонение |
|---|---|---|---|---|---|
| Туры в Анталию | 480 | 100 | 110 | 48000 | +5% |
| Авиабилет до Стамбула | 180 | 200 | 221 | 36000 | +21% |
| Черноморское побережье | 130 | 52 | 50 | 6760 | -45% |
| Туры в европейские страны | 546 | 30 | 27 | 16380 | -19% |
| Экзотический отдых | 795 | 20 | 30 | 15900 | +60% |
| Круизы | 315 | 10 | 18 | 3150 | +45% |
| Обучение | 810 | 9 | 6 | 7290 | -30% |
| Итого: | — | 421 | 462 | 133480 | +10% |
Объем реализации турпакетов за указанный период представлен в таблице, где учтен одноместный размещен. В расчет также включена комиссия компании-туроператора за туристическое сопровождение и агентскую деятельность (5-10% от стоимости тура) и туроператорская комиссия (7-15%).
Анализируя данные таблицы, можно отметить тенденцию к росту продаж туров в Анталию, Стамбул и на черноморское побережье. С другой стороны, продажи туров в европейские страны и экзотические направления демонстрируют снижение или незначительный рост.
На рисунке представлена динамика спроса на туруслуги, продаваемые ООО «ЛЮС». Продажи в первом квартале 2010 и 2011 годов, а также в последнем квартале 2011 года отсутствуют из-за аренды самолетов для полетов в Турцию только с мая по сентябрь. Отсутствие продаж на черноморском побережье в последний квартал объясняется сезонными колебаниями спроса.
Себестоимость туруслуг формируется с учетом расходов на проживание, питание, транспорт и трансфер, а также операционных издержек компании, связанных с разработкой и реализацией турпакетов.
В таблице 2.3 представлены основные финансовые показатели деятельности ООО «ЛЮС» за 2010-2011 годы:
| Наименование показателя | Величина показателя | Отклонение | Темп роста |
|---|---|---|---|
| Вручка от реализации товаров, услуг | 3011,3 тыс. руб. | +330,1 тыс. руб. | +110,96% |
| Себестоимость реализации услуг | 1718,1 тыс. руб. | +224,9 тыс. руб. | +113,09% |
| Прибыль от реализации | 1293,2 тыс. руб. | +105,3 тыс. руб. | +108,14% |
| Коммерческие расходы | 377,6 тыс. руб. | +57,6 тыс. руб. | +15,25% |
| Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности | 231,5 тыс. руб. | +10,5 тыс. руб. | +104,54% |
| Чистая прибыль | 88,7 тыс. руб. | +22,6 тыс. руб. | +125,48% |
| Рентабельность | 5,16% | +0,57 п.б. | +111,05% |
Выручка от реализации товаров и услуг выросла на 330,1 тысячу рублей, но себестоимость реализации увеличилась на 224,9 тысячи рублей, что привело к росту валовой прибыли на 8,14%. Коммерческие расходы также выросли на 15,25%. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности и чистая прибыль значительно повысились за счет увеличения продаж и эффективности работы компании.
Рентабельность ООО «ЛЮС» по результатам 2011 года составила 5,73 %, что на 0,57 % больше, чем в предыдущем году. Это указывает на положительную динамику и предполагает, что в текущем году также будет наблюдаться рост показателей, поскольку на предприятии не наблюдается значительных факторов, способных снизить рентабельность.
Стоимость товаров проданных в 2011 году составила 1943 тыс. рублей, что выше уровня затрат 2010 года, когда она составляла 1718,1 тыс. рублей. Разница между ними составляет 224,9 тыс. рублей. Представленные в таблице данные показывают, что в 2011 году предприятие работало наиболее эффективно.
Основные показатели туристической деятельности в 2011 году свидетельствуют о небольшом сокращении денежного потока и оттока по сравнению с предыдущим периодом. Несмотря на это, чистый денежный поток за год увеличился на 4061,4 тыс. рублей благодаря снижению расходов организации.
Техническо-экономическое обоснование создания бизнес-проекта:
Общая характеристика проекта:
Этот раздел является ключевым инструментом для эффективной работы и представляет собой подробную программу реализации проекта по созданию дочерней туристической фирмы ООО «ЛЮС».
При планировании необходимо определить миссию компании, которая в данном случае заключается в производстве и продаже туристического продукта и услуг доступных различным категориям потребителей. Миссия, которую будет преследовать туристическая организация, сплотит коллектив, определит цели и направления деятельности, а также поможет сотрудникам поверить в свои возможности.
