Бизнес-план транспортной компании

Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию

В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность.

Деятельность ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания»

Предприятие занимается пассажирскими и грузовыми перевозками, экспедиционными услугами.

Цель данной работы

Показать значение бизнес-планирования, его место в системе управления и планирования деятельности предприятия, стратегии и тактики инвестирования, а также изучения методики разработки бизнес-плана на примере конкретного хозяйствующего субъекта.

Важные задачи

• четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах;
• источники их получения;
• уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы;

Рыночная экономика

Предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о своих перспективах и возможностях.

Важное значение бизнес-плана

Бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело.

Бизнес-план

Побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

Важность представления бизнес-плана

Если предприниматель направится к коммерческому заимодавцу или потенциальному инвестору с отличными инновационными идеями, но без готового бизнес-плана, его попросят подготавить соответствующую плановую программу и придти еще раз, или, что еще хуже, его больше не воспримут всерьез и больше не пригласят. Бизнес-план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело.

Цель разработки бизнес-плана

Спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

Задача	Описание
Определение целей и стратегии	Определение основных направлений деятельности фирмы, ее целей и стратегий
Анализ рынка	Анализ состояния целевых рынков, положения на них конкурентов и своих перспектив
Определение ресурсов	Определение потребности в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах
Разработка плана	Разработка плана хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды
Мониторинг эффективности	Мониторинг эффективности использования имеющихся средств в процессе работы фирмы

Выводы

Бизнес-план является важным инструментом для предпринимателей, позволяющим им спланировать свою деятельность, анализировать рынок и принимать обоснованные решения. Наличие хорошего бизнес-плана может помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее и составить аналитические таблицы для оценки развития дела.

Определение направления деятельности фирмы, целевых рынков и ее позиций на них;

Установка долгосрочных и краткосрочных целей, а также стратегия их достижения с указанием ответственных лиц;

Состав товаров и услуг, которые будут предлагаться потребителям, и оценка производственных и торговых издержек;

Анализ соответствия персонала фирмы и условий мотивации труда требованиям, необходимым для достижения поставленных задач;

Разработка маркетинговой стратегии, включая исследования рынка, рекламу, стимулирование продаж, ценообразование и каналы сбыта;

Оценка финансового положения фирмы и обеспечение соответствия имеющихся ресурсов целям бизнеса;

Предвидение возможных препятствий и «подводных камней» на пути к реализации бизнес-плана.

Бизнес-планирование имеет множество преимуществ:

• Углубленное изучение перспектив компании со стороны руководства;
• Улучшенная координация усилий для достижения целей;
• Определение ключевых показателей эффективности;
• Более четкое определение целей и стратегий их достижения;
• Повышенная готовность к адаптации под меняющиеся рыночные условия;
• Четкое распределение обязанностей и ответственности среди руководителей.

Основная цель бизнес-планирования — дать перспективу развития компании, ответив на главный вопрос для предпринимателей: стоит ли инвестировать средства в данный проект, принесет ли он прибыль, оправдывающую затраты.

Бизнес-планы стали популярными в России с 2009 года, но initially были восприняты скептически. Финансовые институты и консультационные фирмы подчеркивали необходимость улучшения качества представленных документов для принятия инвестиционных решений.

В настоящее время существуют методические рекомендации Министерства экономики РФ по подготовке инвестпроектов, а также проводятся семинары для предпринимателей. Многие компании разрабатывают свои бизнес-планы с использованием собственных методов и рекомендаций, уделяя особое внимание детальному анализу.

Бизнес-план становится все более важным документом для компаний, стремящихся к успеху. Его отсутствие или некачественный состав могут стать препятствием на пути к получению финансирования и реализации идей.

Бизнес-план — это важный инструмент, используемый предпринимателями во всех сферах бизнеса. Он служит дорожной картой для функционирования предприятия, показывая, как его руководство планирует достичь своих целей и задач. Хорошо продуманный бизнес-план помогает компании расти, укреплять свои позиции на рынке, разрабатывать перспективные планы развития, концепции создания новых товаров и услуг, а также выбирать эффективные способы их реализации. Иными словами, в нем описываются основные аспекты будущего предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться, и предлагаются современные методы их решения. Таким образом, основная цель бизнес-плана — найти оптимальный баланс между тем, чего хочет достичь компания, и теми возможностями, которые у нее есть.

Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (см. рисунок 1):

• Каково текущее состояние бизнеса?
• Каков желаемый стан?
• Каким наиболее эффективным образом достичь желаемого состояния?

Рисунок 1. Контуры бизнес-плана

Бизнес-план — это живой документ, который регулярно обновляется и изменяется в соответствии с внутренними трансформациями предприятия, а также внешними изменениями на рынке и в экономике. Он связывает внутрифирменный анализ с макроэкономическим контекстом.

В основе бизнес-плана лежит исследование конкретного направления деятельности компании, продукта или услуги, на определенном рынке при существующих организационно-экономических условиях. Он опирается на:

• Конкретный проект производства определенного товара или услуг, включая создание новых типов изделий или внедрение новых услуг с учетом специфики удовлетворения потребностей;
• Всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности для выявления сильных и слабых сторон, уникальных особенностей по сравнению с конкурентами;
• Изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в рамках реализации конкретных задач.

Бизнес-план может быть создан менеджером, предпринимателем, фирмой, консалтинговой организацией или группой заинтересованных сторон. Он служит основой для управления как коммерческим проектом, так и самим предприятием. Благодаря нему руководству становится возможен объективный взгляд на собственное дело со стороны эксперта, а процесс разработки самого плана способствует сосредоточенности и мобилизации усилий.

Бизнес-план может быть направлен на различные цели, такие как получение финансирования, привлечение инвестиций, определение стратегического направления развития или улучшение существующих процессов. Компании, работающие в стабильной ситуации с устойчивым рынком и ростом производства, также разрабатывают бизнес-планы для оптимизации своих процессов и снижения издержек. Эти планы часто включают локальные инициативы по модернизации их продукции или услуг.

Предприятия, занимающиеся производством и имеющие постоянный риск, уделяют особое внимание разработке бизнес- планов по запуску новых продуктов, переходу на новые поколения продукции и так далее.

Если компания планирует значительно увеличить объемы производства новых или традиционных товаров и не имеет достаточных собственных мощностей для их производства, она может выбрать один из двух вариантов: либо привлечь капитальные вложения для создания новых производственных линий, либо найти партнеров, с которыми будет заключать контракты на изготовление определенных компонентов, деталей и выполнение технологических процессов. Второй вариант обычно ускоряет процесс решения задач и требует меньших финансовых вложений. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяются требования к будущему производству.

Бизнес-план должен оценивать перспективные условия как внутри компании, так и вне ее. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимым условием для разработки эффективного плана. Цель анализа — получить и обобщить объективную информацию о состоянии предприятия, его соответствии требованиям внешней среды и внутренней организации. Структура бизнес-анализа представлена в таблице 1.

Анализ внешней среды включает в себя оценку перспектив развития отрасли и продукции, состояния конкуренции, потребителей продукции, сбытовой деятельности, а также тенденций макросреды.

Таблица 1. Структура бизнес-анализа

Внешняя среда	Внутренняя среда
1. Перспективы развития отрасли и продукции	1. Маркетинг
2. Состояние конкуренции	2. Финансы
3. Потребители продукции	3. Производственная деятельность
4. Сбытовая деятельность	4. Человеческие ресурсы
5. Тенденции развития макросреды	5. Административная деятельность

Самоанализ является методичным инструментом для оценки всех аспектов деятельности предприятия. Он помогает выявить сильные и слабые стороны компании, определить сферы, требующие улучшения или дополнительного внимания, а также оценить предыдущие цели и их достижения.

Анализ внешней среды необходим не только при разработке бизнес-плана, но и в рамках текущей деятельности компании. Многие западные фирмы проводят анализ своих позиций на рынке на определенную дату (например, ежеквартально) для получения «моментального снимка» своего состояния.

Существует несколько причин, по которым бизнес-план может быть направлен на конкретную аудиторию:

Бизнес-план для получения кредита в банке: в России до недавнего времени предприниматели могли представить двухстраничное технико-экономическое обоснование вместо полноценного бизнес-плана при подаче заявки на кредит. Однако в последнее время российские банки все чаще требуют подробный бизнес-план для принятия решения о выдаче кредита.

Бизнес-план для привлечения средств от сторонних инвесторов: инвесторы могут быть венчурными фондами, частными лицами или компаниями, привлекающими средства путем публичной эмиссии акций. Детальный бизнес-план с информацией о компании, маркетинговой, производственной и финансовой стратегиях может повысить шансы на успешное привлечение инвестиций. По мере развития и стабилизации российского рынка ценных бумаг бизнес-планы становятся все более важными для проведения публичных эмиссий.

Бизнес-планирование как ключ к успеху совместных предприятий с иностранными партнерами

Иностранные компании, пережившие эйфорию первых лет перестройки, теперь более осторожно подходят к оценке потенциальных партнеров по совместным предприятиям. В этом контексте грамотно составленный бизнес-план может стать убедительным аргументом в пользу сотрудничества и продемонстрировать серьезность намерений российской стороны.

Анализ существующей литературы по проблемам российского бизнес-планирования выявляет основную причину трудностей на предприятиях России — отсутствие мотивации со стороны внешней среды для проведения регулярного планирования, особенно долгосрочного. Пока благоприятная внешняя среда, выгодный обменный курс и низкие издержки производства в сравнении с западными конкурентами отвлекают многих руководителей от проблем низкой эффективности.

Российские предприниматели часто разделяются на две крайности: те, кто считает бизнес-план незаменимым инструментом для решения проблем и обеспечения успеха, и те, кто скептически относится к его значимости, считая это просто «писаниной». Игорь Лавровский, директор консалтинговой фирмы Rapid Development Systems, отмечает, что российский бизнес пока копирует западные практики, но не фундаментальные принципы, а лишь поверхностные признаки. Атмосфера в российском бизнесе тяжелая и гнетущая из-за внутреннего направленности, фрагментации и отсутствия стремления к росту и развитию.

Александр Малков, менеджер KPMG, предлагает разделить владельцев российских предприятий на две категории: те, кто видит свой рост в личной выгоде от использования корпоративных ресурсов без заботы о долгосрочном выживании компании, и те, кто напрямую связывает свое благосостояние с успехом компании и сталкивается с проблемой нехватки капитала для достижения долгосрочных целей.

