Разработка бизнес-плана для создания производственного подразделения по изготовлению металлических конструкций на базе ООО «Измеритель»

Введение

В настоящее время предприятия авиационной промышленности работают в сложных условиях из-за разрушения технологических и хозяйственных связей, резкого роста цен на сырье, а также из-за тяжелого финансового состояния.

Авиастроение как отрасль

Авиастроение традиционно считается одной из наиболее наукоемких, высокотехнологичных и системообразующих отраслей отечественной промышленности. Она занимает ведущее место среди оборонных отраслей промышленности по объему производства и реализации продукции, стоимости основных фондов предприятий, численности высококвалифицированных кадров.

Меры государственной поддержки

Меры по существенному расширению форм и объемов государственной поддержки авиастроения, принятые с момента утверждения Стратегии развития авиационной промышленности до 2015 г., сказались на серьезном увеличении объемов продукции авиастроения — за 3 года объем производства увеличился на 44%, в вертолетостроении производства увеличилась на 81%, годовая выработка на одного работающего выросла в 2,5 раза.

Проблемы авиастроения

Несмотря на позитивные финансово-экономические показатели отрасли, в авиастроении остаются проблемы. Это обусловлено незавершенностью структурных преобразований и сохранением ряда «хронических болезней» отрасли.

Важность бизнес-планирования

Мировая практика показывает, что большинство предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили своих возможностей. Инструментом повышения степени осуществимости идей и проектов служит бизнес-планирование.

Теоретические и практические вопросы

Многие теоретические и практические вопросы разработки бизнес-планов освещены в работах отечественных и зарубежных авторов. Однако в большинстве работ наибольшее внимание уделяется структуре бизнес-планов и экономическим вопросам, в значительно меньшей степени освещены маркетинговые аспекты и практически не представлены организационные аспекты.

Цель исследования

Целью настоящего исследования является разработка бизнес-плана создания производства металлоконструкций на базе ОАО «Измеритель». Рынок производства строительных металлоконструкций находится в состоянии восстановления после кризиса 2008-2009 гг., окончательный возврат на докризисный уровень прогнозируется к 2015 г.

Задачи исследования

Для достижения данной цели в данной работе поставлены следующие задачи:

• раскрыть сущность и принципы составления бизнес-плана;
• изучить технику составления бизнес-плана;
• раскрыть содержание бизнес-плана;
• дать организационно-экономическую характеристику;
• разработать подход к определению экономической полезности бизнес-планирования;
• сформулировать теоретико-методологические основы по определению лучшего бизнес-плана с позиции не только эффективности, но также надёжности и полезности.

Организационно-экономическая характеристика

Параметр	Значение
Объем производства	1000 тонн в год
Численность персонала	50 человек
Стоимость основных фондов	500000 рублей
Рентабельность	15%

Выводы

В авиастроении остаются проблемы, которые необходимо решать для обеспечения его устойчивого развития. Бизнес-планирование является важным инструментом для решения этих проблем и достижения целей предприятия.

Многокритериальная экономическая оценка бизнес-планов инвестиционных проектов является важной составляющей механизма бизнес-планирования на промышленных предприятиях.

Теоретико-методологической основой диссертации послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, бизнес-планирования, инвестиционной деятельности, менеджмента, комплексного финансового анализа, надежности производственных систем и др.

В работе использовались различные методы познания: функциональный и системный подходы, философские и логические методы, метод моделирования, лингвистический подход, сценарный анализ и графический метод, а также различные источники информации, включая библиотеки, научные журналы, конференции и практические данные от коммерческих организаций.

Управленческие аспекты планирования были разработаны в рамках школы планирования под руководством И. Ансоффа, который считается ее основателем. Вклад в развитие этой концепции внесли также Акофф (1972; 1985), П. Дракер (2000), Хасси (2001) и Ефремов (2001).

Анализ существующих работ позволяет сделать вывод, что управленческий аспект планирования подразумевает способность предвидеть будущее предприятия и использовать эту информацию для принятия решений. Практические менеджеры должны быть готовы к различным сценариям будущего и уметь корректировать курс в ответ на непредвиденные события. Таким образом, планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на обеспечение соответствия действий предприятия меняющимся условиям внешней бизнес-среды. Этот подход и определяет концептуальную задачу бизнес-планирования как технологии реализации функции планирования в управлении бизнесом.

Формализованная концепция и методология бизнес-планирования претерпели определенную эволюцию: они используются не только для привлечения внешнего финансирования, но и как структура планирования и управления бизнесом. Бизнес-планирование должно рассматриваться как отдельная область деловых технологий, необходимая для любого предприятия. Применение этих технологий позволяет упорядочить и систематизировать всю деятельность компании, спланировать ее содержание и прогнозировать результаты в зависимости от возможностей внешней среды и внутреннего потенциала.

Существует обширная литература по бизнес-планированию, как в отечественной, так и в зарубежной науке. Большинство работ посвящены общим аспектам составления бизнес-плана в качестве базового документа для запуска нового бизнеса или привлечения инвесторов. Переводные издания западных авторов Зигель, Бэнг, Джозеф и др. также внесли свой вклад в эту область. Российские авторы, такие как [имя автора], подробно проработали методические аспекты и практические рекомендации по составлению бизнес-планов в рамках инвестиционных проектов. Под его редакцией были опубликованы несколько учебников по этой теме. Однако аспект использования бизнес-планов для управления предприятием остается недостаточно изученным. Многие российские компании по-прежнему рассматривают бизнес-план как документ, необходимый для привлечения инвестиций или кредита, а не как многоаспектный управленческий инструмент.

Бизнес-планирование охватывает три основные области управленческих решений:

1. Управление текущей деятельностью и развитием предприятия;
2. Управление изменениями на предприятии;
3. Принятие разовых решений по различным аспектам управления.

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана является определение целей функционирования предприятия и путей их достижения. Этот тип бизнес-плана более конкретен, чем стратегический, и позволяет установить краткосрочные цели (обычно годовые) для компании. Управленческий бизнес-план также координирует действия различных участников, определяя их роли и обязанности. Он служит руководством для менеджеров, указывая конкретные действия, необходимые для достижения целей организации. Таким образом, он помогает четко распределить ответственность среди руководства.

Управленческие бизнес-планы имеют три основных типа:

1. Управленческие бизнес-планы: используются для управления повседневной деятельностью и развитием предприятия. Они помогают руководству сосредоточиться на достижении краткосрочных целей.

2. Бизнес-планы проектов: направлены на планирование и реализацию проектов в рамках компании. Эти планы обеспечивают структуру для управления проектами и их успешного завершения.

3. Разовые бизнес-планы: разрабатываются для принятия важных решений, связанных с управлением бизнесом. Они помогают руководству оценить различные варианты и выбрать лучший путь действий.

Рисунок 1 показывает взаимосвязь между различными типами бизнес-планов, которые могут быть созданы на предприятии. Каждый план играет важную роль в формальном процессе планирования как часть управления бизнесом.

Схема взаимодействия различных типов бизнес-планов

Управленческий бизнес-план: ключевое звено процесса

Управленческий бизнес-план лежит в основе всего процесса бизнес-планирования. Он определяет цели и стратегии, которые предприятие будет использовать для их достижения. В отличие от стратегического плана, управленческий план включает подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки управленческого бизнес-плана становится согласованная стратегия и конкретный план действий с четко определенными шагами для достижения поставленных целей.

Бизнес-планы проектов: оптимальное достижение интересов предприятия

Бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами, требующими капитальных инвестиций. Они необходимы менеджменту для принятия решений о капитальных затратах, обеспечивая, чтобы все проекты способствовали оптимальному достижению целей предприятия. Бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны со стратегическими целями предприятия на планируемый период и учитывать текущие задачи. Некоторые проекты могут не касаться краткосрочных задач, но связаны с долгосрочными целями и являются самостоятельным объектом управления.

Бизнес-планы разовых решений: успешное решение конкретных задач

Бизнес-планы разовых решений готовятся по требованию и не связаны только с другими типами бизнес-планов. Они помогают успешно решать конкретные задачи, такие как заключение выгодных соглашений или привлечение кредитных средств.