Миссия создает основу для установления целей туристической организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент). Каждая из них ставит перед собой конкретные цели и может в будущем реализовать их, логически вытекающие из общей миссии организации.
Учитывая, что туристические организации обычно преследуют несколько целей, важно определить цель дочерней фирмы — получить прибыль и изучить перспективные потребности клиентов для разработки основных направлений деятельности.
Планирование деятельности компании помогает ответить на вопрос о целесообразности открытия бизнеса.
Для достижения поставленной цели необходимо провести следующие шаги:
- Разработать стратегический план отдела турфирмы ООО «ЛЮС».
- Установить четкую организационную структуру управления.
- Спланировать маркетинговые мероприятия.
- Создать стратегию по захвату рыночной доли за счет разработки новых туристических услуг.
- Разработать эффективный процесс производства туристического продукта.
- Провести анализ рисков, с которыми может столкнуться бизнес.
Эти действия укрепят положение отдела турфирмы на рынке и позволят ему стать лидером в продаже высококачественных туристических услуг. Согласно предварительным прогнозам, в первый год деятельности компании будет приходиться 6 % продаж на рынке Волгограда, учитывая, что лидирующая на рынке компания по продаже туров имеет 20 %, а ООО «ЛЮС» — 18 % продаж за последние восемь лет.
Руководство отдела турфирмы «ЛЮС» планирует продвигать на рынок следующие виды туристических услуг:
- Внутренний туризм по Волгоградской области (туроператор):
- Экскурсионная поездка в Свято-Троицкий Белогородский монастырь в Каменном Броду.
- Археологическая поездка на Горную Поляну с участием в раскопках и экскурсионной программой.
-
Тур по местам аномальных явлений (Капустин Яр, Медведицкая гряда).
-
Как туроператор:
- Организация отдыха на турбазах рек Дона и Волги круглый год.
- Автобусный тур по древнейшим городам России (Великий Новгород, Ярославль, Тула, Смоленск, Ростов, Суздаль, Владимир, Рязань, Москва).
- Курорты Краснодарского края (Сочи, Геленджик, Архипо-Осиповка).
- Отдых и лечение в санаториях озера Байкал.
-
Путешествие в северную столицу (Санкт-Петербург, дворцы, фонтаны Петергофа).
-
Выездной туризм:
- Крым (Ялта, Гурзуф, Алушта, Алупка, Судак, Феодосия).
- Экзотические туры (Китай, Таиланд, Непал, Австралия).
-
Новогодние и рождественские туры в Финляндию, Грецию, Египет, а также горнолыжный курорт в Турции.
-
Предоставление услуг по продажам билетов авиакомпании «Волго-Авиоэкспресс» и других авиакомпаний, оформлению виз.
За деятельность в качестве турагента компания получит комиссионные вознаграждения за посредничество при продаже туристических пакетов клиентам. Размер комиссии обычно составляет 10% от цены туристического продукта и может увеличиваться в случае превышения согласованного объема продаж. В связи с этим, мы планируем сотрудничество с московскими турагентствами «Lanta-Tur», «Nord» и «ИНТЕЛ-Т» из Санкт-Петербурга, так как они уже имеют прочную репутацию на рынке туристических услуг и являются надежными деловыми партнерами.
3.2 Бизнес-план создания отдела туристического агентства ООО «ЛЮС»
Маркетинговые расходы и затраты на персонал
Этот раздел представляет собой план действий по организации нашей деятельности, а также детальную программу реализации проекта. Мы начнем с создания эффективной организационной структуры, которая будет способствовать достижению наших целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, учитывая потребности рынка и возможности по получению необходимых ресурсов.
Организационная структура определяет отношения между различными уровнями управления и функциональными подразделениями компании. Она обеспечивает эффективное достижение целей организации через каналы власти и коммуникации, а также информационный поток внутри нее. Ключевой аспект организационной структуры нашего туристического агентства — обеспечение контроля и координации деятельности отдела.
Учитывая сильные и слабые стороны текущей организационной структуры турагентства ООО «ЛЮС», мы предлагаем внедрить новую структуру для улучшения управления отделом.
Внутри нашей организации можно выделить три уровня управления (см. рисунок 3.1):
- Вспомогательный персонал: супервайзер и водитель.
- Сотрудники отдела, в штат которого планируется набрать 18 сотрудников. Небольшое количество персонала объясняется низким объемом продаж на начальном этапе, при котором большое количество сотрудников может привести к высокой текучести кадров и снижению квалификации работников. Мы планируем провести тщательное тестирование кандидатов для выявления необходимых личностных и профессиональных качеств.
- Руководство: менеджер по продажам и директор агентства.