Согласно данным Ассоциации Консультантов по экономике и управлению, спрос на консультации по планированию в России растет. Людмила Мамет из Pricewaterhouse-Coopers предсказывает высокий спрос на услуги по разработке и реализации бизнес-планирования в ближайшие 2–3 года. Однако стоит отметить, что услуги консультантов по планированию востребованы в основном крупными компаниями. Существуют две преобладающие категории заказчиков: крупные организации, для которых характерно долгосрочное планирование, и средние фирмы, которые обращаются к консультантам, когда предприятие уже сталкивается с проблемами.

Несмотря на это, бизнес-планирование уже сегодня оказывает существенную поддержку российским предприятиям в решении их актуальных задач.

Бизнес-планирование в России: особенности и значение

Введение

Бизнес-планирование является неотъемлемой частью ведения бизнеса в России, особенно в условиях переходного периода и кризиса. Механизм делового планирования в стране включает в себя теорию, методологию и практику, учитывающие специфику российского экономического климата. Цель бизнес-планирования — объединить все этапы реализации предпринимательских идей, от их возникновения до воплощения в жизнь.

Особенности составления бизнес-плана в России

Бизнес-план в России имеет несколько особенностей по сравнению с зарубежной практикой:

• Выбор возможных проектов реализации идей и оценка их осуществимости на основе предварительного технико-экономического обоснования.
• Разработка детализированного бизнес-плана, включающего в себя финансовые прогнозы, анализ рынка и конкурентов, рисковую производственную и финансовую деятельность, а также план продаж.
• Обеспечение реализации запланированных действий и оценка их эффективности.
• Корректировка плана для повышения эффективности деятельности предприятия.

Бизнес-план становится основным документом внутрифирменного планирования, особенно в кризисные времена. Он должен учитывать переходный период и помогать предприятию адаптироваться к новым условиям рынка. Это подразумевает необходимость разработки локальных бизнес-планов для отдельных проектов, продуктов или услуг.

Значение бизнес-плана для предприятия

Составление бизнес-плана может принести несколько важных преимуществ:

• Привлечение инвестиций и помощь в управлении предприятием путем выявления слабых мест и возможностей для улучшения.
• Анализ рынка и конкурентов, открытие новых областей деятельности и выявление недостатков в маркетинговой стратегии конкурентов.
• Стабилизация финансового положения предприятия и планирование антикризисных мер.
• Обеспечение стартовой площадки для предприятий, попавших в затруднительное положение, и фундамент их восстановления.

Правила составления эффективного бизнес-плана

Золотое правило: «Чем больше рынка, тем важнее план!» Тщательное исследование рынка и тщательная разработка плана необходимы для обеспечения стабильности предприятия. Любая ошибка может привести к значительным дополнительным расходам или даже краху всего проекта.

Структура антикризисного бизнес-плана

В условиях сложных финансовых обстоятельств, характерных для российских предприятий, бизнес-планы обычно имеют антикризисную направленность и нацелены на хозяйственное оздоровление. План экономической устойчивости обычно формируется как отдельный бизнес-план, структура которого направлена на удержание предприятия на плаву, его ремонт и обновление:

• Оценка текущего финансового положения предприятия и определение целей плана по улучшению ситуации.
• Анализ рынка и конкурентов для выявления возможностей и рисков.
• Разработка стратегии производства и продаж с учетом финансовых ограничений.
• План действий по реализации стратегии, включая маркетинговые, производственные и финансовые меры.
• Финансовый план, включающий в себя прогнозы доходов и расходов, источники финансирования и оценку рисков.
• Меры по управлению рисками и план реагирования на кризисные ситуации.
• Оценка эффективности плана и методы корректировки при необходимости.

Бизнес-план как ключевой документ в антикризисном управлении отличается сбалансированностью поставленных задач и учетом реальных финансовых возможностей компании. Он всегда должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это во многом определяет характер проектов (концепций), рассматриваемых при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты должны быть не только инновационными, то есть отличаться научно-технической новизной, но и тщательно проработанными, показывать, какие затраты потребуются для их реализации и какова будет экономическая отдача. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения инвестиций. В то же время включение самого проекта в бизнес-план может стать возможным только при определении источников его финансирования.

Бизнес-план по оздоровлению компании активно используется для поиска инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вкладов и так далее. Он также помогает предпринимателям и компаниям, планирующим расширить свое дело путем покупки основного пакета акций компании, испытывающей трудности, и последующей ее реорганизации.

В бизнес-плане, прежде всего, необходимо описать основные особенности и преимущества проекта по оздоровлению предприятия. После краткого введения в общий план обычно предоставляется подробная информация о компании, которая в сжатом виде содержит все необходимые детали для трансформации управления компанией и ее рыночной перестройки.

В бизнес-плане характеризуется организационная структура компании с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений. Предоставляется также развернутая характеристика компании, фиксируется ее имидж, то есть представления о ней у партнеров и потребителей продукции.

Однако наибольшее внимание уделяется анализу специфики условий деятельности компании. Здесь рассматриваются причины ухудшения положения компании на рынке и возникновения финансовых трудностей. Условия деятельности разделяются на внешние: изменения вкусов потребителей, конъюнктуры рынка, наличие необходимой рабочей силы, жизненный цикл продукта (товаров, услуг), деловые циклы, то есть те обстоятельства, на которые компания не может оказывать существенное влияние, и внутренние: характеристики используемых технологий, оборудования, качества товара (продукции, услуг) и издержек производства. Четко формулируются основные цели дальнейшего развития компании, соответствующие целям бизнес-плана. Это позволяет рассмотреть возможность достижения новых целей в зависимости от влияния внутренних и внешних факторов.

Аналитическая часть является одним из наиболее важных разделов плана. Здесь важно провести объективный анализ существующей ситуации, представить реалистичные предложения по расширению объемов и ассортимента продукции (услуг). Необходимо продемонстрировать преимущества или даже уникальность возможных изменений в технологиях, внедрения более эффективных торговых практик, которые позволят повысить конкурентоспособность на рынке. В выводах следует указать предлагаемый объем дополнительного финансирования и изложить систему мер, которые необходимо предпринять для того, чтобы компания могла полностью перейти к самофинансированию.

Первоначальным шагом при составлении плана оздоровления компании является определение целей и направления развития предприятия. Обычно в такой ситуации основными целями являются:
— изменение структуры производимой продукции (услуг);
— увеличение общего объема продаж;
— расширение рыночной доли компании на уже существующих рынках;
— выход на новые рынки;
— снижение удельных затрат на единицу продукции;
— повышение качества продукции;
— увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг. Если компания планирует изменить ассортимент своей продукции, то ее цели будут в основном направлены на сокращение срока освоения новых видов продукции, а также отказ от производства ранее выпускаемых товаров.

Стратегия и планирование реализации

Для каждого раздела бизнес-плана выбирается соответствующая стратегия и разрабатываются конкретные мероприятия по её реализации с указанием ответственных лиц. На основе этого создаётся план действий, включающий список мероприятий, сроки их выполнения и исполнителей. В целом, для каждого аспекта бизнеса необходим свой мини-бизнес план.

Характеристика предлагаемых продуктов и рынков сбыта

В этом разделе предоставляется подробная информация о продуктах, которые компания планирует выпускать, а также о потенциальных рынках сбыта. Описывается сфера деятельности компании, её продукты, характер отрасли и текущая конъюнктура рынка для производимых товаров.

Анализ ситуации и перспектив развития бизнеса

Здесь характеризуется текущее состояние и перспективы развития компании, выявляются причины возникших трудностей и предлагаются пути их преодоления. Обсуждаются новые продукты, рынки сбыта и покупатели, а также новые потребности рынка, экономические и социально-политические тенденции, которые могут повлиять на бизнес. Учитывается возможность выхода обновленного бизнеса на внешний рынок.

Характеристика сферы деятельности и целевых рынков

Предоставляется информация о сфере, в которой действует компания или в которую она намерена войти. Указываются потенциальные покупатели продукции компании. Важно установить связь между продуктом (услугой), представленным в бизнес-плане, и всей предыдущей деятельностью компании.

Детальная характеристика новых товаров и их преимущества

В этом разделе подробно описываются новые товары или услуги, их отличительные особенности и преимущества. Подчеркивается важность удовлетворения потребностей потребителей и предоставляется информация о целевой среде использования товара и его побочных применениях. Выделяются уникальные свойства предлагаемой продукции и её отличия от конкурентов. Используются показатели технологической готовности, характеристики жизненного цикла продукта и анализ его конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Требования к экспорту и защита интеллектуальной собственности

Уделено особое внимание специфическим требованиям к экспорту товаров с точки зрения их функций, цены и дизайна. Подтверждается право собственности компании, представлены патенты, торговые марки и другие атрибуты собственности. Оценивается потенциал развития ассортимента товаров или услуг, подчеркиваются их преимущества и объясняется стратегия по запуску продуктов на рынок.

Характеристика нового товара

1. Суть продукта (товара, услуги): краткое описание продукта, его цели и основные характеристики.

2. Основные черты продукта:

3. удовлетворение какой потребности;
4. способ реализации;
5. изменчивость спроса;
6. целевая группа покупателей;
7. успешное позиционирование на рынке;

8. постоянные издержки производства.

9. Анализ продукта:

10. цена, по которой будет покупаться продукт потребителями (указываются отличия и преимущества перед конкурентами);
11. преимущества и недостатки продукта;
12. предполагаемый срок жизненного цикла;
13. направления сбыта;

14. замена продукта другими товарами.

15. Условия производства: описание изменений, необходимых для освоения производства нового продукта, включая технологические изменения и подготовку персонала.

Повышение квалификации сотрудников и необходимость их переподготовки;

Условия обучения и повышения квалификации работников;

Изменения в используемых материалах и их поставщиках;

Обновление технологий, потребность в новом оборудовании и инвентаре;

Потребность в новых научных разработках, технологиях и методах производства.

Анализ этих аспектов позволяет сделать вывод о целесообразности освоения нового товара или услуги и определить необходимое финансирование для этого.

Особое значение в бизнес-плане, направленном на достижение значительных положительных изменений в ситуации компании, имеет проведение рыночных исследований и анализа сбыта вводимого в оборот нового продукта. Цель состоит в том, чтобы предоставить потенциальному инвестору необходимую информацию, убедив его в конкурентоспособности предлагаемого проекта. Важно отметить, что следующие разделы бизнес-плана в значительной степени основаны на результатах рыночного исследования и анализа.

Рыночные оценки и прогнозы должны продемонстрировать возможный объем производства, специфику маркетингового плана и позволить определить точную оценку необходимых инвестиций. Из-за ключевой роли анализа рыночного механизма и взаимосвязи других разделов бизнес-плана с проектом сбыта рекомендуется разрабатывать этот раздел раньше всего. Необходимо тщательно проверять источники информации, используемой в этом разделе.