Управленческий бизнес-план: стратегия и практическая реализация

Базовая и бизнес-стратегии: определение направления деятельности предприятия

Составление управленческого бизнес-плана начинается с определения базовой и бизнес-стратегий, которые соответствуют целям предприятия. Базовая стратегия зависит от стадии развития предприятия (начинающее, уцелевшее, стабильное или расширяющееся). Бизнес-стратегии должны быть простыми, гибкими и ориентированными на действия.

Текущее и желаемое состояние предприятия: оценка разрыва

Логика построения управленческого бизнес-плана основана на трех ключевых элементах:

1. Оценка текущего состояния предприятия: определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды, а также внутренних ресурсов и потенциала. Ответ на вопрос «где сегодня находится ваше предприятие?» дает честную оценку нынешнего положения дел.
2. Определение желаемого состояния предприятия: установление краткосрочных и долгосрочных целей, которые соответствуют стратегическому направлению деятельности предприятия.
3. Выбор эффективных путей достижения поставленных целей: разработка функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию бизнес-плана.

Содержание и структура типового управленческого бизнес-плана

Типовой управленческий бизнес-план включает в себя следующие элементы (таблица 1):

1. Общий план предприятия: описание текущего состояния, целей и стратегий на ближайший период.
2. План как модель деятельности предприятия: учет внешней среды и внутреннего потенциала для определения наиболее подходящих возможностей.
3. Сокращение разрыва между нынешним и желаемым состоянием: выявление пробелов и определение ресурсов, необходимых для их заполнения.
4. Таблица 1: структура и содержание типового управленческого бизнес-плана.

Раздел бизнес-плана	Содержание разделов
1. Общий план приёма и установки	2. Планы подразделений предприятия
1.1 Оценка текущего состояния	2.1 План продаж
1.2 Постановка общих целей предприятия	2.2 Маркетинговый план
1.3 Постановка целей для отделов	2.3 Операционный план
1.4 Определение и устранение расхождений между текущим и желаемым состоянием	2.4 План основных закупок
1.5 Текущее состояние рынка	2.5 План по персоналу
1.6 Возможные разрывы в возможностях	2.6 Финансовый план
2.1.1 Прогноз продаж (прогноз общей выручки, прогноз объема продаж единиц продукции)	1.1 Оценка текущего состояния
2.1.2 Издержки на реализацию	1.2 Постановка общих целей предприятия
2.2.1 Текущее состояние рынка	1.3 Постановка целей для отделов
2.2.2 Определение разрывов в возможностях	1.4 Определение и устранение расхождений между текущим и желаемым состоянием предприятия
2.2.3 Программы продвижения продукта	2.1 План продаж
2.3.1 План производства	2.2 Маркетинговый план
2.3.2 Контроль качества	2.3 Операционный план
2.3.3 План закупок	2.4 План основных закупок
2.3.4 Производственные издержки	2.5 План по персоналу
2.3.5 План складских операций	2.6 Финансовый план
2.4.1 Перечень, стоимость и сроки приобретения основных активов	1.5 Текущее состояние рынка и возможности
2.4.2 Бизнес-планы локальных проектов	1.6 Возможные разрывы в возможностях для роста
2.5.1 Планирование общих вопросов персонала: повышение заработной платы, временная занятость, консультационные расходы и т.п.	2.3 Текущее состояние производства и план его развития
2.6.1 Предположения, сделанные при разработке планов отделов	2.4 Финансовые документы: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменении финансового положения
2.6.2 Планирование денежных потоков

Рис. 2. Общий алгоритм разработки и реализации управленческого бизнес-плана

После оценки текущего состояния предприятия и определения его потенциала можно перейти ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана — формулированию общих целей предприятия на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала по достижению определенных результатов в установленный срок. Цели имеют содержательную направленность и могут быть разделены на две основные категории: стратегические цели, основанные на общей стратегии стабильизации и развития предприятия, и финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или поддержания динамичного баланса доходов и расходов.

На основе общей цели (или целей) предприятия определяются частные цели для каждого подразделения, которые конкретизируют их задачи. Важным аспектом является понимание взаимосвязи между целями отдельных подразделений и общей целью предприятия.

При определении целей для отделов необходимо учитывать следующие моменты:

• какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение для достижения общих целей;
• кто в каждом подразделении несет ответственность за выполнение поставленных задач;
• когда каждая цель должна быть достигнута, а также соблюдение логической последовательности при формулировании целей.

Логическая последовательность постановки целей для подразделений показана на рисунке 3.

Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия

Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями предприятия и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия полностью трансформируются в конкретные цели этих отделов. Например, поставлена цель повысить объем продаж данного товара на 25 000 единиц. Очевидно, что эта цель напрямую связана с общими целями роста предприятия.

Цели отделов продаж и маркетинга должны быть сформулированы в бизнес-плане сразу после общих целей предприятия, поскольку большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, предоставляемых этими отделами: информации о количественном объеме продаж, сроках достижения целей продаж, методах, которые будут использоваться для увеличения продаж.

Производственные подразделения согласовывают свои цели в соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж преобразуются в конкретные задачи производственных подразделений и затрагивают следующие аспекты:

• Какие товары необходимо производить?
• Какой объем партии каждого товара должен быть произведен?
• К какой дате назначена поставка товаров?
• Сколько ресурсов необходимо для производства каждой партии товара?
• Сколько времени потребуется на производство?
• Другие задачи.

Формируя количественные задачи, производственные подразделения определяют цели, которые должны быть достигнуты другими операционными отделами. На основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающих за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретение основных активов (план основных закупок).

Постановка целей для подразделений предприятия заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого — выразить выполнение всех поставленных задач в денежном выражении.

Важными этапами составления общего плана предприятия являются определение и анализ возможных отклонений (разрывов) между текущим положением предприятия и его целями. Анализ разрывов следует проводить на уровне каждого подразделения и должен включать:

• Определение величины разрывов;
• Диагностика причин возникновения разрыва;
• Составление корректирующих действий.

Главная задача бизнес-плана — построить «мост» для преодоления возникающих разрывов. Устранение выявленных разрывов становится основной задачей в планах подразделений. Если в ходе анализа разрывов установлено, что их невозможно устранить в текущем плановом периоде, это не означает невозможность их устранения в будущем. Это лишь указывает на необходимость нескольких плановых периодов для достижения поставленной конечной цели. В этом случае необходимо определить промежуточные цели (или подцели) и последовательно работать над их достижением.

Планы подразделений компании:

1. План продаж является отправной точкой при разработке функциональных разделов бизнес-плана, поскольку он наиболее тесно связан с общей целью предприятия. Кроме того, план продаж служит основой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия. Маркетинговый отдел, например, разрабатывает рекламные кампании и продвигает товар на рынок исходя из запланированных объемов продаж. Для достижения определенного уровня продаж в июне необходимо заранее спланировать комплекс маркетинговых мер, соответствующих графику продаж.

2. Для производственного подразделения важно получить данные о сроках продаж для составления графика производства. План продаж определяет уровень активности предприятия в определенный момент времени, что также влияет на другие операции (например, отгрузка, необходимое количество складских помещений) и может потребовать привлечения дополнительного персонала.

3. План продаж включает понятия объема продаж и дохода от продаж. В нем также должен быть представлен ежемесячный график продаж для каждого продукта по отдельной территории или клиенту.

4. Структура плана продаж может варьироваться: от простой таблицы с конечными цифрами общей выручки или объема продаж единиц продукции до более подробного развернутого плана работы данного подразделения.

5. В общем случае план продаж включает две части: первая определяет, чего мы хотим достичь, а вторая — как нам это достичь. Для первой части проводится прогноз продаж, а для второй необходимо разработать организацию работы отдела продаж.

Маркетинговый план

Маркетинговый план является неотъемлемой частью управления бизнесом и помогает визуализировать стратегию продаж предприятия. Он определяет подход, который компания будет использовать в течение определенного периода времени для достижения своих целей по продажам и удовлетворения общих целей организации. Этот план включает в себя выбор маркетинговых инструментов, которые будут использоваться для решения задач, связанных с продажами, и обеспечения соответствия усилиям персонала по продажам стратегии компании.