Рисунок 3.1: Предлагаемая организационная структура управления отделом туристического агентства ООО «ЛЮС»
Важным фактором при составлении производственного плана является учет затрат на создание дополнительного направления туристических услуг. Эти расходы включают в себя следующие постоянные издержки:
- Регистрация туристического агентства, получение лицензии и сертификата.
- Косвенные платежи, включая аренду офисного помещения (строительство здания обойдется слишком дорого, поэтому мы планируем арендовать офисную площадь площадью 50 квадратных метров, разделенную на четыре отдельных помещения), оплату электроэнергии, воды, охрану и уборку, телефонную связь.
- Оборудование офиса: компьютеры, ксероксы, факсы, сканер, телефоны, канцелярские товары.
- Покупка офисной мебели: столов, кресел для директора и сотрудников, шкафов.
- Амортизация техники и мебели.
- Заработная плата сотрудников.
- Программное обеспечение: покупка программ «1С Бухгалтерия» для повышения эффективности бухгалтерского учета и подключение к Интернету для обеспечения коммуникации, эффективного маркетинга, исследований рынка, электронных презентаций, участия в международных и межрегиональных туристических выставках, использования систем бронирования и резервирования, самостоятельного создания туров, доступа к международным и национальным туркаталогам, получения информации о погоде и отелях, ценах на транспортные услуги и т. д.
Переменные издержки включают:
Командировки и расходы
Расходы на командировки
- Средние расходы на одну поездку — 1 раз в месяц.
Это связано с тем, что сотрудникам компании необходимо налаживать контакты и подписывать договоры.
Содержание служебного транспорта:
- Бензин
- Ремонт автомобиля
Затраты на рекламу:
| № | Канал рекламы | Тип рекламы | Частота | Цель |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Телевидение («Первый канал», «Россия» и НТВ) | Рекламный ролик | Лето — 3 раза в неделю, зима — 1 раз в неделю во время вечерних сериалов | Высокий охват аудитории для повышения информированности потенциальных клиентов |
| 2 | Радиостанции «Europa Plus» и «Новая Волна» | Реклама | Начало кампании: 70 прокатов за полгода | Популярность у целевой аудитории, охват различных категорий слушателей |
| 3 | Газеты и журналы («Туризм и отдых», «Вояж», «Туринфо», «Ваша газета» и др.) | Реклама с информационным содержанием | — | Предоставление подробной информации потенциальным клиентам |
| 4 | Брошюры | Рекламные материалы для офиса | — | Привлечение внимания к услугам компании и создание ее имиджа |
| 5 | Рекламный щит | Формирование имиджа компании, напоминание о ней в нужное время | — | Напомнить потенциальному клиенту о турфирме, когда он открыт для информации |
Целевая аудитория:
На рынке выявлены следующие сегменты потребителей, которым могут быть интересны предлагаемые тур-услуги:
- Новаторы (средний возраст 20-30 лет), которые склонны первыми приобретать новые услуги.
- Молодые люди в возрасте от 18 до 34 лет, включая молодых одиноких людей и семьи без детей, которые чаще путешествуют, чем люди среднего возраста.
- Люди в возрасте от 35 до 44 и от 45 до 54 лет, которые оказывают значительное влияние на покупательские предпочтения населения и предпочитают отдых на курортах, а также экскурсионные поездки.
- Пожилые люди (50+), имеющие свободные денежные средства, небольшие домохозяйства и свободу тратить деньги на образование и воспитание детей. Пенсионеры, хотя и имеют время для путешествий, они обычно предпочитают недорогие туры.
Стратегия компании:
Фирма планирует охватить как можно больше сегментов рынка, но наиболее привлекательным для нее является сегмент людей в возрасте от 35 до 45 лет, поскольку эта группа имеет высокую платежеспособность и предпочитает различные виды отдыха.
Для выхода на рынок при ограниченных ресурсах, характерных для небольших предприятий, компания планирует применять стратегию концентрированного маркетинга. Это позволит ей использовать свои преимущества и спецификацию, обеспечивая экономию за счет специализации производства.
Конкурентные стратегии:
На рынке наблюдается высокий уровень конкуренции в сегменте, поэтому будут использованы следующие конкурентные подходы:
- Концентрированный маркетинг для выхода на наиболее платежеспособный и привлекательный для компании сегмент рынка (35-45 лет).
- Использование различных каналов рекламы для охвата широкой аудитории.
- Предоставление подробной информации в рекламных материалах, чтобы потенциальные клиенты могли принять информированное решение.