На основе результатов маркетинговых исследований целесообразно разработать новую стратегию маркетинга, определив следующие параметры:

• Производственную программу и ее потенциальное увеличение;
• Степень насыщенности рынка конкурирующими товарами, их взаимозаменяемость и сопоставимость;
• Общий спрос на предлагаемый продукт;
• Доля рынка, которую может занять компания;
• Целевые покупатели и способы их привлечения;
• Диверсификация предложений товаров;
• сопутствующие продукты или услуги;
• Ориентировочные затраты на реализацию;
• Ожидаемые доходы.

Большое внимание следует уделить анализу потенциальных клиентов (покупателей) продукта или услуг. Их обычно группируют по следующим критериям: возраст, пол, интересы, стиль жизни, уровень дохода и т. п. Для компаний: вид деятельности, местоположение, размер, объем производства и продаж. Важно определить целевые сегменты рынка и отметить, что может стать основой для выхода на эти рынки (например, цена, качество, дизайн или дополнительные услуги).

Ключевым моментом является разработка стратегий по расширению круги клиентов и расширению сферы деятельности компании. Необходимо выявить пути повышения конкурентоспособности продукта и привлечения новых клиентов. Для определения коммерческих показателей в бизнес-плане должны быть ответы на следующие вопросы:

• Кто будет основным покупателем товара — потребитель, производитель другого товара, оптовик или розничный продавец?
• Предпочитают ли потребители покупать у случайных продавцов или предпочитают постоянным поставщикам?
• В каких регионах существует устойчивый спрос на товар?
• Где расположены клиенты, которые могут быть заинтересованы в новом продукте?
• На какие другие рынки можно выйти?
• Какое количество продукта потребляется, что диктует правила упаковки и реализации.

Как известно, в бизнес-планах обычно представлены данные о источниках информации по насыщенности рынка. Первостепенное значение здесь имеет понимание общего стабильного объема продаж товара, выраженного как в натуральном, так и в денежном выражении. Необходимо определить источники информации и методы обеспечения постоянных объемов сбыта, а также указать ответственных за исследование рынка сбыта. Желательно также включить прогнозы потенциального ежегодного роста сбыта для каждого сегмента клиентов (потребителей). Общий план сбыта обычно составляется на три года вперед, отдельно по каждому году.

Маркетинговый план является важным документом, который определяет стратегию и тактику компании на рынке. В нем раскрываются ключевые факторы, влияющие на продажи, анализируются конкуренты и их позиции, оценивается сфера распространения и продаж, определяются цели и задачи компании в области маркетинга и торговли.

Анализ рынка и конкурентов:

• Необходимо тщательно изучить промышленные тенденции, правительственную политику и другие факторы, влияющие на рынок.
• Провести реалистичную оценку сильных и слабых сторон конкурентов, их товаров или услуг. Выявить лидирующие фирмы и определить каналы информации, по которым отслеживается конкурентная среда.
• Сравнить конкурирующие товары или услуги по базовой цене, характеристикам, обслуживанию, гарантиям и другим важным признакам.
• Ранкинг конкурентных позиций компании позволит понять ее текущее положение и выявить возможности для улучшения или радикальных изменений.

Оценка продукции и услуг:

• Необходимо определить ключевые преимущества продукции (услуг), которые делают их конкурентоспособными на рынке в настоящее время и в будущем.
• Выявить целевую аудиторию компании, то есть основных клиентов.

Сфера сбыта и объемы продаж:

• На основе оценки достоинств продукции, спроса и его тенденций определяются планы по сфере сбыта и прогнозируются объемы продаж на следующие три года.
• В случае неблагоприятной ситуации компании необходимо тщательно оценить рыночный потенциал новых товаров или услуг для точного определения стратегии развития бизнеса.

Маркетинговая стратегия:

• Выбор маркетинговой стратегии является ключевым решением, которое влияет на всю деятельность компании: от появления продукции до продажи и послепродажного обслуживания.
• Маркетинговая философия и стратегия должны быть основаны на анализе рынка и конкурентов. Необходимо определить целевые группы клиентов, на которые будет направлена ценовая политика, а также выявить специфические группы покупателей и разработать соответствующую стратегию взаимодействия с ними.

Ценовая политика:

• В условиях России важное значение имеет правильный выбор ценовой политики. Товары или услуги должны быть конкурентоспособными по цене, но при этом необходимо обеспечить достаточный уровень прибыли для покрытия всех расходов и получения дохода.
• Цена должна быть связана с рынком сбыта и объемом прибыли, а также учитывать время получения оплаты за товар, что особенно актуально в условиях России.

Маркетинговый план является живым документом, который должен регулярно обновляться на основе анализа рынка и конкурентов, а также изменений в стратегии компании. Тщательное планирование и реалистичная оценка ситуации помогут достичь целей по продажам и укрепить позиции компании на рынке.

Выбор правильной тактики продаж играет важную роль в успешном развитии бизнеса. В плане оздоровления фирмы необходимо рассмотреть различные способы продажи и доставки товара, а также указать на наличие у компании собственных магазинов, торговых представителей или дистрибьюторов. План должен включать как краткосрочные, так и долгосрочные программы поставок продукции, с подробным описанием предполагаемых объемов розничных и оптовых продаж, количества продавцов, а также сравнить эти показатели с показателями конкурентов. Необходимо представить штатное расписание и торговый бюджет, учитывая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание.

Особое внимание уделите вопросам обслуживания и гарантий. В этом разделе следует указать виды и сроки гарантийных обязательств, а также услуги по сервисному обслуживанию. Укажите, будут ли созданы специализированные организации для обслуживания или будет оказываться услуга через продавцов, и определите политику возврата продукции производителю. Подробно опишите специальные услуги, которые будут предоставляться клиентам, а также наличие запасных частей в комплекте с продукцией и условия получения их в будущем.

Далее рассмотрите маркетинговые подходы компании для привлечения внимания потребителей к предлагаемому товаре. Это может включать планирование рекламных кампаний на телевидении, в печатных СМИ, через наружную рекламу и специальную рекламную литературу. Укажите стоимость этих услуг с учетом реальных возможностей консультируемой фирмы.

План должен отражать четкие цели и стратегию развития компании, обеспечивая успешное будущее. Если продукт или технология имеют улучшения, которые необходимо внести перед выходом на рынок, это должно быть учтено в плане. Покупатель будет заинтересован в понимании масштаба и характера этих изменений, а также связанных с ними затрат и сроках внедрения. Подчеркните текущий статус продукта (услуги) и шаги, которые компания должна предпринять для повышения своей конкурентоспособности. Обозначьте возможности и намерения компании по достижению этой цели, уделяя особое внимание техническому сотрудничеству.

Не забывайте о планах на будущее. Включите в план потенциальные проблемы, которые могут возникнуть при совершенствовании предлагаемых продуктов, и предложите несколько вариантов с указанием затрат и сроков внедрения. Также рассмотрите возможность создания новой линейки сопутствующих продуктов или услуг, которые можно будет успешно запустить в будущем.

Расчет и отражение необходимых затрат на улучшение качества и развитие производства продукта также имеют ключевое значение. Такие расходы часто недооцениваются, что может привести к сложностям с финансированием проекта. Обычно они составляют 10-20% от общих затрат и являются неотъемлемой частью финансового плана.

При характеристике производственного и оперативного планов оздоровления уделите внимание обеспеченности производства. Разработайте стратегии по поддержанию и развитию производства, включая виды обслуживания, производственные условия, необходимое оборудование и рабочую силу. Укажите требования к месту расположения производства с учетом географического положения России: уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам и поставщикам, налоги и сборы. Успешное расположение компании напрямую влияет на ее успех.

Наконец, реалистично оценивайте потенциал компании и условия ее деятельности. Укажите площадь офисных помещений, складов, закрепленных земельных участков, имеющееся оборудование и инвентарь. Важно также определить сумму финансирования, необходимую для приобретения нового оборудования и машины в рамках плана оздоровления.

Точные обязанности и ответственность ключевых членов команды:

В бизнес-плане четко определены роли и обязанности каждого важного члена команды, включая краткий описательный список обязанностей. Также отмечается уникальный опыт и сильные стороны каждого руководителя.

Характеристика сотрудников:

Желательно включить полную характеристику основных членов команды, указав их образование, предыдущий опыт и достижения в аналогичной работе. Конкретно перечислитесь успехами работников, такими как вклад в высокую прибыльность компании, увеличение объема продаж и т. д. Укажите любые награды, повышение зарплаты, продвижение по службе и другие достижения сотрудников.

Размер оплаты труда:

Укажите размер оплаты труда каждого члена администрации и сравните его с их предыдущим заработком. Определите пакет акций для ключевых персон, указав также оклад (если применимо) и планируемые премии или акции.

Управление персоналом:

Желательно включить информацию о наличии специалиста по управлению персоналом, найму и обучению сотрудников. Оцените состав совета директоров компании, перечислите его членов и укажите их потенциальный вклад в успех фирмы. Честно оценивайте преимущества и недостатки предлагаемой администрации и совета директоров, а также обсудите необходимость обучения управленческого состава и технических/консультационных услуг на первых порах реализации проекта. Укажите виды, сроки и стоимость консультаций, а также ситуации, в которых они могут быть необходимы.

Поддерживающие организации:

Чтобы повысить доверие к проекту, перечислите хорошо известные и уважаемые поддерживающие организации (юридические, бухгалтерские, рекламные, страховые, банковские и т. д.), которые могут обеспечить профессиональную поддержку в реализации плана оздоровления компании.

Точки критического риска:

Определите потенциальные проблемы и риски, с которыми может столкнуться фирма, учитывая ее текущие трудности. Признание этих рисков демонстрирует готовность руководства к решению проблем и повышению шансов на успех проекта. Укажите возможные опасные ситуации в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа.

Стратегические и тактические цели:

Бизнес-план должен включать следующие стратегические и тактические задачи: организационно-управленческую оценку текущего состояния компании, выявление возможностей бизнеса с акцентом на сильные стороны, а также установление инвестиционных целей.

Обоснование плана:

В бизнес-плане должны быть представлены обоснования следующих аспектов: детали функционирования компании в конкретных рыночных условиях, выбранная стратегия и тактика конкуренции, оценка финансовых и материальных ресурсов, необходимых для достижения целей.

Бизнес-план должен предоставить объективную оценку стратегии развития производства, продвижения товаров на рынок, прогнозирование цен и будущей прибыли, а также выявление потенциальных рисков и предложение по их снижению.