Содержание маркетингового плана:

• Тематические области: в рамках этого раздела определяются конкретные аспекты, на которых будет сосредоточен план, такие как цифровая реклама, PR, мероприятия и т. д.
• Маркетинговые инструменты: здесь перечисляются доступные инструменты для каждой выбранной тематической области, например, социальные сети, поисковая оптимизация, партнерские программы и так далее.
• Стратегия: в этом разделе описывается, как будут использоваться выбранные маркетинговые инструменты для достижения целей по продажам, включая конкретные действия, сроки и ответственных лиц.

Операционный план

Операционный план является ключевым компонентом для предприятий, особенно производственных компаний. Он обеспечивает структуру и руководство для эффективного функционирования организации. В следующем примере представлен типовой операционный план с пояснениями к его структуре:

Разделы плана	Содержание разделов
План производства	Описание используемой технологии, производственного оборудования, графика производства и так далее. Также включает в себя план тестирования, стандарты качества и графики закупок.
Программа управления качеством	Детали о стандартах качества, процедурах контроля и системах обеспечения качества.
План закупок	Графики и процессы закупки сырья или услуг, расчет оптимального размера заказа и управление запасами.
Производственные издержки	Анализ затрат на производство, включая прямые и косвенные расходы.
План складских операций	Процедуры хранения и управления запасами, контроль уровня запасов и логистика.
Административные программы	Затраты и процедуры, связанные с административной частью бизнеса, такие как HR, финансы и так далее.

План основных закупок

Этот план сосредоточен на приобретении ключевых активов для предприятия. Его цель — определить эти активы, их стоимость и оптимальное время покупки. Важно обосновать необходимость приобретения и продемонстрировать, как активы будут способствовать достижению общих целей организации. Активы можно разделить на две категории:

• Замена выбывающих активов: это обычные покупки, но могут быть необходимы специальные финансовые расчеты для их обоснования.
• Новые активы: приобретение новых активов является более сложной задачей и требует тщательного анализа и оценки рисков.

План основных закупок должен быть тесно связан с другими разделами бизнес-плана, такими как производственный план, финансовый анализ и так далее. Он обеспечивает интеграцию приобретенных активов в общую стратегию предприятия.

План по персоналу

В этом плане рассматриваются вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут иметь отношение к общему развитию компании. Сюда могут входить такие аспекты, как планирование заработной платы, временная занятость, консультационные расходы и так далее. Этот раздел обеспечивает согласованность планов подразделений с общей стратегией организации.

Финансовый план

Финансовый план является заключительным этапом разработки бизнес-плана и имеет решающее значение для оценки финансовых аспектов каждого подразделения. Его цель — определить количественные показатели финансовых результатов и успехов, а также обеспечить интеграцию планов отдельных подразделений в конкретные финансовые цели.

Традиционно финансовый план включает следующие документы:
— Отчет о прибылях и убытках: показывает доходы и расходы компании за определенный период времени.
— Балансовый отчет: отражает финансовое положение компании, включая активы, обязательства и капитал акционеров.
— План движения денежных средств: анализирует источники и использование денежных средств в компании.

Финансовый план начинается с раздела, посвященного предположениям, на основе которых был разработан бизнес-план. Этот раздел обеспечивает прозрачность и позволяет заинтересованным сторонам понять логику, стоящую за финансовыми прогнозами.

Предположения при формировании планов подразделений

Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные. Ключевые предположения делаются при формулировании общей цели предприятия, то есть это количественное выражение общей цели (например, предположения, определяющие цели роста компании, увеличения прибыли и т. п.).

Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений и полностью зависят от ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана (например, предположения, сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т. п.).

Вторичные предположения включают в себя:

1. Баланс — это финансовый отчет, отражающий финансовое состояние компании на определенную дату.

2. Отчет о прибылях и убытках — этот отчет показывает доходы и расходы компании за определенный период времени, обычно за квартал или год.

3. Отчет об изменениях в финансовом состоянии — документ, отражающий изменения в активах, обязательствах и капитале компании за определенный период времени.

Планирование денежных потоков

Планирование денежных потоков осуществляется после подготовки основных разделов бизнес-плана и финансовых документов. Главная особенность в планировании денежных потоков — это различие между движением финансов и движением денег. План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса.

Например, часто на предприятии наблюдается нехватка средств в конце периода вялого течения операций, когда все счета оплачены, сроки оплаты долгов оттягиваются до максимума, а новых поступлений нет.

Важным моментом планирования денежных потоков является установление двух временных горизонтов:

1. Помесячный — такой же, как и в финансовом плане, соответствующий графикам других разделов бизнес-плана. Это хороший механизм для отслеживания запланированного размера поступления наличности.

2. Более детализированный — показывающий неделю за неделей, месяц за месяцем, квартал за кварталом. Этот временной горизонт фокусируется на денежных потоках, необходимых для оплаты обязательств предприятия.

Рекомендуется обновлять такое расписание в течение года при реализации бизнес-плана. Это дает не только детальное предсказание денежного баланса, но и помогает напоминать всем о ожидаемых притоках и оттоках наличности.

Планирование движения денежной наличности

Как и другие виды планов, план движения денежной наличности основан на определенных предположениях, связанных с применяемыми схемами продаж. Эти предположения включают:

1. Баланс счетов, полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств — это начальное положение для расчетов.

2. Процент продажи в кредит из общей суммы продаж — процент от общего объема продаж, оплачиваемых кредитом.

3. Процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней — часть новых продаж, учитываемая при планировании денежных потоков.

4. То же при расчете продаж не позднее 60 и 90 дней — аналогичные предположения для более длительных сроков.

5. Процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит — процент от новых кредитов, которые, вероятно, не будут погашены вовремя.

Аналогичным образом используются предположения при планировании денежных выплат:

1. Процент закупок в кредит — часть закупок, оплачиваемых за счет кредита.

2. Процент закупок, оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, 45 и более 45 дней — распределение сроков оплаты по закупкам.

Контроль продвижения к целям бизнес-плана

Система контроля должна быть направлена на обеспечение менеджментом данных о продвижении предприятия к поставленным целям. Для выполнения своих функций контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

1. Контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана — ключевые показатели, по которым оценивается прогресс.

2. Промежуточные финансовые и другие отчеты — документы, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям.

Контрольные точки, или бенчмарки, позволяют установить связь между плановыми и фактическими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранная контрольная точка служит основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана. Бенчмарки должны отвечать следующим характеристикам:

1. Они должны быть достижимыми — не слишком амбициозными или нереалистичными.

2. Универсальными — применимыми к любой отрасли и масштабу бизнеса.

3. Конкретными — четко определяющими, что именно должно быть достигнуто и в какие сроки.

Управление бизнес-планами: важность бенчмарков и корректировки

Бизнес-планы являются ключевым инструментом для достижения целей организации. Эффективное управление этим процессом включает в себя установку четких бенчмарков и регулярную корректировку плана при необходимости.

Бенчмарки: отслеживание прогресса

• Расчет бенчмарков: Их расчет должен быть простым и прямолинейным, соответствующим целям бизнес-плана.
• Цели и промежуточные цели: Бенчмарки часто детализируют шаги для достижения промежуточных целей, обеспечивая четкое понимание того, что необходимо сделать для достижения основного результата.
• Согласование сроков: Сроки действия бенчмарков согласуются с установленными сроками выполнения задач бизнес-плана, позволяя отслеживать прогресс в реальном времени.

Бенчмарки отдела продаж:

• Важность объема выручки: Бенчмарки отдела продаж являются ключевыми контрольными точками, так как позволяют следить за основным показателем плана — объемом выручки.
• Отслеживание цен и объемов: Использование бенчмарков, основанных на отгруженном товаре, позволяет отслеживать выручку при заданных уровнях цен и определять абсолютный объем продаж для других подразделений.

Маркетинговые и производственные бенчмарки:

• Маркетинговые программы: Маркетинговые бенчмарки связаны с разработанными программами, направленными на достижение запланированного объема продаж. Контрольные точки позволяют оценить эффективность этих программ к сроку их исполнения.
• Объемы производства и затраты: Производственные бенчмарки включают в себя объем производства и затраты в рублях, что позволяет планировать цели подразделений с учетом производственных возможностей и затрат.