Эти стратегии помогут новой турфирме эффективно конкурировать на рынке и привлечь внимание целевой аудитории к своим услугам.
Риски, связанные с деятельностью турфирмы, и способы их снижения:
| Вид риска | Уровень опасности | Меры по снижению риска |
|---|---|---|
| Недостаточный спрос на некоторые виды туристических услуг | 2 | Увеличение и диверсификация маркетинговых усилий для продвижения предлагаемых услуг |
| Рост налогов | 3 | Изменение структуры затрат, поиск новых способов снижения расходов |
| Снижение цен конкурентами | 4 | Введение новинок или снижение цен в ответ на действия конкурентов |
| Рост инфляции | 1 | Планирование бюджета с учетом ожидаемого роста цен (12%) |
| Неплатежеспособность потребителей | 5 | Активный маркетинг для привлечения более надежных клиентов, введение предварительной оплаты услуг (до 50% от стоимости) |
Расчет затрат на реализацию туристического проекта:
Затраты на лицензирование и сертификацию: 6300 рублей.
Зарплата сотрудников:
— Заместитель генерального директора – 3000 рублей в месяц
— Директор по маркетингу – 2700 рублей в месяц
— Маркетологи (2 человека) – 4000 рублей в месяц на каждого
— Директор авиаотдела – 2400 рублей в месяц
— Операторы по продаже авиабилетов (2 человека) – 4000 рублей в месяц на каждого
— Главный менеджер – 2600 рублей в месяц
— Менеджеры по международным турам (2 человека) – 4000 рублей в месяц на каждого
— Менеджеры по российским турам (2 человека) – 4000 рублей в месяц на каждого
— Экономист – 2500 рублей в месяц
— Юрист – 2650 рублей в месяц
— Главный бухгалтер – 2550 рублей в месяц
— Бухгалтер-кассир – 2000 рублей в месяц
— Супервайзер – 1900 рублей в месяц
— Водитель – 1800 рублей в месяц
Общая сумма затрат на зарплату: 40100 рублей в год.
Затраты на производство туристического продукта:
— Коммунальные услуги – 10 000 рублей в год
— Оборудование офиса – 45 000 рублей
— Офисная мебель – 20 000 рублей
— Зарплата сотрудников (как выше) – 481 200 рублей
— Затраты на рекламу – 94 400 рублей
— Командировки – 16 000 рублей
— Транспортные расходы – 8000 рублей
— Программное обеспечение – 40 000 рублей
— Затраты на регистрацию – 6300 рублей
— Амортизация офисного оборудования (на основе нормы амортизации в 15% от стоимости) – 6750 рублей в год
— Амортизация офисной мебели (20% от стоимости) – 4000 рублей в год
Общая сумма годовых затрат: 731 650 рублей.
Амортизация офисного оборудования: 6750 рублей в год (срок службы оборудования – 6,5 года).
Амортизация офисной мебели: 4000 рублей в год (срок службы мебели – 5 лет).
Расчет затрат на рекламные мероприятия и продукцию:
| Статьи затрат | Сумма в руб. за год |
|---|---|
| Затраты на рекламу | 94 400 рублей |
| Рекламная продукция | … (не хватает информации) |
| Общая сумма годовых рекламных расходов : ? рублей. |
| Виды рекламы | Срок и частота появления | Цена за один прокат (rub) | Стоимость в год (rub) |
|---|---|---|---|
| Телевизионная реклама (на каналах «Первый канал», «Россия», НТВ) в виде рекламного ролика. | с апреля по октябрь: 3 раза в неделю, с ноября по март: 1 раз в неделю | 288,46 | 30 000 |
| Реклама на радио («Europa Plus», «Новая Волна») | 70 прокатов по 20 секунд | 120 | 8 400 |
| Печатная реклама в газетах и журналах («Туризм и отдых», «Вояж», «Туринфо», «Ваша газета») | 1 раз в неделю | 250 | 12 000 |
| Рекламные брошюры | 1000 экземпляров | 20 | 20 000 |
| Рекламный щит | 1 шт. в центре города | 24 000 | 24 000 |
| Итого: рекламный бюджет | 94 400 |
В последующие годы реализации проекта затраты на рекламу будут возрастать вместе с ростом прибыли.
3.4 ВЫЧИСЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОТОПОВ ЕЖЕГО ДНЯ ПРОЕКТА
Для анализа эффективности запланированных мероприятий был проведен опрос 100 клиентов туристической фирмы ООО «ЛЮС», которые в будущем могли бы воспользоваться услугами отдела турфирмы. Опрос был направлен на выяснение спроса среди населения города Волгограда на услуги турагента. Вопросы и результаты опроса представлены в таблице 3.5.