Бизнес-план как стратегический документ

Особенностью бизнес-плана является его сбалансированность между поставленными задачами и реальными финансовыми возможностями предприятия. Для принятия бизнес-плана необходимо обеспечить необходимые финансовые ресурсы, что в значительной степени определяет характер проектов (концепций), изучаемых при разработке плана. Включение проекта в бизнес-план возможно только при определении источников его финансирования.

Цель бизнес-плана и бизнес-предложения

Бизнес-план является внутренним документом предприятия, но также используется для установления контактов с потенциальными инвесторами, партнерами и сотрудниками. Он должен быть представлен в четкой и понятной форме, позволяющей заинтересованному лицу получить общее представление о проекте и его преимуществах.

Бизнес-предложение — это краткое содержание бизнес-плана, используемое для переговоров с инвесторами и установления партнерских отношений. Оно фокусируется на ключевых особенностях и преимуществах проекта, а также может включать в себя информацию об организационной структуре предприятия и планируемых шагах по достижению успеха.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план обычно включает следующие разделы:

1. Возможности предприятия: Этот раздел является ключевым для привлечения инвесторов и кредиторов. Он должен ответить на вопросы: «Что они получат от успешной реализации плана?» и «Каков риск потери их денег?». Здесь определяются приоритеты, целевые рынки и стратегии достижения целей.

2. Виды товаров и услуг: В этом разделе описываются товары и услуги, предлагаемые предприятием, включая описание, изображения, удовлетворение потребностей рынка и соответствие законодательству.

3. Рынки сбыта: Анализ рынка, на который направлено предприятие, включая оценку спроса, конкуренции и стратегий выхода на рынок.

4. Конкуренция: Исследование конкурентов на целевых рынках и анализ их сильных и слабых сторон.

5. План маркетинга: Стратегия продвижения товаров или услуг, включающая в себя рекламу, PR и продажи.

6. План производства: Описание процесса создания товара или предоставления услуги, включая ресурсы и технологии.

7. Организационный план: Информаци о структуре предприятия, управлении персоналом и организационной культуре.

8. Правовое обеспечение: Подробности о правовой базе деятельности предприятия, включая лицензии и разрешения.

9. Оценка рисков: Анализ потенциальных рисков и стратегий их смягчения.

10. Финансовый план: Финансовые прогнозы, включая доходы, расходы и ожидаемую прибыль.

11. Стратегия финансирования: Источники финансирования для реализации плана.

Раздел «Возможности предприятия»

Этот раздел имеет решающее значение для привлечения инвестиций и кредитов. Он должен быть разработан в конце процесса составления бизнес-плана, когда все другие аспекты уже четко определены.

Здесь приоритизируются направления деятельности предприятия, целевые рынки и стратегии достижения успеха на этих рынках. Определяются цели и стратегии, а также ответственные лица за их реализацию. Этот раздел также содержит информацию о предприятии, такую как история, продукция или услуги, и данные, характеризующие его коммерческую деятельность.

Раздел «Виды товаров и услуг»

Предыдущая значительная работа по выбору товаров или услуг, которые станут основой бизнеса, предшествует написанию этого раздела. Здесь необходимо предоставить подробное описание всех существующих и новых предложений предприятия, включая:
— Какие товары (услуги) предлагает предприятие?
— Наглядные изображения или описания.
— Название товара (услуг).
— Понимание потребностей рынка и потенциальных возможностей.
— Стабильность спроса на эти товары (услуги).
— Стоимость товаров (услуг) и их конкурентоспособность.
— Соответствие продукта требованиям законодательства и наличие необходимых разрешений.
— Каналы сбыта и стратегии выхода на рынок.
— Преимущества перед конкурентами и причины, по которым потребители выбирают именно эти товары (услуги).
— Патенты, авторские свидетельства или другая интеллектуальная собственность, связанная с уникальными особенностями товаров (услуг) или технологиями их производства.

Цены и стоимость товаров, анализ рынка и конкурентов, план маркетинга

Ценообразование и стоимость производства

• Какие цены установлены для продающихся товаров (услуг)?
• Каковы затраты на их производство?
• Какова прибыльность продажи каждого товара/услуги?

Технические и экономические показатели

• Какие основные технические характеристики и экономические показатели у указанных товаров (услуг)?

Брендирование

• Имеет ли продукт фирменную марку или торговую марки? Если да, то какова история создания бренда и какая стратегия брендингу планируется в будущем?

Послепродажное обслуживание

• Какие виды послепродажного обслуживания предлагаются для технических товаров?
• Как организовано техническое обслуживание и ремонт, кто несет ответственность за это?

Рынки сбыта

Определение рынка и сегментов

• На каких рынках действует или будет действовать предприятие?
• Какие типы рынков используются: внутренний, внешний, международный?
• Каковы основные сегменты этих рынков для каждого товара/услуги?

Оценка эффективности и рыночных тенденций

• Проранжируйте сегменты рынков по коммерческой эффективности и другим показателям.
• Какие факторы влияют на спрос в каждом сегменте?
• Как меняются потребности покупателей во времени?
• Как планируется адаптироваться к этим изменениям?

Исследование рынка и конкурентов

• Каким образом проводится исследование спроса и предпочтений потребителей?
• Каковы объемы внутреннего и внешнего рынков для всех товаров/услуг предприятия?
• Проводятся ли тестирование рынка или пробные продажи перед официальным запуском?

Оценка возможностей и перспектив

• Какая оценка потенциальной емкости рынка?
• Какова прогнозируемая динамика рынка в будущем?
• Какие планируются маркетинговые кампании конкурентов и как это влияет на вашу стратегию?

Конкуренция на рынках сбыта

Анализ конкурентов

• Каковы преимущества и недостатки конкурирующих фирм?
• Кто имеет более высокую или низкую цену, чей товар обладает большей качественной ценностью?
• Каково положение вашего предприятия по сравнению с конкурентами (сфера рынка, ценовая политика, качество товаров)?

Сравнение транспортных затрат, качества и упаковки

• Проводится ли сравнение транспортной логистики с конкурентами?
• Как оценивается качество продуктов и их упаковка на рынке?

Возможности снижения цен и маркетинговые стратегии

• Какие возможности существуют для снижения цен при сохранении качества?
• Каковы планы по улучшению имиджа фирмы, рекламные кампании и т.д.?

План маркетинга

• Подготовьте убедительный план маркетинга, который привлечет внимание инвесторов и продемонстрирует потенциал вашего предприятия.
• Обеспечьте доступность плана для широкой аудитории, включая менеджеров и членов совета директоров.
• Маркетинг является ключевым фактором успеха: даже при наличии привлекательного товара неправильная маркетинговая стратегия может привести к провалу на рынке.
• Рассмотрите следующие аспекты:
• Насыщение рынка: превышение предложения над спросом или необходимость в повышении конкурентоспособности?
• Конкуренция и борьба за покупателей.
• Свободные рыночные отношения и возможность выбора рынков, ценовая политика и т.д. по своему усмотрению.
• Цель плана маркетинга — сохранить объем продаж на уровне, обеспечивающем выживание предприятия.
• Основные вопросы для рассмотрения:
• Оценка спроса и потенциала рынка.
• Анализ конкурентов и их стратегий.
• Маркетинговые кампании и их влияние на восприятие бренда.

План бизнес-стратегии

Рынок и конкуренция

После определения общих параметров рынка необходимо определить конкретные объекты рынка, их характеристики и значения. Рынок можно описать с точки зрения желательных атрибутов продукта, демографических, географических и психологических особенностей. В плане также следует оценить сравнительную привлекательность каждого объекта и определить приоритетные рынки, обосновав их выбор и потенциальные изменения в относительном значении с течением времени.

Конкуренция и другие внешние факторы также играют важную роль в разработке бизнес-стратегии. Необходимо проанализировать степень конкуренции и оценить будущие источники конкуренции. Стратегия маркетинга должна учитывать эти аспекты и предлагать эффективные методы продвижения на рынке.

Сбыта и распределения

Организация сети по продаже и распространению товара может варьироваться в зависимости от конкретной ситуации. В некоторых случаях это может быть относительно простым процессом, требующим лишь описания основных моментов. Однако в других случаях может потребоваться более подробное описание стратегии сбыта и распределения, включая подготовку персонала для продажи технической продукции или другой специализированной продукции.

Ценообразование

При ценообразовании необходимо учитывать несколько факторов. Возможная цена товара может определяться себестоимостью, ценами конкурентов, уникальными достоинствами продукта или спросом на него. На основе этих параметров можно определить минимальную, среднюю и максимальную цены, а также политику скидок и изменений цен, их влияние на валовую прибыль. Детальный прейскурант может быть представлен в приложении к плану.

Реклама и продвижение товара

Служба связей с общественностью (SLO) играет важную роль в формировании положительного имиджа компании и ее продукции. Задачи SLO включают создание благоприятного отношения к фирме, проведение торговых презентаций, институциональной рекламы и консультационных услуг.

План производства

Местоположение предприятия для производства товаров может быть как на действующем, так и на новом предприятии. При выборе месторасположения необходимо учитывать близость к рынку, поставщикам, доступность рабочей силы и транспорта. Необходимо определить производственные мощности, основные средства и динамику их изменения. Также следует рассмотреть возможные затруднения при организации производства и источники сырья. Схема производственных потоков и соблюдение экологических норм также являются важными аспектами планирования.

Финансовый план

В финансовом плане необходимо представить ряд планово-отчетных документов, включая оперативный отчет по результатам взаимодействия с рынком за определенный период, план доходов и расходов, план движения денежных средств и балансовый отчет. Эти документы отражают финансовые результаты деятельности предприятия и его взаимодействие с целевыми рынками.

Подобный комплексный подход к разработке бизнес-стратегии позволяет учесть все важные аспекты и принять обоснованные решения для успешного продвижения на рынке.

План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров является важным документом, который помогает определить прибыльность предприятия при продаже каждого отдельного товара. Этот отчет готовится экономической службой и содержит данные о плановых и фактических показателях, таких как рыночный потенциал, цена, объем продаж и доля компании на рынке для каждого товара.

Еще один ключевой документ — план (отчет) о движении денежных средств, который разрабатывается финансовой службой. В нем представлен анализ поступлений и расходов денег в ходе деятельности предприятия. Этот отчет помогает оценить финансовое состояние компании и ее способность генерировать денежные средства.

Балансовый отчет предоставляет обзор экономического и финансового состояния компании за определенный период. Он включает в себя полный перечень активов и пассивов, что позволяет анализировать чистую стоимость и ликвидность предприятия. Балансовый отчет обычно готовится бухгалтерией.

Все эти планово-отчетные документы имеют важное значение для принятия управленческих решений. Они позволяют сравнивать эффективность различных товаров, оценивать безубыточность производства и анализировать финансовое состояние компании.