Контроль качества и управление товарно-материальными запасами:

• Равновесие между производством и качеством: Бенчмарки контроля качества помогают выявить связь между потоком производства и качеством продукции, фокусируя внимание на количестве брака из-за которого увеличиваются производственные издержки.
• Оптимизация товарно-материальных запасов: Бенчмарки товарно-материальных запасов очень важны, так как связаны с производством, оборотным капиталом и продажами. Слишком мало или слишком много запасов может привести к дополнительным затратам или неиспользованному потенциалу.

Закупки и финансовые бенчмарки:

• Цена, время и условия закупок: Бенчмарки закупок сосредоточены на контроль над ценой, сроками и условиями, обеспечивая эффективное управление расходами.
• Стандартные финансовые методы: Финансовые бенчмарки просты для понимания и используют стандартные методы расчета. К ним относятся объем продаж, валовая маржа, операционные затраты, прибыль и чистый доход.

Корректировка бизнес-плана: адаптация к изменениям

• Существенная разница: Основной критерий необходимости корректировки — это существенная разница между реальными достижениями компании и контрольными цифрами в плане.
• Изменение основных предположений: В случае возникновения необходимости коррективки могут вноситься изменения в основные предположения, включая общую цель предприятия на планируемый период.

Эффективное управление бизнес-планами включает установку четких бенчмарков, регулярный мониторинг прогресса и готовность корректировать план при возникновении необходимости для достижения целей организации.

Бизнес-план: ключ к успеху в современном конкурентном мире

Корректировка бизнес-плана: адаптация к меняющимся условиям рынка

Бизнес-планы играют важную роль в достижении успеха малыми и средними предприятиями. Они служат дорожной картой, помогая преобразовывать идеи в реальные проекты с четкими целями и планами реализации. Однако бизнес-планы должны быть динамичными документами, которые могут адаптироваться к меняющимся условиям рынка и внутреннего бизнеса.

Адаптация к изменениям: ключевые моменты

• Внешние изменения: Бизнес-план должен учитывать внешние факторы, такие как изменения в экономике, технологиях, законодательстве или конкуренции. Эти изменения могут повлиять на целевую аудиторию, каналы сбыта и стратегию ценообразования.

• Внутренние изменения: Помимо внешних факторов, внутренние изменения в самой компании также требуют корректировки плана. Это могут быть изменения в структуре организации, управлении персоналом, технологиях или процессах.

• Минимизация путаницы: Важно сохранять четкость и последовательность даже при внесении нескольких корректировок. Сохранение формата каждого варианта корректировки, соответствующего предыдущему, помогает избежать путаницы и гарантировать эффективную систему мониторинга.

Ключевые факторы успеха: пошаговое руководство

Успешный бизнес-план проекта включает в себя следующие шаги:

1. Поиск конкурентной идеи: Определение уникальной идеи или предложения, которое будет отличать ваш проект от конкурентов и привлекать целевую аудиторию.

2. Тщательная разработка идеи: Углубленное изучение и доработка выбранной идеи для создания четкого и конкретного плана реализации.

3. Поиск ресурсов: Идентификация необходимых ресурсов, включая финансовые средства, персонал, оборудование и материалы, для успешной реализации проекта.

4. Практическая реализация: Создание детального плана действий с конкретными сроками, задачами и ответственными лицами для обеспечения эффективной реализации проекта.

Структура бизнес-плана проекта: от исследования рынка до оценки рисков

В зависимости от масштаба и характера деятельности, структура и уровень детализации бизнес-плана могут варьироваться. Однако ключевые элементы остаются неизменными:

1. Исследование рынка: Анализ потребностей и предпочтений клиентов, изучение конкурентов и тенденций рынка для разработки соответствующей стратегии.

2. Финансовый план: Оценка затрат, доходов и потенциальной прибыльности проекта с детальным анализом финансовых показателей.

3. Оценка рисков: Идентификация возможных рисков и разработка стратегий их смягчения или управления.

4. План реализации: Детальный план действий с конкретными сроками, ресурсами и ответственными лицами для обеспечения успешной реализации проекта.

Целевые бизнес-планы: принятие управленческих решений

Бизнес-планы могут быть разовыми или целевыми, и каждый тип имеет свои особенности использования:

1. Антикризисное планирование: Предупреждение банкротства, выбор вариантов санации и выход из кризисных ситуаций.

2. Планирование совместной деятельности: Организация совместных предприятий, включая франчайзинг, для координации усилий партнерских фирм.

3. Структурные преобразования: Слияния, поглощения, формирование стратегических бизнес-единиц и другие структурные изменения.

4. Разовые финансовые операции: Купля-продажа предприятия или его частей, крупнооптовые поставки, эмиссия ценных бумаг и т.д.

Эффективный бизнес-план является ключом к успеху в современном конкурентном мире. Он позволяет компаниям адаптироваться к изменениям, принимать обоснованные управленческие решения и преуспевать на рынке.

Бизнес-план: основные элементы и структура

Принятие управленческих решений

Одной из ключевых задач при составлении бизнес-плана является определение оптимальной структуры и логики представления информации. Главным критерием здесь является достижение цели управления в рамках данного плана.

Стандартной формы бизнес-плана не существует, но он всегда должен содержать типичную информацию, необходимую для принятия решения о финансировании предприятия. Бизнес-план может варьироваться в зависимости от сферы деятельности и типа запрашиваемого финансирования: банковского или инвестиционного. Ниже представлен примерный макет бизнес-плана с учетом рекомендаций Организации промышленного развития Объединенных Наций (ЮНИДО).

Глубина проработки business-plan

Глубина анализа в бизнес-плане зависит от объема запрашиваемого финансирования. Для малого бизнеса некоторые детали могут быть упрощены или опущены. Бизнес-планы, предназначенные для внутреннего использования, например, для планирования и прогнозирования деятельности компании, также могут отличаться по степени детализации.

Общий макет бизнес-плана

1. Титульный лист: включает название фирмы, имя и должность главы предприятия, адрес, номер телефона и факса.
2. Резюме: краткое изложение основных моментов бизнес-плана.
3. Местонахождение фирмы: выбор подходящего места для ведения бизнеса может повлиять на прибыльность. Необходимо изучить рыночные отношения и оценить арендную плату в потенциальных местах размещения.
4. Цель деятельности фирмы: четкое определение целей и задач предприятия является основой для достижения успеха.
5. Отрасль и создаваемая фирма: описание отрасли, в которой будет работать бизнес, и представлению о том, что такое предприятие.
6. Описание вида деятельности: подробное изложение предлагаемых товаров или услуг.
7. Продукт или вид услуг: представление о продукте или услуге, которые будут предоставляться, включая их уникальные особенности и преимущества перед конкурентами.
8. Анализ рынка: исследование рынка сбыта, изучение конкурентов и определение целевой аудитории.
9. Конкуренция и конкурентное преимущество: анализ сильных сторон конкурентов и определение того, что сделает ваш бизнес уникальным и привлекательным для клиентов.
10. Прогнозирование продаж: оценка потенциального спроса на ваши товары или услуги и прогнозирование продаж.
11. Переменная составляющая затрат на продажи: учет всех расходов, связанных с продвижением и реализацией продукции.
12. План производства: описание процесса производства товаров или предоставления услуг, включая необходимые ресурсы и технологию.
13. Управление и персонал: представление о структуре управления компанией и квалификации сотрудников.
14. Планируемая прибыль: оценка финансовой эффективности предприятия на основе прогнозов продаж и затрат.
15. Оценка риска: выявление потенциальных угроз бизнесу и разработка стратегий по их смягчению.
16. Финансовый план: представление финансовых показателей, включая ожидаемые доходы, расходы и потребности в финансировании.
17. Стратегия финансирования: описание источников финансирования для достижения целей предприятия.
18. Деловое расписание: планирование временных рамок для реализации бизнес-идеи.
19. Приложения: дополнительные сведения, подтверждающие достоверность бизнес-плана, например, исследования рынка, финансовые расчеты и т. д.