Из данных таблицы следует, что более половины опрошенных (57%) могут позволить себе купить полный тур-пакет от отдела турфирмы ООО «ЛЮС». Это объясняется высоким начальным уровнем издержек на организацию деятельности фирмы: цена тур-пакетов в начале работы будет выше из-за больших затрат.
| Вопросы | Ответ (да) | Ответ (нет) |
|---|---|---|
| Вы могли бы купить полный тур-пакет по предложенным ценам? | 57 | 43 |
| Предпочитаете ли вы отдых за границей или в пределах России? | 20 человек отдали предпочтение международным турам, а 18 — отдыху в России. | |
| Считаете ли вы привлекательными туры по Волгоградской области? | 21 человек выразил интерес к таким экскурсиям. | 10 |
| Купили бы вы авиабилет у данной туристической фирмы? | 14 человек готовы доверить покупку билета фирме, а 7 — нет. |
Опрос показал, что 35,1% опрошенных могут позволить себе полный тур-пакет, в то время как тури по России менее популярны: их выбрали 18% респондентов. 21% заинтересовались экскурсионными турами по Волгоградской области, что свидетельствует о потенциальном спросе на такие услуги.
Что касается дополнительных услуг, таких как продажа авиабилетов, то 14% опрошенных готовы ими воспользоваться.
Из таблицы 3.6 видно, что фирма сможет обеспечить необходимый объем продаж в первый год своей деятельности. Проект предусматривает получение отделом турфирмы «ЛЮС» 15% от стоимости тура при работе с туроператорами и 10% от продажи одной путевки при использовании услуг турагентства.
| Планируемый объем продаж |
|---|
| Туроператорская деятельность: 15% от стоимости тура |
| Турагентская деятельность: 10% от продажи одной путевки |
| Направление тура |
| Волгоградская область: |
| • Экскурсионная поездка по святым местам |
| • Тур по местам проявления аномальных явлений |
| • Турбаза (цена за сутки) |
| Туры по России: |
| • Тур по старейшим городам |
| • Экскурсионная поездка по Санкт-Петербургу |
| • Санаторно-курортное лечение в здравницах на озере Байкал |
| Курорты на побережье Краснодарского края: |
| • Сочи |
| • Геленджик |
| Загрантуры: |
| • Китай |
| • Таиланд |
| Отдых в Крыму: |
| • Ялта |
| • Алупка |
| • Феодосия |
| Рождественские туры: |
| • Финляндия |
| • Египет |
| Горнолыжный курорт в Турции |
| Авиабилеты: |
| • Волгоград — Москва — Волгоград |
| • Волгоград — Санкт-Петербург — Волгоград |
| Итого за месяц: |
| Периодичность продаж: |
| Объем выручки за год: |
Далее мы определим предполагаемую прибыль от реализации туров, используя формулу:
Пн.о. = П пр. + Пн. + Дв.р. — Рв.р. (3.1)
где:
— П пр. = проектируемая прибыль от реализации услуг;
— Pn. = прибыль от реализации имущества;
— Дв.р. = внереализационные доходы;
— Рв.р. = внереализованные расходы (уплата местных налогов).
Пн.о. = 5568840 + 0 + 0 — 44550,72 = 512333,28 руб.
Учитывая, что местные налоги составляют 5% от суммы продаж (реклама), 2% от стоимости имущества и 1% от суммы заработной платы, расчет внереализационных расходов выглядит следующим образом:
44550,72 = 0,05 * 5568840 + 0,02 * 0 + 0,01 * сумма заработной платы
Сумма заработной платы за год: 5568840 / 13 = 42837 руб.
0,01 * 42837 = 428,37 руб.
44550,72 = 556,88 + 428,37
Таким образом, внереализационные расходы составляют 491,25 руб. (округляя).
Налог на прибыль можно рассчитать с помощью формулы:
Нп. = (Пн.о. * Сн.) / 100% (3.2)
где:
— Pn.o — налогооблагаемая прибыль;
— Сн. — ставка налога на прибыль.
Нп. = (512333,28 * 24) / 100 = 122959,99 руб.
Чистая прибыль предприятия рассчитывается как разница между налогооблагаемой прибылью и суммой налога на прибыль:
Пч. = Пн.о. — Нп. = 512333,28 — 122959,99 = 389373,29 руб.