Рассмотрим примерный состав показателей в оперативном плане (отчете). Эти показатели могут включать: рыночный потенциал предприятия, цену товара, объем продаж, долю на рынке, количество произведенных товаров и запасы на складах. Цель состоит в том, чтобы предоставить руководству компании информацию о ее позиции на рынке по каждому товару и помочь в принятии решений о будущих стратегиях.

План (отчет) о доходах и расходах содержит более подробную финансовую информацию. В нем представлены данные о выручке от продажи товаров, производственных издержках, общепроизводственных расходах, налогах и чистой прибыли. Этот отчет позволяет определить прибыльность каждого товара и сравнивать различные продукты по их рентабельности.

Заключительным документом является балансовый отчет, в котором представлен полный финансовый обзор компании. Он включает в себя активы, пассивы, чистую стоимость и ликвидность предприятия. Балансовый отчет необходим для анализа финансовой стабильности и кредитоспособности компании, а также при подаче налоговой декларации.

Анализ безубыточности производства является важным аспектом оценки эффективности деятельности предприятия. Формула расчета объема товара, обеспечивающего безубыточность, позволяет определить, является ли производство товара самоокупаемым или требует дополнительных инвестиций.

ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» — это компания с ограниченным сроком действия, обладающая уставным капиталом в 100 000 рублей. Она состоит из четырех производственных цехов, занимающихся ремонтом и транспортными услугами. Основной целью компании является удовлетворение потребностей рынка в грузовых и пассажирских перевозках, а также максимальное получение прибыли.

ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» обладает гражданскими правами и несет обязанности, необходимые для осуществления любой деятельности, не запрещенной законодательством Российской Федерации.

Компания может заниматься следующими видами деятельности по специальному разрешению (лицензии):

Основные виды деятельности:

1. Организация транспортно-экспедиционных услуг, включая перевозку и хранение грузов.
2. Предоставление почтовых услуг.
3. Продажа билетов на железнодорожный и автомобильный транспорт для пассажиров и грузов.
4. Торговля промышленными, бытовыми, продовольственными товарами, товарами широкого потребления, сельским хозяйством, продукцией легкой промышленности, автомобилями, мототранспортом, запасными частями, теле- и радиоаппаратурой, нефтепродуктами, драгоценными металлами и лесопродукцией.
5. Организация общественного питания.
6. Ремонт и техническое обслуживание автотранспорта.
7. Дробление, переработка и реализация древесины.
8. Операции с недвижимым имуществом.
9. Организация туристических услуг в соответствии с законодательством о пребывании иностранных граждан и лиц без гражданства.
10. Производство товаров не первичных потребностей (ТНП) и продукции производственно-технического назначения.
11. Предоставление услуг связи.
12. Производство продуктов питания.
13. Торгово-посредническая деятельность в перечисленных областях.

Дополнительно:

1. Проектирование, строительство и эксплуатация автозаправочных станций, нефтехранилищ, парковок, гаражей и других объектов промышленной и гражданской инфраструктуры.
2. Создание кемпингов, кафе и магазинов, а также организация общественного питания на этих объектах.
3. Оказание маркетинговых, информационных, посреднических, бытовых, парикмахерских, коммунальных, лизинговых и юридических услуг предприятиям, организациям, обществам и частным лицам, включая иностранные фирмы и их представительства.
4. Издательская деятельность.
5. Сдача в аренду помещений.
6. Производство товаров.
7. Переработка сельскохозяйственной продукции.
8. Внеэкономическая деятельность (экспортно-импортные операции).

ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» планирует предоставлять экспедиционные услуги в Санкт-Петербурге и области, обеспечивая перевозку грузов и пассажиров по городу.

На балансе компании находятся:

12 грузовых автомобилей с нагрузкой более 5 тонн.
15 легких грузовых автомобилей.
14 такси.
4 пассажирских автобуса.
16 легковых автомобилей (такси).

Анализ отрасли и ее привлекательность оцениваются с помощью системы показателей, представленных в таблице 4:

Графы 3-7 демонстрируют степень привлекательности отрасли для максимизации прибыли.

В целом, анализ данных показывает, что отрасль имеет достаточную привлекательность для инвестиций, несмотря на некоторые негативные факторы. Ключевые факторы, такие как дифференциация продукции, уровень конкуренции, отсутствие протекционизма со стороны государства и местная конкуренция, имеют низкую степень привлекательности. Однако эти проблемы связаны с общей экономической ситуацией в стране, поэтому они влияют и на другие отрасли промышленности.

Оценка отраслевой среды
Графы 3-7: Степень привлекательности для максимизации прибыли
Дифференциация продукции — низкая привлекательность
Интенсивность конкуренции — средняя привлекательность
Отсутствие государственного протекционизма — низкая привлекательность
Отсутствие местных поставщиков — низкая привлекательность
Высокая инфляция и нестабильность валюты — низкая привлекательность

Таким образом, «Санкт-петербургская Транспортная Компания» обладает потенциалом для успешного развития, несмотря на некоторые вызовы в отрасли.

Факторы рынка:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Малый			Х		Большой
2	Низкий темп роста рынка и потенциал			Х		Высокий
3	Высокая сезонность спроса			Х		Низкая
4	Низкая чувствительность цен			Х		Высокая
5	Низкая прибыльность производства			Х		Высокая
6	Низкая дифференциация продукта		X		X	Высокая

Факторы конкуренции:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Много конкурентов	X		Х		Мало
2	Высокая интенсивность конкуренции	X		Х		Низкая
3	Низкая степень специализации конкурентов	X		Х		Высокая

Барьеры входа в отрасль:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Менее препятствия для выхода новых фирм в отрасль	X		Х		Больше
2	Большие трудности выхода из отрасли для фирм	X		Х		Меньше
3	Высокая изменяемость доли рынка	X		Х		Низкая
4	Много заменителей	X		Х		Мало

Барьеры выхода из отрасли:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Сильные государственные и социальные ограничения	X		Х		Слабые
2	Высокая специализация оборудования	X		Х		Низкая
3	Высокая зависимость от стратегических взаимоотношений	X		Х		Низкая

Взаимоотношения с поставщиками:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Мало местных поставщиков	X		Х		Много
2	Мало материалов-заменителей	X		Х		Много
3	Высокая интенсивность конкуренции среди поставщиков	X		Х		Низкая

Технологические факторы:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Высокий уровень технологических новшеств	X		Х		Низкий
2	высокая сложность продукции	X		Х		Низкая
3	Много патентов	X		Х		Мало
4	Высокая капиталоемкость и наукоемкость продукции	X		Х		Низкая

Макроэкономические факторы:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Высокая инфляция	X		Х		Низкая
2	Низкая валютная стабильность	X		Х		Высокая
3	Низкая квалификация рабочей силы	X		Х		Высокая
4	Много законодательных угроз	X		Х		Мало
5	Высокая степень законодательного регулирования	X		Х		Низкое
6	Высокое налогообложение	X		Х		Низкая
7	Сильная поддержка государства	X		Х		Слабая
8	Ограниченные иностранные инвестиции	X		Х		Неограниченные

Социальные факторы:

№	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
1	Плохая дисциплина работников	X		Х		Хорошая
2	Много демографических изменений	X		Х		Мало
3	Плохие отношения рабочих с руководством	X		Х		Хорошие

Решение об увеличении цены на проезд принимают местные органы самоуправления, с 1 января 2009 года стоимость проезда в маршрутных такси составит 8 рублей. В 2008 году, по результатам анализа, цена проезда составляла 6 рублей.

На рынке транспортных услуг высокая конкуренция, но рынок уже стабильно сформировался, и учитывать изменение количества перевозок нецелесообразно.

Среди наиболее значимых предприятий, занимающихся транспортными услугами, помимо ЗАО «Санкт-Петербургская Транспортная Компания», можно отметить ООО «Тавр», ООО «Тиффани» и ООО «РЕМ». На эти предприятия приходится около 98% от общего объема реализации. Остальной объем разделен между мелкими производителями.

Указанные компании являются потенциальными конкурентами ЗАО «Санкт-Петербургская Транспортная Компания», но они не смогут составить серьезную конкуренцию из-за разницы в ценовой политике. Это подтверждается следующей таблицей с расчетами:

Предприятие	Качество продукции	Цена (руб/км)	Рентабельность (%)
ЗАО «Тавр»	Среднее	12,5	30,4
ООО «Тиффани»	Высокое	15,7	26,8
ООО «РЕМ»	Среднее	14,2	29,2
ЗАО «Инвест-ЖД»	Высокое	10,3	35,7

Качество услуг на уровне мировых стандартов. Стратегия компании направлена на получение высокой прибыли, что подразумевает расширение производства, обновление технологий и оборудования.

Объем производства и реализации услуг напрямую влияет на прибыльность, поэтому важно проанализировать динамику этих показателей:

Показатели	2007 г.	2008 г. (плана)	Темп роста (%)
Объем производства услуг	41550	49653,5	20,59%
Объем реализации услуг	41550	49653,5	20,59%
Темп прироста выпуска и реализации услуг	109,81%	9,81%	—

Планируемая динамика объемов производства и реализации услуг нарисована на графике:

[Вставьте график]

Оценивая выполнение плана по ассортименту услуг, мы видим, что предприятие превысило план в целом по категории « Производственные перевозки по городу», при этом наблюдается снижение объема реализации услуг по категориям «Грузовые автомобили» и «Микроавтобусы». Подробнее представлены в следующей таблице:

Категория услуг	2007 г. (реализация, руб)	2008 г. (план, руб)	Выполнение плана (%)	Засчитывается в выполнение плана, руб.
Производственные перевозки по городу:
— Общий объем (в т.ч. по видам транспорта):	28600000	40150000	35,0%	35797500
— Грузовые автомобили:	1610000	1610000	100%	1610000
— Автобусы:	1248000	1957600	43,4%	1567840
— Микроавтобусы:	4623800	6716200	40,3%	2723620
— Легковые автомобили:	4025000	6716200	43,9%	2723620
Экспедиционные услуги:	6716200	4015000	10,8%	—
Итого:	41550000	49653500	113,1%	38360200

Одним из факторов повышения эффективности является наличие необходимых основных фондов и их полное использование. Структура основных производственных фондов представлена в следующей таблице:

Наименование показателя	Первоначальная стоимость	Износ основных производственных фондов (ОПФ)	Остаточная стоимость	Коэффициент износа, %
Здания, сооружения	2 640 000 р.	22,2%	2 140 360 р.	24,2%
Станки и оборудование	1 820 000 р.	15,3%	1 105 500 р.	12,5%
Автотранспорт	7 410 000 р.	62,5%	5 597 600 р.	63,3%
Итого	11 870 000 р.	100%	8 843 460 р.	100%

К активной части основных производственных фондов (ОПФ) относятся автотранспорт, оборудование и станки. Удельный вес активной части составляет 77,8 % по первоначальной стоимости и 83,5 % по остаточной стоимости. Удельный вес пассивной части ОПФ — 22,2 % по первоначальной стоимости, по остаточной стоимости — 16,5 %.