Некоторые разделы бизнес-плана

Резюме

Резюме бизнес-плана является сжатым обзором делового предложения, призванным привлечь инвестора и побудить его к дальнейшему изучению плана. Оно должно включать четкое описание возможности ведения бизнеса, его привлекательности, сильных сторон команды управления, стратегии проникновения на рынок и перспектив развития. Резюме обычно составляется на основе готового бизнес-плана, из которого извлекаются ключевые моменты и показатели.

Местонахождение фирмы

Выбор подходящего местоположения для бизнеса может оказать значительное влияние на его прибыльность. При составлении этого раздела необходимо изучить рыночные отношения в потенциальных местах размещения и оценить арендную плату. Помните, что низкая арендная плата может указывать на недостаточную привлекательность района для вашего предприятия.

Цель деятельности фирмы

Четкое определение цели бизнеса является важной основой для достижения успеха. Это заявление поможет вам оставаться на верном пути и мотивировать команду. Определите ключевые задачи каждого структурного звена, чтобы обеспечить эффективную работу предприятия.

Образец цели бизнеса

Предложить первоклассные бизнес-услуги и частные коммерческие транспортные услуги исключительно на основе использования грузовиков фирмы «Мерседес», став лидером в своей отрасли за два года и достигнув высокого уровня обслуживания клиентов на местном рынке.

Расширение бизнеса: увеличение производства грузовых автомобилей

Описание отрасли и рынка:
— Транспортная отрасль, специализирующаяся на производстве и поставках грузовых автомобилей.
— Рынок транспорта является динамичным и постоянно развивающимся сектором экономики с высоким потенциалом роста.
— Тенденции рынка включают увеличение спроса на экологически чистые и эффективные транспортные решения, а также развитие технологий автономных транспортных средств.
— Конкуренция в отрасли высока, включая как крупные международные компании, так и небольшие местные производителей.

Концепция бизнеса:
— Предлагаемые продукты: грузовые автомобили различных типов и классов, соответствующие современным стандартам качества и безопасности.
— Целевые потребители: предприятия и организации, нуждающиеся в эффективных транспортных решениях для перевозки грузов, включая логистические компании, строительные предприятия, розничные сети и производственные компании.

Стратегия выхода на рынок и роста производства:
— Разработка инновационных продуктов: инвестирование в исследования и разработки для создания грузовых автомобилей с улучшенными характеристиками, такими как повышенная эффективность топлива, увеличенный грузоподъемность и улучшенные технологии автономного управления.
— Эффективная логистика: оптимизация цепочки поставок и процессов производства для сокращения времени и затрат на производство и доставку грузовых автомобилей.
— Маркетинг и продажи: реализация агрессивной маркетинговой стратегии, включая онлайн- и офлайн-каналы, для повышения осведомленности о бренде и привлечения новых клиентов.
— Партнерства и сотрудничество: установление партнерских отношений с ключевыми поставщиками и подрядчиками для обеспечения стабильных поставок компонентов и услуг, необходимых для производства грузовых автомобилей.
— Расширение на новые рынки: исследование возможностей выхода на международные рынки, особенно в регионах с высоким спросом на транспортные решения, такие как Азия и Латинская Америка.

Специфика бизнеса и конкурентное преимущество:
— Инновационные технологии: использование передовых технологий в производстве грузовых автомобилей, включая 3D-печать, робототехнику и системы искусственного интеллекта для повышения эффективности производства и качества продукции.
— Фокус на клиентах: предоставление индивидуальных решений для клиентов, обеспечение высококачественного сервиса после продажи и поддержание тесных отношений с клиентами для понимания их потребностей и требований.
— Эффективность затрат: оптимизация производственных процессов для сокращения издержек без компромиссов в качестве продукции, что позволяет предлагать конкурентоспособные цены и привлекательные условия сотрудничества.

Возможности и тенденции на рынке грузовых автомобилей:
— Рост спроса на экологически чистые транспортные средства: увеличение потребности в грузовых автомобилях с низким уровнем выбросов и эффективных с точки зрения расхода топлива решений, что соответствует тенденциям устойчивого развития и экологической ответственности.
— Развитие технологий автономных транспортных средств: внедрение передовых технологий автономного управления открывает новые возможности для грузоперевозок, повышая безопасность и эффективность транспорта.
— Электрификация транспорта: переход на электрические и гибридные технологии в транспортном секторе создает спрос на специализированные грузовые автомобили с улучшенными характеристиками питания и сниженным уровнем выбросов.

Бизнес-план направлен на расширение бизнеса за три года, увеличивая объемы производства грузовых автомобилей с двух до двадцати единиц ежемесячно. Стратегия включает разработку инновационных продуктов, оптимизацию производственных процессов, агрессивную маркетинговую стратегию и выход на новые рынки. Конкурентное преимущество основывается на использовании передовых технологий, фокусе на клиентах и эффективном управлении затратами.

Сопоставление продуктов и услуг с конкурентами

Сравните свои продукты или услуги с предложениями конкурентов, выделив преимущества вашего бизнеса:

Конкурирующие продукты/услуги	Ваша компания (Преимущество)
Доля на рынке	Высокое качество и надежность
Качество	Опытный персонал обеспечивает высокий уровень качества продукции
Цена	[Вставьте преимущество цены]
Характеристики	Уникальные особенности ваших продуктов/услуг
Надежность	Гарантия и послепродажное обслуживание
Сроки поставки	Быстрые сроки поставки, эффективная логистика
Послепродажное обслуживание	Высокий уровень поддержки клиентов
Гарантия	Длительная гарантия на продукцию
…	…

Стратегия маркетинга

Маркетинговый план является неотъемлемой частью бизнес-плана и служит основой для взаимодействия с партнерами и инвесторами. В нем необходимо продемонстрировать реалистичность прогнозов продаж и четко определить стратегию выхода на внешние рынки, включая базовые условия поставок товаров с учетом транспортного фактора.

Прогнозирование продаж

Прогноз продаж является ключевым показателем финансового проекта. Для его составления:

1. Определите приблизительную линию продаж для каждого рынка (А, Б, С) в разбивке по типам продукции или услуг.
2. Установите ценовую стратегию для каждого продукта на рынках А, Б и С.
3. Рассчитайте общий объем продаж в денежном выражении для каждого рынка путем умножения количества проданной продукции на цену.
4. Определите общий объем продаж за 5 лет для каждого рынка.

Затраты на продажи

Затраты на продажи зависят от ценовой стратегии и условий продаж, регулируемых договорами купли-продажи. Необходимо учитывать транспортные расходы при поставке товаров на внешние рынки.

План производства

Этот раздел бизнес-плана важен для предпринимателей, занимающихся производством. Цель — продемонстрировать способность компании производить продукцию требуемого качества в необходимые сроки.

Ключевые моменты:

1. Доказательство производственных возможностей (реальное производство определенного количества товаров).
2. Учитывайте нестабильность хозяйственных связей и ненадежность поставщиков, а также отсутствие качественных комплектующих или материалов для собственного производства.
3. Предоставьте данные о производстве в перспективе на 2-3 года (или 4-5 лет для крупных предприятий).

Управленческая команда и персонал

Организационная структура управления, личностные характеристики ключевых сотрудников и их квалификация являются важными факторами успеха малого бизнеса. Структура управления должна учитывать интересы и опыт команды, а также требования к квалификации персонала, особенно при работе на внешнем рынке.

Юридическая поддержка бизнеса

Формы юридической поддержки

Юридическая защита имеет важное значение для успеха любого предприятия. Необходимо определиться со следующими вопросами:

• Какие юристы будут необходимы (например, специалист по интеллектуальной собственности, контрактный адвокат)?
• Будут ли использоваться консультации внештатных экспертов?
• Как будет осуществляться юридический контроль за деятельностью компании?

Расчет планируемой прибыли

В данном разделе необходимо составить план ожидаемой прибыли. Это позволит затем вычислить чистую прибыль или убытки до уплаты налогов за каждый год.