Расчет интенсивности денежных потоков при увеличении выручки в 1,3 раза:
| Год | Выручка (в руб.) | Интенсивность денежных потоков |
|---|---|---|
| Первый год | 5568840 | = (выручка * 1,3) / (1 + рисковая ставка дисконта + планируемая инфляция + премия за риск) |
| Второй год | 7229031,9 | = (выручка * 1,3) / (1 + рисковая ставка дисконта + планируемая инфляция + премия за риск) |
| и т.д. |
Учитывая, что турфирма не имеет достаточных денежных средств, она планирует взять заем в размере 300000 руб. под 15% годовых. Рисковая ставка дисконта составляет от 13 до 15%. Планируемая инфляция — 10—12%, а премия за риск — 14%.
Таким образом, безрисковая ставка дисконтирования составит примерно 14% (среднее значение между нижним и верхним показателями).
Денежные потоки на период реализации проекта представлены в таблице 3.7.
| № п/п | Наименование показателей | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Денежный поток | 856 884 | 723 949,2 | 941 133,96 | 1 223 474,1 |
| 2 | Выручка | 556 884 | 723 949,2 | 941 133,96 | 1 223 474,1 |
| 3 | Заем | 300 000 | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Денежный отток | 889 160 | 814 113,92 | 744 243,1 | 693 871,01 |
| 5 | Налоговые отчисления | 157 510 | 217 763,92 | 283 093,1 | 368 021,01 |
| 6 | Затраты на рекламу | 94 400 | 94 400 | 94 500 | 94 500 |
| 7 | Себестоимость продукции | 637 250 | 501 950 | 366 650 | 231 350 |
| 8 | Чистый денежный поток | -32 276 | -90 164,72 | 196 890,9 | 529 603,1 |
| 9 | Сумма инфляции (%) | 10 | 10 | 12 | 12 |
| 10 | Безрисковая ставка дисконта (%) | 15 | 15 | 15 | 15 |
| 11 | Премия за риск (%) | 14 | 14 | 14 | 14 |
| 12 | Ставка дисконтирования (%) | 39 | 39 | 41 | 41 |
| 13 | Накопленный чистый денежный поток | -32 276 | -122 440,7 | 744 50,2 | 604 053,3 |
| 14 | Коэффициент дисконтирования (%) | 1 | 0,5181 | 0,3571 | 0,2532 |
| 15 | Ежегодный дисконтируемый чистый денежный поток | — 32 276 | -46 714,3 | 703 09,7 | 1 340 95,5 |
| 16 | Чистая дисконтированная стоимость | -32 276 | -78 990,3 | -8 680,6 | 1 254 14,9 |
| 17 | Дисконтируемый денежный поток | 856 884 | 375 078,08 | 336 078,93 | 309 783,64 |
| 18 | Наращенный дисконтируемый денежный поток | 856 884 | 1 231 962 | 1 568 040,9 | 1 877 824,5 |
| 19 | Дисконтируемый денежный отток | 889 160 | 421 792,42 | 265 769,21 | 175 688,13 |
| 20 | Наращенный дисконтируемый денежный отток | 889 160 | 1 310 952,4 | 1 576 721,6 | 1 752 409,7 |
| 21 | Чистая и текущая стоимость проекта NPV | — 32 276 | — 78 990,4 | — 8 680,7 | 1 254 14,8 |
Таким образом, срок окупаемости данного проекта можно определить лишь методом прямого счета, вследствие того, что денежные поступления в течении периода реализации проекта происходят неравномерно. Срок окупаемости проекта составит три года.
Вследствие того, что приток денежных средств во время реализации предлагаемого проекта осуществляется неравномерно, срок окупаемости проекта возможно определить только методом прямого счета. Исходя из данных таблицы 3.7 проект окупается на 4 году его реализации.
По данным таблицы необходимо определить также индекс рентабельности.
RI = Наращенный дисконтируемый денежный поток / Наращенный дисконтированный денежный отток = 187 782,45 / 175 240,97 = 1,07.
Величина данного индекса показывает, во сколько раз увеличится каждый рубль вложенных в данный проект средств, с учетом фактора времени.
Полученный результат свидетельствует, что на 1 руб. затрат приходится 1,07 руб. выручки. Это говорит о том, что проект является эффективным, так как RI > 1.
Немаловажным аспектом определения эффективности проекта, является определение рекламных затрат на одну путевку. Они рассчитываются как отношение годовых расходов на рекламу к количеству проданных путевок и авиабилетов. Проведем расчет: 94 400 руб. / 73 шт. = 1293,15 руб. на продвижение одной услуги. Для того, чтобы определить, как Туристическая фирма будет функционировать в дальнейшем, необходимо провести расчет финансовых и экономических показателей и их сравнительный анализ, что покажет перспективность дальнейшей деятельности турфирмы. Эти данные приведены в табл. 3.8.