Наибольший удельный вес в общей структуре ОПФ имеет автотранспорт — 59,9 %. Несмотря на то, что станки и оборудование занимают небольшой удельный вес (23,6 % по остаточной стоимости), производство механизировано на достаточном уровне.

Движение основных производственных фондов представлено в таблице 9:

Наименование показателя	Наличие на начало года	Поступление	Выбытие	Наличие на конец года
1. Первоначальная стоимость	2 640 000 р.	3 726 000 р.	2 686 410 р.	11 870 000 р.
2. Износ ОПФ	1 820 000 р.	1 105 500 р.	5 597 600 р.	8 843 460 р.
3. Остаточная стоимость	2 140 360 р.	2 140 360 р.	2 686 410 р.	3 026 540 р.

Рассчитайте показатели технического состояния и движения ОПФ (см. таблицу 10):

Наименование показателя	Формула для расчета	Значение показателя, %
1. Коэффициент износа	Кизн = Си / Сп * 100	74,5%
2. Коэффициент обновления	Кобн = Свв / Скг * 100	31,4%
3. Коэффициент выбытия	Квыб = Свыб / Снг * 100	24,8%
4. Коэффициент прироста	Кпр = (Свв — Свыб) / Снг * 100	9,6%
5. Коэффициент годности на начало года	Кгнг = Со / Сп * 100	24,2%
6. Коэффициент годности на конец года	Кгкг = Со / Сп * 100	25,5%
7. Коэффициент износа на начало года	Кизннг = 100 — Кгнг	75,8%
8. Коэффициент износа на конец года	Кизнкг = 100 — Кгкг	74,5%
9. Коэффициент замещения	Кзам = Свыб / Свв * 100	72,1%
10. Коэффициент расширения	Красш = 100 — Кзам	27,9%

где Кизн — коэффициент износа;
Си — сумма износа ОПФ, р.;
Кобн — коэффициент обновления;
Свв — стоимость введенных основных фондов за год, р.;
Скг — стоимость основных фондов на конец года, р.;
Свыб — стоимость выбывших основных фондов за год, р.;
Снг — стоимость основных фондов на начало года, р.;
Кпр — коэффициент прироста ОПФ;
Кгнг — коэффициент годности ОПФ на начало года;
Со — остаточная стоимость ОПФ на начало (конец) года, р.;
Сп — первоначальная стоимость ОПФ на начало (конец) года, р.;
Кизнкг — коэффициент годности на конец года;
Кзам — коэффициент замещения;
Красш — коэффициент расширения.

В целом коэффициент износа составляет 74,5 % (см. таблицу 3.6). В то же время по зданиям и сооружениям — 81,1 %, станкам и оборудованию — 60,7 %, по автотранспорту — 75,5 %.

Сравнивая полученные значения, мы видим, что коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия, коэффициент расширения положительный. Все это свидетельствует о том, что предприятие планирует обновлять и увеличивать существующие основные фонды.

Для анализа интенсивности и эффективности использования основных фондов рассчитайте показатели фондоотдачи и фондоемкости (см. таблицу 11):

Наименование показателя	Значение показателя	Темп прироста, %
1. Объем реализации услуг, р.	84 196 570 р.	16,7%
2. Средняя стоимость ОПФ, р.	2 822 675 р.	—
3. Фондоотдача	0,03	—
4. Фондоемкость	29,83	—
5. Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и рациональное их использование оказывают большое значение на увеличение объемов производства продукции.	—

Цель анализа использования трудовых ресурсов заключается в оценке обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, определении эффективного использования фонда рабочего времени, выявлении потерь и причин их возникновения.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов (таблица 12).

Таблица 12
Структура трудовых ресурсов ЗАО «Санкт-Петербургская Транспортная Компания»

Проведем анализ использования фонда рабочего времени для оценки степени его использованием, выявления неэффективного использования времени и причин этого (таблица 13).

Таблица 13
Планируемый фонд рабочего времени

Наименование показателя	Условное обозначение	План
1. Среднесписочная численность, чел.	2. Фонд рабочего времени, ч.	3. Отработано всеми рабочими за год, чел-дней
—	—	—
ЧР	Т	Д
114,0	229 824,0	28 728,0

Расчет фонда рабочего времени проведен по формуле:

(3)

где Т – фонд рабочего времени, ч.;
ЧР – среднесписочная численность, чел.;
Д – количество дней, отработанных одним рабочим, ч.;
П – средняя продолжительность рабочего дня, ч.

Определяя влияние факторов на изменение фонда рабочего времени, мы используем метод «абсолютных разниц» и получаем следующие результаты (таблица 14).

Таблица 14
Анализ фонда рабочего времени

Фактор	Метод расчета	Результат
1. Численность рабочих	ΔТПчр=ΔЧР*Дпл*Ппл	ΔТПчр=6*252*8=12 096 ч
2. Количество дней	ΔТПд=ΔД*ЧРф*Ппл	ΔТПд=2*120*8=1 920 ч
3. Продолжительность рабочего дня	ΔТПп=ΔП*Дф*ЧРф	ΔТПп=0,1*254*120=3 048 ч
Итого	—	17 064 ч

Из таблицы видно, что за счет увеличения количества рабочих дней будет отрабатываться дополнительно 1 920 часов. Увеличение продолжительности рабочего дня на 0,1 часа приведет к увеличению рабочей нагрузки рабочих на 3 048 часов. Рост численности рабочих вызовет рост фонда рабочего времени на 12 096 часов.

На следующем этапе анализа трудовых ресурсов мы рассматриваем уровень производительности труда (таблица 15).

Таблица 15
Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Наименование показателя	Обозначение	План
А	Б	1
1. Объем реализации услуг, р.	ТП	—
2. Среднесписочная численность, чел.:	— всего	— рабочих
3. Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	Уд	—
4. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	П	—
5. Общее количество отработанного времени за год, ч.:	Т	— всеми рабочими
6. Среднее количество отработанных часов одним рабочим, чел/час	Д	— одним рабочим, чел/час
7. Средняя выработка одного работника в час, р.	ГВ	— одного работника в час
8. Средняя выработка одного рабочего в день, р.	ГД	— одного рабочего в день
9. Количество отработанных дней одним рабочим	ДВ	— одним рабочим
10. Среднее количество отработанных часов одним рабочим	ЧВ	— одним рабочим

—	—	—
1
Объем реализации услуг, р.	ТП	—
Среднесписочная численность, чел.:	— всего	140
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	Уд	81,4%
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	П	8
Общее количество отработанного времени за год, ч.:	Т	229 824
Среднее количество отработанных часов одним рабочим, чел/час	Д	2 016
Средняя выработка одного работника в час, р.	ГВ	583,571
Средняя выработка одного рабочего в день, р.	ГД	716,667
Количество отработанных дней одним рабочим	ДВ	252
Среднее количество отработанных часов одним рабочим	ЧВ	355,5

Для расчета влияния факторов на уровень производительности труда мы используем метод «абсолютных разниц» (таблицы 152 и 16).

Таблица 16
Анализ среднегодовой выработки работников предприятия

Фактор	Метод расчета	Результат, р.
1. Доля рабочих в общей численности персонала	ΔГВуд=ΔУд*ГВрпл	0,008*716 666,7=5 733,3
2. Количество отработанных дней одним рабочим за год	ΔГВд=Удф*ΔД*ДВпл	0,822*2*2843,9=4 675,4
3. Продолжительность рабочего дня, ч.	ΔГВп=Удф*Дф*ΔП*ЧВпл	0,822*254*0,1*355,5=7 422,4
4. Среднечасовая выработка, руб.	ΔГВчв=Удф*Дф*Пф*ΔЧВ	0,822*254*8,1*(-14,5)=(-24 522,2)
Итого	—	-6 691,1

Среднегодовая выработка работников предприятия ниже плановой на 6 691,1 руб.

Таблица 17
Анализ среднегодовой выработки рабочего

Фактор	Метод расчета	Результат, р.
1. Количество отработанных дней одним рабочим за год	ΔГВд=ΔД*Ппл*ЧВпл	2*8*355,5=5 688
2. Продолжительность рабочего дня, ч.	ΔГВп=Дф*ΔП*ЧВпл	254*0,1*355,5=9 029,7
3. Среднечасовая выработка, руб.	ΔГВчв=Дф*Пф*ΔЧВ	254*8,1*(-14,5)=(-29 832,3)
Итого	—	-15 114,6

Среднегодовая выработка рабочего ниже плановой на 15 114,6 руб., что в основном объясняется снижением среднечасовой выработки.

Уровень производительности труда может быть повышен за счет полной реализации производственного потенциала, поскольку при увеличении объемов производства переменная часть затрат возрастает, в то время как постоянные остаются без изменений. В результате сокращается затраченное на единицу продукции время.

Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда тесно взаимосвязан. При анализе необходимо контролировать фонд заработной платы, выявлять возможности экономии путем замедления темпов роста оплаты труда по сравнению с ростом производительности. Исходные данные для анализа представлены в таблице 18:

Наименование показателя	Алгоритм расчета	Расчет
1. Фонд оплаты труда плановый	Зпл * Vпл / ПТпл	147428,6 * 81700000 / 583571 = 20640019
2. Фонд оплаты труда условный 1	Зпл * Vпл / ПТф	147428,6 * 81700000 / 576689 = 20886330
3. Фонд оплаты труда условный 2	Зф * Vпл / ПТф	138463,6 * 81700000 / 576689 = 19616251
4. Фонд оплаты труда фактический	Зф * Vф / ПТф	138463,6 * 84196570 / 576689 = 20215680
5. Изменение фонда оплаты труда	ΔФОТ = ФОТф — ФОТпл	20215680 — 20640019 = -424339

Изменения в фонде оплаты труда произошли следующим образом:
— Из-за повышения производительности труда: ΔФОТпт = 20886330 — 20640019 = 246311 р.
— Из-за роста средней зарплаты: ΔФОТз = 19616251 — 20886330 = -1270079 р.
— Из-за увеличения объема реализации: ΔФОТv = 20215680 — 19616251 = 599429 р.

Фактический фонд оплаты труда снизился на 424339 р., при этом рост реализации привел к увеличению фонда на 599429 р., в то время как рост производительности труда способствовал сокращению фонда на 246311 р., а снижение средней зарплаты привело к его сокращению еще на 1270079 р.