Показатели	2005	2006	2007	Итого
Объем продаж
Затраты на продажи
Валовая прибыль
Расходы по коммерческой деятельности
Юридические расходы
Бухгалтерские расходы
Реклама
Путешествия
Оборудование связи
Страхование
Другие расходы
Общие расходы по коммерческой деятельности
Торговая прибыль (убытки)
Переменные производственные издержки
Суммарные производственные издержки
Чистая прибыль (убытки) до уплаты налогов

Анализ точки критического объема продаж и оценка рисков

Риск — неотъемлемая часть любой предпринимательской деятельности. Для крупных проектов необходимо тщательно оценить риски, используя теорию вероятностей. Для небольших проектов достаточно анализа рисков с помощью экспертных методов.

Организационные меры по профилактике рисков

В этом разделе укажите, какие меры вы планируете принять для предотвращения рисков:

• Альтернативные планы транспортировки материалов и комплектующих (авиационный или автомобильный транспорт в случае сбоев в железнодорожных перевозках).
• Стратегии страхования (например, подстраховка от колебаний валютных курсов).

Программа страхования

Страхование — важная тема для обсуждения. К сожалению, система страхования в России недостаточно развита. В зарубежных странах предприниматели обычно старательно подстраховывают все возможные риски, от покупки оборудования до защиты от колебаний валютных курсов.

Финансовый план

Этот раздел имеет решающее значение для оценки эффективности и финансовой устойчивости проекта. Он является ключевым компонентом бизнес-плана, требующим тщательной работы. На основе финансового плана проводится анализ коммерческой привлекательности проекта.

При разработке финансового плана учитываются различные факторы окружающей среды:

• Налоговая среда (список налога, ставки и сроки уплаты, тенденции изменения).
• Курсовые колебания валюты, по которой ведется расчет проекта.
• Инфляционные показатели.
• Дата начала и срок реализации проекта.
• Горизонт финансового планирования.

Результатом расчетов являются три основных документа:

• План прибылей и убытков — показывает, как будет формироваться и меняться прибыль в течение определенного периода.
• Прогноз баланса активов и пассивов — отражает финансовое состояние предприятия к концу рассчитываемого периода.
• Стратегия финансирования — определяет источники финансирования проекта.

Деловое расписание

Деловое расписание является необходимым разделом бизнес-плана. В нем указывается временной график ключевых действий, таких как разработка продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж. Необходимо также определить важные частные задания и критические события, которые могут повлиять на успех проекта.

Критические события включают:

• Завершение дизайна.
• Представление продукта на выставках.
• Заказ сырья и материалов для производства необходимого объема.
• Начало производства.
• Получение первого заказа или продажа первого товара.
• Оплата первых счетов.

Составление делового расписания позволяет контролировать ключевые моменты, предвидеть возможные сбои и уменьшать риски.

Приложения к бизнес-плану

Ниже представлен бизнес-план, включающий необходимые приложения и вопросы, которые могут возникнуть при обращении за кредитом:

Бизнес-план

Приложения:

• Соглашение о франчайзинге (если применимо)
• Копии всех относящихся к делу контрактов
• Копии деловых соглашений
• Контракты, связанные с менеджментом
• Копии соглашений о техническом обслуживании
• Список основных клиентов с указанием объемов продаж и условий
• Список основных поставщиков с указанием объемов закупок и условий
• Информация о кредитной карте и системе кредита
• Пути приобретения известности, ежегодный отчет, копии страховок
• Патенты и авторские права

Компания

Государственный завод «Измеритель» был создан приказом Министерства авиационной промышленности от 9 февраля 1968 года. Преобладающим видом деятельности завода было производство приборов и оборудования для авиационной техники, а также разработка и изготовление специализированных средств и средств связи. В 1999 году завод был преобразован в ФГУП «Измеритель», а в 2000 году — в ОАО «Измеритель». Цель создания акционерного общества состояла в продвижении продукции авиаприборостроения на внутренний и экспортные рынки, разработке и производстве специализированных технических средств и средств связи.

Организационно-правовая форма

ОАО «Измеритель» имеет организационно-правовую форму открытого акционерного общества. Преобладающим видом деятельности является производство приборов и оборудования для авиационной техники, а также разработка и изготовление специализированных средств связи.

Виды деятельности

Помимо основного вида деятельности, ООО «Измеритель» занимается:
— Выполнением работ научно-исследовательского, опытно-конструкторского, конструкторско-технологического и производственно-хозяйственного характера
— Ремонтом и гарантийным обслуживанием выпускаемых изделий
— Записью товаров народного потребления
— Оптовой и розничной торговлей
— Внешнеэкономической деятельностью
— Иными видами деятельности, соответствующими целям предприятия и не противоречащими законодательству.

Финансовые трудности и новые направления

В результате конверсии военного производства в 1989 году предприятие столкнулось со значительными финансовыми потерями, что привело к спаду производства до 1994 года. Для решения проблемы было принято решение освоить серийный выпуск специальных технических средств для ФСБ, ФАПСИ и других министерств.

Кроме того, компания начала выполнять опытно-конструкторские работы по контрактам с заказчиками, создав специальное бюро высококвалифицированных специалистов.

Продукция и рынок

ООО «Измеритель» развивает как специализированную продукцию, так и товары народного потребления. В 2007 году среди товаров народного потребления высоким спросом пользовались врезные замки повышенной секретности, мебельная и швейная фурнитура, светильники и подсвечники декоративные, предметы церковного обихода, почтовые ящики и картины.

В области авиаприборостроения наблюдается тенденция к финансовой стабилизации, а спрос на продукцию отрасли на внешнем рынке обеспечивает стабильный доход в валюте. Компания участвует в программах бюджетного финансирования производства приборов и оборудования для авиационной техники.

Участие в международных выставках и авиасалонах, а также сотрудничество с международными организациями и фондами в сфере производства авиационных приборов позволит защитить экономические интересы российских производителей в ближайшем будущем. ОАО «Измеритель» планирует продвигать продукцию авиационной промышленности на внутренний и экспортные рынки, создавать условия для противодействия импортным аналогам, разрабатывать современные образцы специализированного оборудования и средств связи, а также освоять производство новых видов товаров народного потребления.

Основными технологиями, используемыми ОАО «Измеритель» при производстве продукции, являются:
— Технология изготовления печатных плат
— Технология нанесения защитных гальванических и химических покрытий
— Технология нанесения лакокрасочных покрытий
— Технология промывки и консервации деталей
— Технологии сварки (аргоно-дуговая, сварка плавящимся электродом, лазерная сварка и др.)
— Технология пайки
— Технология металлического литья
— Технология герметизации
— Технология мехобработки
— Технология холодной обработки металлов давлением
— Технология деревообработки
— И другие.

Для оценки производственных мощностей ОАО «Измеритель» (Общество) необходимо рассмотреть следующие сведения:

• Общество на праве постоянного (бессрочного) пользования владеет земельными участками:
• Промышленной зоной площадью 155 087 квадратных метров (15,5 гектаров), кадастровая стоимость которой по состоянию на 31.12.2010 составила 2 427 538 тысяч рублей.
• Деревней Попково Кардымовского района Смоленской области площадью 4 850 000 квадратных метров (485 гектаров), кадастровая стоимость которой по состоянию на 31.11.2010 составила 10 323 тысячи рублей.
• В собственности ООО «Измеритель» находится земельный участок в районе деревни Дивасы (испытательный центр «Дивасы») площадью 10 970 квадратных метров (1,097 гектара), приобретенный по договору купли-продажи в 2003 году, кадастровая стоимость которого составляет 21 526 тысяч рублей.

Сведения о движении основных средств и сумме начисленной амортизации представлены в таблице 4:

№ п/п	Основные средства по группам	Первоначальная стоимость на 01.01.10 г.	Сумма начисленной амортизации	Вводо в эксплуатацию за отчетный период	Выбыло основных средств за отчетный период
1	Здания	90 027	32 789	41585	—
2	Сооружения	16 263	10 001	—	—
3	Машины и оборудование	426 273	320 952	4 782	4 782
4	Транспортные средства	10 832	9 304	1 023	250
5	Производственный и хозяйственный инвентарь	7 201	3 808	97	97
ИТОГО		550 596	376 854	46 981	5 129

За 2010 год приобретены и изготовлены основные средства на сумму 40 963 тысячи рублей, что меньше по сравнению с предыдущим годом на 6 605 тысяч рублей.