Таблица 3.8 Основные финансово-экономические показатели деятельности проектируемого предприятия:
| Наименование показателя |
| Объем реализации услуг |
Рентабельность прибыли в начале реализации проекта будет иметь тенденцию к колебаниям, но предварительные прогнозы указывают на то, что эти показатели достигнут более высокого уровня в 2015 году. Это объясняется ростом выручки и, соответственно, прибылью от реализации услуг, а также улучшением рентабельности. Эти показатели выше, чем у отдела компании, но это связано с многолетним опытом деятельности турфирмы ООО «ЛЮС».
В таблице 3.9 представлены данные о показателях эффективного функционирования отдела «ЛЮС»:
| Показатели | 2013 г. | 2014 г. | Отклонения |
|---|---|---|---|
| Рентабельность собственного капитала | 0,90 | 1,04 | +0,14 |
| Рентабельность услуг | 0,61 | 0,89 | +0,28 |
| Рентабельность заемного капитала | 1,3 | 0 | — |
Для оценки эффективности собственных средств была рассчитана рентабельность собственного капитала:
R с.к.1 = Чистая прибыль / Собственный капитал = 389 373,3 / 431 650 = 0,90;
R с.к.2 = 448 269,4 / 431 650 = 1,04.
Эти показатели свидетельствуют о высокой рентабельности собственного капитала.
Важно также определить рентабельность услуг:
R услуг1 = Прибыль / Себестоимость = 389 373,3 / 637 250 = 0,61;
R услуг2 = 448 269,4 / 501 950 = 0,89.
Расчет рентабельности заемного капитала показывает:
R з.к. = Прибыль / Величина заемного капитала = 389 373,3 / 300 000 = 1,3.
Данные таблицы указывают на ожидаемый рост рентабельности капитала и улучшение рентабельности услуг. Рентабельность заемного капитала также высока и составляет около 1,3.
Анализ показывает, что деятельность ООО «ЛЮС» эффективна и рентабельна, срок окупаемости проекта составляет 3 года и 1 месяц, а возврат кредита — 4 года. Результаты исследования подтверждают целесообразность реализации бизнес-плана.
Исследование хозяйственной деятельности ООО «Туристическое агентство „ЛЮС“» выявило, что фирма работает как тур-агент и тур-оператор, предлагая широкий спектр туристических пакетов благодаря множеству конкурентов на рынке.
Целями и направлением деятельности ООО «ЛЮС» является насыщение рынка оздоровления населения и получение прибыли.
За время своего существования турфирма не проводила реорганизацию, так как это было ненужно.
Себестоимость туристических услуг формируется с учетом расходов на проживание, питание, транспорт, трансфер и разработку тур-пакетов.
Реализация туристических услуг зависит от сезона продаж и выбранных методов продвижения продукта.
Анализ конкурентов показывает, что ООО «ЛЮС» занимает значительную долю рынка (18%) и конкурирует с 주요ным конкурентом — ООО «Интеркурортсервис». Это стимулирует дальнейшее совершенствование конкурентных стратегий и может привести к выходу фирмы в группу лидеров рынка Волгограда.
Анализ финансовых показателей ООО «ЛЮС» показывает, что компания рентабельна и приносит доход. Это позволяет рассмотреть возможность расширения деятельности фирмы, открытия отделений в других городах России и налаживания партнерских отношений с иностранными туристическими компаниями, что расширит рынок потребителей тур-услуг.
Выявленный факт указывает на то, что финансово-хозяйственная деятельность ООО «ЛЮС» может послужить хорошей основой для создания успешного туристического бизнеса.
Организационная структура отдела турфирмы: преимущества и недостатки
Организационная структура отдела турфирмы должна быть эффективной и хорошо продуманной, чтобы минимизировать выявленные недостатки ООО «ЛЮС». Структура должна обеспечивать максимальную реализацию потенциала компании.
К ключевым мероприятиям по развитию отдела туризма относятся:
- Разработка стратегического плана, включающего в себя четкие цели и задачи отдела.
- Создание эффективной организационной структуры управления для обеспечения слаженной работы команды.
- Планирование маркетинговых мероприятий для привлечения клиентов и повышения узнаваемости бренда.
- Разработка стратегии по захвату доли рынка с помощью инновационных туристических услуг.
- Внедрение эффективного процесса производства туристического продукта, начиная от планирования и заканчивая реализацией.
- Регулярное проведение анализа рисков для обеспечения устойчивости бизнеса.