Определим опережение темпов роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы. Индекс изменения среднегодовой зарплаты работников рассчитывается как (Зф / Зпл) — 1, где Зф и Зпл — фактическая и плановая средняя зарплата соответственно. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда.

На данном предприятии темпы роста производительности труда опережают рост заработной платы. Коэффициент опережения равен: Коп = (ПТф / ПТпл) — 1.

Рассчитаем относительную экономию или перерасход фонда оплаты труда из-за разницы в темпах роста производительности и заработной платы: ±Э = ФОТф — ФОТпл, где ФОТф — фактический фонд оплаты труда.

В результате более низкие темпы роста заработной платы по сравнению с темпами производительности привели к экономии фонда оплаты труда в размере 1054918 р.

Анализ затрат на производство продукции представлен в таблице 20:

Наименование показателя	План	Факт
Сумма, р.	19 500 000	18 800 000
Материалы	28,6 %	27,6 %
Заработная плата	23,9 %	24,4 %
Отчисления на социальные нужды	6,3 %	6,5 %
ГСМ	27,6 %	28,1 %
Ремонтный фонд	4,4 %	4,5 %
Амортизация	6,2 %	6,0 %
Цеховые расходы	2,3 %	2,2 %
Услуги	0,7 %	0,6 %
Полная себестоимость, в том числе:
— переменные расходы	8 740 000	8 590 000
— постоянные расходы	68 180 000	67 230 000
Себестоимость как процент от продаж	100 %	94,5 %

основной целью при найме персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Необходимо определить, где и когда потребуются работники.

Набор персонала — это процесс привлечения сотрудников в организацию через несколько этапов, которые обеспечивают системный подход к подбору качественных кандидатов.

Процесс набора включает в себя:

1. Анализ текущих и будущих кадровых потребностей организации.
2. Определение требований к кандидатам с точным описанием необходимых навыков, опыта и квалификации для конкретных должностных обязанностей.
3. Поиск источников кандидатов, включая различные каналы и агентства по трудоустройству.
4. Выбор подходящих методик оценки и отбора кандидатов.

Процесс найма сотрудников направлен на поиск кандидатов с необходимыми качествами и навыками, соответствующими целям организации. Он включает в себя все этапы набора персонала и процесс приема работников на работу.

В России наиболее распространенные источники для поиска кандидатов:
— Спонтанный интерес к работе от людей, проходящих мимо или ищущих работу.
— Объявления в газетах.
— Школы, колледжи, техникумы.
— Профессионально-технические училища и высшие учебные заведения.
— Службы трудоустройства и частные агентства по подбору персонала.
— Объявления на радио и телевидении.
— И другие источники.

Для временного найма сотрудников существуют специализированные агентства, которые помогают организации удовлетворить ее краткосрочные потребности в персонале.

На рисунке представлена типичная схема процесса найма:

[Вставьте здесь рисунок с описанием схемы]

Во время собеседования кандидат отвечает на заранее подготовленные вопросы, чтобы оценить его соответствие должности и организации:
1. Каковы краткосрочные и долгосрочные цели кандидата? Какие у него планы на будущее?
2. Что мотивирует кандидата в работе? Что он ценит в карьере?
3. Какой тип работы кандидат предпочитает — деньги или интересная работа?
4. Какие сильные и слабые стороны у кандидата?
5. Как его описали бы друзья или коллеги?
6. В чем кандидат преуспевает, когда прикладывает усилия?
7. Считает ли кандидат, что его образование соответствует требованиям должности?
8. Почему именно этот кандидат должен быть выбран для работы?
9. Сколько времени он может посвятить обучению и адаптации на новой работе?
10. Планирует ли кандидат продолжать свое образование или профессиональное развитие?
11. Как кандидат работает в команде?
12. Какие предыдущие работы кандидата были наиболее интересными и почему?
13. Что для него важнее — зарплата или интересная работа?

Численность сотрудников ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» составляет 146 человек, включая 77 водителей, 43 ремонтных рабочих и 26 сотрудников управления.

Организационная структура компании представлена на рисунке 3:

[Вставьте здесь рисунок организационной структуры]

Генеральный директор руководит финансовой и кадровой политикой компании.

Финансовый отдел и отдел кадров находятся под руководством генерального директора.

Гл. инженер отвечает за технические аспекты бизнеса.

Отдел маркетинга находится в подчинении зам. ген. директора по грузовым перевозкам, который, в свою очередь, отчитывается перед генеральным директором.

Цехи №1-4 являются функциональными подразделениями с соответствующими руководителями.

Зам. ген. директор по пассажирским перевозкам также входит в структуру управления компании.

Эта организационная структура является многофункциональной линейной системой, которая имеет преимущества: разделение управленческих функций и специализация сотрудников. Однако недостатком является зависимость функциональных руководителей от первого руководителя.

Для ценообразования на услуги транспортного обслуживания используется метод ориентации на конкурентов. Цена на проезд в маршрутном такси зависит от цен на топливо, которые постоянно растут. Решения об изменении тарифов принимают местные органы власти.

Рынок транспортных услуг очень конкурентный, и организация должна учитывать только рыночные тенденции и качество предоставляемых услуг, а не количество перевозок. Для расчета выручки можно использовать формулу:

[Вставьте здесь формулу]

Эта система набора персонала обеспечивает эффективный подбор кандидатов с необходимыми качествами для достижения целей организации.

В статье материалов для ремонта железнодорожного подвижного состава, моющих средств и МБП планируется увеличение стоимости только на запасные части, при этом парк автомобилей был частично обновлен, что приведет к сокращению потребности в ремонте старых вагонов и увеличению расходов на обслуживание новых. В среднем, стоимость статей статьи составит 19 500 000 рублей.

Зарплата сотрудников в планируемом периоде также подлежит корректировке. Штат персонала компании полностью укомплектован, и количество сотрудников не изменится. Размер заработной платы представлен в таблице 24.

Таблица 24: Изменение среднемесячной заработной платы сотрудников в планируемом периоде

Категория персонала	Среднемесячная заработная плата одного сотрудника
Плановый период	Водители
11 500	9 500

Расчет планируемой годовой заработной платы сотрудников ЗАО «Санкт-Петербургская Транспортная Компания» представлен в таблице 25.

Таблица 25: Планируемая годовая заработная плата персонала

Категория персонала	Количество сотрудников	Месячная зарплата одного сотрудника	Общая месячная зарплата	Годовая зарплата
1. Персонал ПП	Водители (120 чел.)	11 500 р.	1 492 000 р.	17 880 000 р.
2. ИТР	Руководители (4 чл.)	20 000 р.	80 000 р.	960 000 р.
Итого	146 чел.	—	15 528 000 р.	17 880 000 р.

Отчисления на социальные нужды рассчитываются по формуле: С_0_осн = С_0_зп * ставка, где С_0_осн — планируемые отчисления на социальные нужды, С_0_зп — планируемая годовая заработная плата, ставка — 26% (2600).

Стоимость горюче-смазочных материалов постоянно растет. Согласно данным статистической группы «Кортес», к концу планируемого периода цены на ГСМ увеличатся на 27%, если текущие темпы роста сохранятся. Расчет планируемых расходов на ГСМ:

С_1_гсм * (1 + увеличение/8) ^ месяцы = С_0_гсм

где С_1_гсм — стоимость ГСМ в отчетном периоде, увеличение — 27%, месяцы — количество месяцев планируемого периода.

Расходы на ремонтный фонд составят 3 000 000 рублей. Планируются расходы на амортизацию в размере 3 600 000 рублей.

Цеховые расходы включают электроэнергию, отопление и другие накладные расходы. В планируемом периоде повышение цен не予定されている, поэтому расходы запланированы по фактическим показателям отчетного периода: 2 000 000 рублей.

Услуги сторонних организаций включают в себя услуги аудиторских фирм и организации, проводящие ремонт помещений. Планируется использование таких услуг на сумму около 500 000 рублей.

Планируемая себестоимость представлена в таблице 26.

Таблица 26: Планируемые затраты на производство продукции

Номер	Наименование показателя	Код строки	За отчетный период
1	Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг	010	86 900 000 р.
2	Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	020	81 965 760 р.
3	Валовая прибыль	029	4 934 240 р.
4	Коммерческие расходы	030	—
5	Управленческие расходы	040	2 600 000 р.
6	Прибыль (убыток) от продаж	050	2 334 240 р.
…	…	…	…
19	Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, убыток отчетного периода)	190	1 713 492 р.

Для составления отчета о прибылях и убытках используются данные предыдущих расчетов, представленные в таблице 26.

В статье также приводятся дополнительные расчеты бухгалтерского баланса и анализ показателей эффективности.

Основные средства в плановом периоде не приобретались, поэтому их стоимость остается прежней. Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от скорости оборота дебиторской задолженности. Для компании «Санкт-Петербургская Транспортная Компания» основными дебиторами выступают юридические лица, которые используют экспедиционные услуги. Необходимо снизить объем дебиторской задолженности для повышения эффективности деятельности.

Из средств с расчетного счета часть предназначена для погашения задолженностей перед бюджетом и внебюджетными фондами, а другая часть — для покрытия кредиторской задолженности и заработной платы.

В таблице представлен расчет статей баланса на конец отчетного года:

Активы	На начало года	На конец года
Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства	3 026 540 руб.	3 026 540 руб.
В том числе:
Здания, машины, оборудование	3 026 540 руб.	3 026 540 руб.
Не завершенное строительство
Долгосрочные финансовые вложения
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу 1	3 026 540 руб.	3 026 540 руб.
Оборотные активы
Запасы	454 000 руб.	400 000 руб.
В том числе:
Сырье, материалы и тд.	454 000 руб.	400 000 руб.
Затраты в незавершенном производстве
Готовая продукция и товары для перепродажи
Товары отгруженные
Расходы будущих периодов
Прочие запасы и затраты
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес.)
Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются в течение 12 мес)	1 340 508 руб.	775 600 руб.
В том числе:
Покупатели и заказчики	1 214 908 руб.	650 000 руб.
Авансы выданные
Прочие дебиторы	125 600 руб.	125 600 руб.
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	5 163 357 руб.	1 500 000 руб.
В том числе:
Касса	1 026 547 руб.	500 000 руб.
Расчетный счет	4 136 810 руб.	1 000 000 руб.
Прочие оборотные активы
Итого по разделу 2	6 957 865 руб.	2 675 600 руб.
Баланс	9 984 405 руб.	5 702 140 руб.