Аналитические данные по приобретению оборудования представлены в таблице 5:

№ п/п	Наименование оборудования	Первоначальная стоимость (тыс. руб.)
1	Основное оборудование	25 017
1.1	Станок отрезной SHARK 282 SSXI EVO	304
1.2	Станок эрозионный W-В430S	3 726
1.3	Автомат токарный CINCOM A20VI	4 237
1.4	Станок универсальный ЛЗ-269Ф 10-01	1 860
1.5	Система самонатяжения трафаретов для линии автоматического монтажа SMD компонентов	560
1.6	Анализатор оптико-эмиссионный для определения химического состава FONDRY-MASTER	2 284
1.7	Система автоматического 3D контроля качества	7 625
1.8	Станок п/автомат отрезной ARG 400 PLUS	504
1.9	Ножницы гильотинные CS 06/31	2 225
1.10	Камера окрасочная ОКВ 0330.81	496
1.11	Преобразователь ПО-1500	349
1.12	Модули	847
2	Прочее оборудование	3 726
3	Транспортные средства	1 023
4	Компьютерная и офисная техника	287
5	Офисная мебель	191
6	Инструмент	3 815
7	Приборы	424
8	Оснастка	6 480
ИТОГО		40 963

Процент износа основных средств по состоянию на 31.12.2010 составил 69,1 %, в том числе по группам:

Процент износа основных средств

№ п/п	Основные средства по группам	Процент износа по состоянию на
1	Здания	35,7 %
2	Сооружения	56,7 %
3	Машины и оборудование	74,3 %
4	Транспортные средства	76,7 %
5	Производствен. и хоз. инвентарь	69,9 %
ИТОГО		66,9 %

Из представленных данных видно, что на предприятии наблюдается высокий уровень износа оборудования: машины и оборудование изнашиваются на 74,3 %, транспортные средства — на 76,7 %. Это указывает на старение основных фондов и требует значительных затрат на их техническое обслуживание и ремонт.

Для решения этой проблемы в 2010 году была разработана Программа реструктуризации и оптимизации производственных мощностей и основных фондов на период 2011—2013 годов, направленная на техническое перевооружение и реконструкцию механосборочных, механообрабатывающих и радиомонтажных цехов. Цель программы — обеспечить стабильный выпуск высокотехнологичной продукции, соответствующей современным стандартам и требованиям МО РФ, а также потребностям ведущих зарубежных стран.

Использование производственных площадей

№ п/п	Показатель	31.12.08 г	31.12.09 г	31.12.10 г
1	Объем производства в договорных ценах, тыс. руб.	686 263	875 672	1 085 833
2	Располагаемая площадь, м²	155 087	155 087	155 087
3	Производственная площадь, м²	157 200	157 200	157 200
4	Площадь, занятая оборудованием, м²	94 320	100 608	105 324
5	Съем продукции с 1 м² площади, занятой оборудованием, руб.	7 276	8 704	10 309
6	Удельный вес площади, занятой оборудованием, в производственной площади	60 %	64 %	67 %
7	Удельный вес производственной площади	80 %	80 %	80 %
8	Съем продукции с 1 м² всей располагаемой площади (п.5 × п.6 × п.7)	3 492	4 456	5 526
В том числе общее изменение съема продукции с 1 м² располагаемой площади, достигнуто за счет:
— изменения съема продукции с 1 м² площади, занятой оборудованием		731	861
— изменения удельного веса площади, занятой оборудованием, в производственной площади		233	209
— изменения удельного веса производственной площади		0	0

Темпы роста объема производства превысили темпы роста площади, занятой оборудованием, что привело к увеличению съема продукции с 1 м² площади, занятой оборудованием. Удельный вес площади, занятой оборудованием, также вырос за анализируемый период с 60 % до 67 %.

Съем продукции с 1 м² всей площади увеличился в 2009 году на 964 руб. /кв. м (при этом изменение съема продукции с 1 м² площади, занятой оборудованием, составило 731 руб./кв. м, а изменение удельного веса площади, занятой оборудованием, — 233 руб./кв. м), в 2010 году рост составил 1070 тыс. руб. /кв. м (при этом изменение съема продукции с 1 м² площади, занятой оборудованием, составило 861 руб./кв. м, а изменение удельного веса площади, занятой оборудованием — 209 руб./кв. м).

Анализ распределения и использования площади на предприятии

Год	Площади, м²	Располагаемая производственная площадь	Площадь, занятая оборудованием	Процент занятости оборудования	Объем производства в соответствующих единицах измерения	Съем продукции с 1 м² площади
2008	196 500	157 200 (80 %)	94 320 (60 %)	686 263	3 492	4 366
2009	196 500	157 200 (80 %)	100 608 (64 %)	875 672	4 456	5 570
2010	196 500	105 324 (67 %)	105 324 (67 %)	1 085 833	5 526	6 907

В 2010 году на предприятии была достигнута оптимальная заполняемость оборудования, что позволило увеличить объем производства и дальнейшим образом снизить износ основных средств.

Из анализа таблицы видно, что за анализируемый период не наблюдалось изменений в располагаемой и производственной площади. Единственный рост был зафиксирован у площади, занятой оборудованием, но при этом объем съема продукции с одной квадратной метра этой площади рос медленнее, чем объем производства. Это объясняется увеличением площади, занятой оборудованием, в то время как другие площади оставались неизменными. Таким образом, темп роста загрузки производственных мощностей снижался.

На предприятии также имеются неиспользуемые площади, сданные в аренду, что приносит дополнительный доход. Данные по объектам основных средств, переданным в аренду в 2010 году, представлены в следующей таблице:

№ п/п	Арендатор	Номер и дата договора	Объект и назначение аренды	Занимаемая площадь (кв. м)	Выручка за 2010 год (в тыс. руб.)
1	Государственное учреждение «Пограничное управление ФСБ РФ по Смоленской области»	№ 08/4 от 11.01.2010 г.	Нежилое помещение / административные помещения	746,5	2 467
2	Федеральное государственное образовательное учреждение СПО СПЭК	№ 08/7 от 25.12.2009 г.	Нежилое помещение / учебные помещения	637,5	1 139
3	ГК «Ростехнологии»	№ РТ/91400-380 от 01.11.08 г.	Нежилое помещение / офис	24,1	87
4	ООО «Паллада-1»	№ 08/125 от 01.04.09 г., № 08/30 от 01.03.10 г.	Нежилое помещение / склад	445,8	965
5	ИП Сергеенков О. Н.	№ 08/110 от 01.04.2009 г., № 08/29 от 01.03.2010 г.	Нежилое помещение / ремонт легковых автомобилей	35	109
6	ООО «Торжок»	№ 08/69 от 01.03.2009 г., № 08/17 от 01.02.2010 г.	Подвальное помещение / магазин	50	117
7	Смоленский филиал ОАО «Радиозавод»	№ 7 от 01.12.2009 г., № 08/181 от 01.11.2010 г.	Нежилое помещение / офис	39,5	128
8	ЗАО «НПП „Циклон-Прибор“»	№ 08/16 от 01.03.2010 г.	Нежилое помещение / разработка и производство измерительных приборов и медицинской техники	101	267
9	ИП Макаров	№ 08/32 от 15.03.2010 г., № 08/31 от 15.03.10 г.	Нежилое помещение / производство кондитерских изделий	72,7	171
10	ООО «Авто Люкс»	№ 08/151 от 01.11.2010 г., № 08/167 от 30.09.10 г.	Нежилое помещение / ремонт легковых автомобилей	1 180	203
ИТОГО				3 332,1	5 839

Эти площади можно было бы использовать для развития побочного производства с большей прибыльностью, чем сдача в аренду. Амортизация по объектам основных средств осуществляется линейным способом. Кроме того, на балансе Общества также находятся непрофильные активы: имущество подсобного хозяйства «Яровня» (производственные здания и сооружения сельскохозяйственного назначения с остаточной стоимостью 5677 тыс. руб. и четыре жилых дома стоимостью 1226 тыс. руб.); жилой дом в Смоленске, ул. 3-я Мичуринская, д. 47, первоначальная стоимость 15 тыс. руб., балансовая стоимость 10 тыс. руб. В 2011 году планируется передача этого жилого фонда в муниципальную собственность. Подсобное хозяйство было убыточным, что негативно влияло на финансовое состояние предприятия. Начиная с 2009 года ОАО «Измеритель» было вынуждено консервировать данное производство.