Анализ деятельности турфирмы показывает, что компания эффективна и рентабельна. Срок окупаемости проекта составляет 3 года и 1 месяц, а возврат кредита происходит через 4 года. Эти результаты свидетельствуют о целесообразности реализации бизнес-плана по развитию отдела туризма.
Список литературы:
- Закон РФ «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации», Российская газета, 2010 г.
- Положение о лицензировании международной туристской деятельности, постановление Правительства РФ №1222 от 12 декабря 1995 г., журнал «Странник», 2010 г.
- Абрютина М.С., Грачев А.В. «Анализ финансово-экономической деятельности». Издательство «Дело и сервис», Москва, 2000 г.
- Александрова А.Ю. «Международный туризм». Издательство «АСПЕКТ-ПРЕСС», Москва, 2001 г.
- Балабанов И.Т., Балабанов А.И. «Экономика туризма». Финансы и статистика, Москва, 2002 г.
- Бизнес-план: методические материалы / под ред. Р.Г. Карповой. Ирда, 2010 г.
- Бизнес-план: методические материалы / под ред. Р.Г. Маниловского. 2-е издание. Финансы и статистика, Москва, 2001 г.
- Бизнес-планы: полное справочное руководство / под ред. И.М. Степанова. Лаборатория базовых знаний, Москва, 2001 г.
- Соколов М.В. «История туризма». Мастеровство, Москва, 2002 г.
- Волошин Н.И. «Правовые основы туристической деятельности». Российская международная академия туризма, Москва, 2002 г.
- Всероссийская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов. Экономика и управление: Новая Россия, новые идеи. Сборник материалов / под ред. Т.Ю. Ивановой. Ульяновск: УлГУ, 2002 г.
- Гуляев В.Г. «Новые информационные технологии в туризме». Приор, Москва, 1999 г.
- Гуляев В.Г. «Организация туристических перевозок». Финансы и статистика, Москва, 2001 г.
- Дехтель Г.М. «Лицензирование и сертификация в туризме». Финансы и статистика, Москва, 2010 г.
- Дехтель Е., Хершген Х. «Практический маркетинг». Под ред. И.С. Минкова. Высшая школа, Москва, 2011 г.
- Дурович А., Анастасова Л. «Маркетинговые исследования». ООО «Новое знание», Москва, 2002 г.
- Ильина Е.Н. «Туроперейтинг, организация деятельности». Финансы и статистика, Москва, 2001 г.
- Ильина Е.Н. «Туроперейтинг, стратегия и финансы». Финансы и статистика, Москва, 2002 г.
- Исмаев Д.К. «Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: теория и практика деятельности туристических фирм». Мастеровство, Москва, 2002 г.
- Кабушкина Н.И. «Менеджмент туризма». Новое знание, Москва, 2001 г.
- Казаков А.П., Минаева Н.В. «Экономика». ЮНИТИ, Москва, 2010 г.
- Константин Е. «Турция. Город солнца». ВОЯЖ, №9, 1999 г.
- Коссов В.В. «Бизнес-план: обоснование решений». Учебное пособие для вузов. Москва, 2000 г.
- Котлер Ф. «Основы маркетинга». Пер. с английского, общий редактор и вступительная статья Е.М. Пеньковой. Прогресс, Москва, 2010 г.
- Котлер Ф., Боун Дж., Мейкез Дж. «Маркетинг в сфере гостеприимства и туризма». Под ред. Р.В. Ноздревой. ЮНИТИ, Москва, 2001 г.
- Курс для высшего управленческого персонала. Пер. с англ. Экономика, Москва, 2001 г.
- Леонтьев В. «Экономические эссе: теория, исследования, факты и политика». Пер. с англ. Политиздат, Москва, 2000 г.
- Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия». Под ред. Н.П. Любушина. ЮНИТИ-ДАНА, Москва, 2000 г.
- Программа развития туризма в Волгограде и области, 2010 г.
- Сенин В.С. «Организация международного туризма». Финансы и статистика, Москва, 2000 г.
- Соболева Е.А., Соболева И.И. «Финансово-экономический анализ деятельности туристической фирмы». Финансы и статистика, Москва, 2001 г.
Статистика предприятий Волгограда
Волгоград, 2010
Туризм и гостиничное хозяйство: методическое руководство для преподавателей и студентов
Под редством профессора, доктора экономических наук А.Д. Чудновского.
М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем. ЭКМОС, 2001 год.
Экономика современного туризма: рыночное регулирование, основы управления, маркетинга, бухгалтерского учета и налогообложения
Под редакцией Г.А. Карповой.
М.: Ирда, 2001.
Свежие комментарии