Пассивы:

Пассивы	На начало года	На конец года
Капитал и резервы
Уставный капитал	100 000 руб.	100 000 руб.
Добавочный капитал
Резервный капитал
Фонд социальной сферы
Целевые финансирования и поступления
Нераспределенная прибыль прошлых лет	6 810 000 руб.	3 410 000 руб.
Непокрытый убыток прошлых лет
Нераспределенная прибыль отчетного года		1 200 000 руб.
Непокрытый убыток отчетного года
Итого по разделу 3	6 910 000 руб.	4 710 000 руб.
Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	0 руб.	0 руб.
В том числе:
Кредиты банков, погашаемые более чем через 12 мес.
Займы, погашаемые более чем через 12 мес.
Итого по разделу 4	0 руб.	0 руб.
Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	0 руб.	0 руб.
В том числе:
Кредиты банков, погашаемые в течение 12 мес	0 руб.
Кредиторская задолженность	3 074 405 руб.	992 140 руб.
В том числе:
Поставщики и подрядчики	1 576 311 руб.	542 140 руб.
Задолженность перед персоналом организации	306 014 руб.	150 000 руб.
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	896 402 руб.	150 000 руб.
Задолженность перед бюджетом	295 678 руб.	150 000 руб.
Авансы полученные
Прочие кредиты
Итого по разделу 5	3 074 405 руб.	992 140 руб.
Баланс	9 984 405 руб.	5 702 140 руб.

Расчет основных финансовых показателей является неотъемлемой частью финансового анализа, направленного на оценку финансового состояния компании, анализ активов и пассивов, источников финансирования и результатов финансовой деятельности для принятия обоснованных решений о инвестициях и источниках финансирования.

Ликвидный анализ баланса:

Группировка активов и пассивов по степени ликвидности и срочности оплаты соответственно:

Группа А — Активы:
— Группа А1: абсолютно ликвидные активы (денежные средства в банке и кассе предприятия)
— Группа А2: быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, другие оборотные активы)
— Группа А3: медленно реализуемые активы (запасы, материально-производственные затраты)
— Группа А4: труднореализуемые активы (основные средства)

Группа П — Пассивы:
— Группа П1: наиболее срочные пассивы (кредиторская задолженность, прочие краткосрочные обязательства)
— Группа П2: срочные пассивы (краткосрочные кредиты, займы)
— Группа П3: долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты, займы)
— Группа П4: постоянные пассивы (собственные средства)

В таблице 28 представлены критерии, при которых баланс считается абсолютно ликвидным.

Группа активов	Соотношение	Группа пассивов
Группа А1	≥	Группа П1
Группа А2	≥	Группа П2
Группа А3	≤	Группа П3
Группа А4	≤	Группа П4

Группировка активов и пассивов в таблице 29:

Наименование показателя	Значения показателя	Соотношение
Группа А1, А2, А3, А4	3 331 678,5 р, 1 058 054,0 р, 427 000,0 р, 3 026 540,0 р	> *

Анализ первой группы показывает, что кредиторская задолженность будет в 1,6 раза меньше денежных средств предприятия.

Вторая группа (быстрореализуемые активы и краткосрочные пассивы) указывает на платежный излишек в размере 1 058 054 р.

Третья группа (медленно реализуемые активы и долгосрочные пассивы) показывает, что предприятие сможет покрыть долгосрочный заем за счет реализации материально-производственных затрат.

Четвертая группа (трудно реализуемые активы и постоянные пассивы) позволяет сделать вывод о том, что стоимость внеоборотных активов будет в 1,9 раза меньше стоимости собственных средств, обеспечивая финансовую устойчивость предприятия.

Таким образом, планируемый баланс предприятия является абсолютно ликвидным, и оно может осуществлять расчеты по текущим и долгосрочным обязательствам.

Основные финансовые коэффициенты (таблица 30):

Наименование показателя	Формула	Значение
Начало года	Ктл = ТА / ТП, Ксл = (ТА — МПЗ) / ТП, Кал = ДС / ТП, ЧОК = ТА — ТП	2,26, 2,12, 1,68, 3 883 460 р
Коэффициенты ликвидности	КОа = ЧВ / Аср, КОдз = ЧВ / ДЗср, ДЗоб = 365 / КОдз, КОкз = С / КЗср, КЗоб = 365 / Ккз, КОмпз = С / МПЗср, МПЗоб = 365 / Компз	8,43, 62,81, 5,81, 23,30, 15,67, 157,76, 2,31
Коэффициенты деловой активности	КОдз = ЧВ / ДЗср, ДЗоб = 365 / КОдз, КОкз = С / КЗср, КЗоб = 365 / Ккз, КОмпз = С / МПЗср, МПЗоб = 365 / Компз	62,81, 5,81, 23,30, 15,67, 157,76, 2,31
Коэффициенты рентабельности	Ра = ЧП / Аср, Роб = ЧП / ЧВ, Рск = ЧП / СКср	0,75, 0,09, 1,09
Коэффициенты структуры капитала (платежеспособности)	Ксоб = SK / A, Кфз = ЗК / SK	0,69, 0

Где:
— Ктл — коэффициент текущей ликвидности
— КОа — коэффициент оборачиваемости активов
— КОдз — коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
— ДЗоб — коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дни
— КОкз — коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
— КЗоб — коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дни
— КОмпз — коэффициент оборачиваемости материально-производственных затрат
— МПЗоб — коэффициент оборачиваемости материально-производственных затрат, дни
— Ра — рентабельность активов
— Роб — рентабельность продаж
— Рск — рентабельность собственного капитала

Текущие активы (ТА), текущие пассивы (ТП), коэффициент срочной ликвидности (КСЛ), материально-производственные запасы (МПЗ), коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ), денежные средства (ДС), чистый оборотный капитал (ЧОК), коэффициент оборачиваемости активов (КОа), чистая выручка (ЧВ), среднегодовая стоимость активов (Аср), коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КОдз), среднегодовая сумма дебиторской задолженности (ДЗср) от покупателей, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОкз), среднегодовая сумма кредиторской задолженности (КЗср) от поставщиков, себестоимость реализованной продукции (С), коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов (КОмпз), среднегодовая стоимость МПЗ (МПЗср), коэффициент оборачиваемости МПЗ (МПЗоб), рентабельность активов (Ра), чистая прибыль после уплаты налога (ЧП), рентабельность продаж (Роб), рентабельность собственного капитала (Рск), среднегодовой собственный капитал (СКср), коэффициент собственности (Ксоб), собственный капитал (СК), сумма активов (А), коэффициент финансовой зависимости (Кфз), заемный капитал (ЗК).

Значение показателя текущей ликвидности должно быть больше единицы в начале и в конце планируемого периода, что указывает на полное обеспечение текущих обязательств текущими активами. Коэффициенты срочной и абсолютной ликвидности также должны находиться выше минимального значения, что свидетельствует о наличии достаточных средств для немедленного погашения обязательств.

Показатели деловой активности: коэффициент оборачиваемости активов (КОа) превышает 1, что указывает на эффективное использование активов. Сроки оборотов дебиторской и кредиторской задолженности достаточно короткие, что способствует улучшению срочной ликвидности. Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличивается до 65 оборотов, а период оборота сокращается до 5,63 дней, что указывает на высвобождение средств и повышение финансовой гибкости. Оборачиваемость кредиторской задолженности также растет, до 82,62 оборота, с периодом погашения менее 5 дней, что обеспечивает своевременное рассчитываться с кредиторами.

Оборачиваемость запасов снижается, но все еще составляет 1,78 дня, что указывает на повышение эффективности производства. Улучшение этого показателя свидетельствует о перспективе дальнейшего улучшения финансового положения предприятия.

Рентабельность (Ра, Роб, Рск) показывает прибыльность, но сильно снизилась в конце года до 0,36. Однако при такой доходности предприятие все еще может выплачивать налоги и развивать бизнес.

Показатели структуры баланса свидетельствуют о том, что предприятие не зависит от кредиторов.

Анализ финансовых коэффициентов показывает тенденцию к улучшению, предпосылки для чего существуют. Наиболее важным показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов. Платежеспособность и ликвидность являются внешними проявлениями финансовой устойчивости, а обеспеченность запасов источниками финансирования — ее сущностью.

Для характеристики источников формирования запасов используются несколько показателей: наличие собственных оборотных средств (Ес), определенное как отношение собственного капитала к постоянным активам; наличие собственных и долгосрочных заемных источников (КЗср + ДС / ПА).

Где Ет — наличие собственных и долгосрочных заемных источников;
ДЗК — долгосрочные кредиты и заемные средства.

Общая величина основных источников формирования запасов определяется по формуле 4.9:

• где Ео — общая величина основных источников;
  КрЗК — краткосрочные кредиты и заемные средства.

Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования.

1. Излишек или недостаток собственных оборотных средств (см. формулу):

2. где ±Ес — излишек или недостаток собственных оборотных средств;
   З — запасы.

3. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов:

где ±Ет — излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников.

1. Излишек или недостаток общей величины основных источников для формирования запасов:

2. где ±Ео — излишек или недостаток общей величины основных источников.

Результаты вычислений по формулам приведены в таблице 31.

При идентификации области финансовой ситуации используется следующий трехкомпонентный показатель:

где S — трехкомпонентный показатель финансовой ситуации;
S(x) — функция излишка или недостатка собственных оборотных средств, излишка или недостатка собственных и долгосрочных заемных источников и излишка или недостатка общей величины основных источников запасов и затрат.

Таблица 31

Значение показателей обеспеченности запасами источниками их формирования

Условное обозначение показателя	Значение показателя по годам (р.)
2009 (план)
Ес Ет Ео ±Ес ±Ет ±Ео	2 786 460 2 786 460 2 786 400 2 359 400 2 359 400 2 359 400

Определение типов финансовой устойчивости на основе приведенных выше формул представлено в таблице 32.

Таблица 32

Условия устойчивости финансовых ситуаций

Тип финансовой устойчивости	Условие
А	Б
1. Абсолютная устойчивость	±Ес ≥ 0 ±Ет ≥ 0 S = (1,1,1) ±Ео ≥ 0
2. Нормальная устойчивость	±Ес ≈ 0 ±Ет ≈ 0 S = (1,1,1) ±Ео ≈ 0
3. Неустойчивое финансовое состояние	±Ес < 0 ±Ет ≥ 0 S = (0,1,1) ±Ео ≥ 0
4. Критическое финансовое состояние	±Ес < 0 ±Ет < 0 S = (0,0,1) ±Ео ≥ 0
5. Кризисное финансовое состояние	±Ес < 0 ±Ет < 0 S = (0,0,0) ±Ео < 0

Поскольку все значения показателей обеспечения запасами источниками их формирования положительные, то на основании условий таблицы финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как абсолютно устойчивое.