Расходы по содержанию подсобного хозяйства «Яровня» за 2010 год составили 562 тыс. руб., включая заработную плату сторожа, коммунальные платежи, услуги сторонних организаций, налог на землю, налог на имущество и водный налог. Подготовлено технико-экономическое обоснование для возможной продажи имущества подсобного хозяйства «Яровня».

Проанализировать динамику материально-производственных запасов на предприятии можно в разрезе следующих групп:

• Сырье и материалы основного производства;
• Покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия;
• Топливо;
• Запасные части;
• Бланки строгой отчетности;
• Оснастка, срок службы которой менее года;
• Хозяйственный инвентарь и инструменты;
• Материалы колбасного цеха;
• Основные средства стоимостью до 20 000 рублей;
• Готовая продукция;
• Товары для перепродажи (по видам деятельности).

Транспортно-заготовительные расходы учитываются отдельно на отдельном субсчете к счету «Материалы».

Состав и движение материально-производственных запасов за отчетный период представлены в таблице:

№ п/п	Наименование материально производственных запасов	Остаток на 01.01.2010 г.	Приобретено (изготовлено) за отчетный период	Передано в производство (реализовано) в отчетном периоде	Остаток на 31.12.2010 г.	% прироста	Коэффициент оборачиваемости
1	Сырье и материалы, в т. ч. по складам	16 736	89 251	87 564	18 048	107,8 %	5,3
2	Покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, в т. ч. по складам	15 642	650 884	635 720	31 181	199,3 %	41,6
3	Топливо, ГСМ	20	6 061	6 041	40	200,0 %	303,1
5	Бланки строгой отчетности	4			4	100,0 %	0,0
6	Оснастка, сроком службы менее года	4	1 576	1 576	4	100,0 %	394,0
7	Хозяйственный инвентарь и инструменты	271	13 161	13 119	313	115,5 %	48,6
9	Запасные части	1 159	10 985	10 893	1 251	107,9 %	9,5
10	Материалы колбасного цеха	110	0	110	0	0,0 %	0,0
11	Основные средства, стоимостью до 20 000 рублей	10 197	10 197	0	0	—	—
12	Транспортно-заготовительные расходы	1 346	11 120	11 250	1 216	90,3 %	8,3
ИТОГО материалов	35 292	793 112	7 515 347	7 367 887	52 059	—	—
13	Товары	725	7 515	7 367	873	120,4 %	10,4
14	Готовая продукция	12 094	1 388 353	1 368 888	31 559	260,9 %	114,8
ВСЕГО материально-производственных запасов	48 111	2 188 980	7 829 155	7 527 735	84 489	—	—

Таким образом, за 2010 год наибольший прирост наблюдался в запасах готовой продукции (260,9 %), а также покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий (199,3 %). Некоторые снижение наблюдалось только у транспортно-заготовительных расходов (90,3 %, то есть снижение на 9,7 %). Что касается оборачиваемости материально-производственных запасов, то наибольшее значение имеет традиционно топливо и ГСМ (303,1) и оснастка (394,0). Высокий коэффициент оборачиваемости также имеет покупные полуфабрикаты (41,6 %) и готовая продукция (114,8 %). Запасы сырья и материалов имеют относительно низкую оборачиваемость — 5,3.

Проанализировав представленные данные, можно сделать вывод о том, что при незначительном объеме запасов готовой продукции наблюдается затоваривание склада сырьем и материалами, а также, хотя и в меньшей степени, покупными полуфабрикатами и комплектующими. Кроме того, за отчетный период на производственную программу предприятия и другие хозяйственные нужды было приобретено материалов на общую сумму 782 915 тысяч рублей. В структуре приобретенных материалов значительную долю занимают сырье и материалы основного производства (11 %) и покупные полуфабрикаты и комплектующие (83 %).

№ п/п	Наименование статьи	2009 г.	2010 г.	Изменение (гр. 5 – гр. 3)
1	Остаток денежных средств на начало периода	3 545	—
2	Средства, полученные в т. ч.:
2.1	От реализации основной продукции	1 087 914	1 789 428	+ 701 514
2.2	Прочие поступления	93 480	15 303	— 78 177
3	Средства, направленные в т. ч.:
3.1	На приобретение материалов, комплектации	433 908	942 759	+ 508 851
3.2	На выплату заработной платы	284 621	339 859	+ 55 238
3.3	На оплату коммунальных платежей	42 726	58 660	+ 15 934
3.4	На расчеты по налогам и сборам	201 989	233 664	+ 31 675
3.5	На приобретение основных средств	18 995	81 365	+ 62 370
3.6	На прочие расходы	73 445	121 693	+ 48 248
4	Остаток денежных средств на конец периода	—	155 986

Анализ представленной таблицы показывает, что за анализируемый период прирост поступлений от реализации основной продукции вырос на 701 514 тыс. руб. Отток средств на приобретение материалов и комплектующих возрос на 508 851 тыс. руб., что ниже роста притока. Это является положительным результатом.

Заемными средствами в 2010 г. предприятие не пользовалось.

Объем прямых контрактов на поставку продукции (выполнения работ) для государственных нужд в 2010 г. составил 50 % от общего числа заключенных договоров на поставку продукции, в 2009 г. объем госконтрактов составлял 11 %. Всего объем реализованной для государственных нужд (с учетом кооперации) продукции в отчетном периоде составил 88 %.

За отчетный период выручка от продажи товаров (работ, услуг) составила 1 501 742 тыс. руб., что на 598 227 тыс. руб. больше, чем в предыдущем году.

Объемы и динамика продаж по видам деятельности представлены в таблице 12:

№ п/п	Вид деятельности	2009 г.	2010 г.	Рост %
1	Выручка от продаж готовой продукции, работ и услуг	828 565	1 455 947	176 %
1.1	Выручка от продаж спецтехники	692 786	1 259 685	182 %
1.2	Выручка от продажи опытно-конструкторских работ	25 416	29 119	+ 115 %
1.3	Выручка от продажи гражданской продукции	60 348	101 312	+ 168 %
1.4	Выручка от продажи ТНП	50 015	65 831	+ 132 %
2	Выручка от продаж экспортной продукции	58 063	29 809	— 51 %
3	Выручка от продаж по магазину «ВДВ»	312	93	— 67 %
4	Выручка по стоматологическому кабинету	9	—	—
5	Выручка по гостинице «Медлен»	3 514	2 970	— 85 %
6	Выручка от продаж по мясному магазину	31	—	—
7	Выручка от продаж по закусочной	874	676	— 77 %
8	Выручка по парикмахерской	3	—	—
9	Выручка от продаж по автосервису	938	776	— 17 %
10	Выручка по автостоянкам	5 957	5 013	— 84 %
11	Выручка от продаж по столовой	2 029	4 141	+ 204 %
12	Выручка от продаж по кафе «Медлен»	3 198	2 201	— 69 %
13	Выручка по магазину автозапчастей	24	100	+ 417 %
14	Выручка по спортивному сектору	18	16	— 89 %
ИТОГО		903 535	1 501 742	+ 166 %

В 2010 году Общество добилось впечатляющих финансовых результатов, принеся чистую прибыль в размере 60 821 тысячи рублей, что на 36 074 тысячи больше, чем в предыдущем году. Это означает рост чистой прибыли на 245,78%.

Общество превзошло запланированный бюджет по чистой прибыли на 22 285 тысяч рублей. В 2009 году Общество принесло 24 747 тысячи рублей чистой прибыли, и акционеры решили распределить 25% этой суммы в виде дивидендов. Дивиденды были выплачены следующим акционерам: ОАО «Корпорация «Аэрокосмическое оборудование», владеющим 50% акций плюс 1 акция, и Государственной корпорации «Ростехнологии», которой принадлежит 50% — 1 акция, получившие по 94 и 3 093 тысячи рублей соответственно.

Остальная часть чистой прибыли была распределена на различные цели: 12 048 тысяч рублей направлено на финансирование мероприятий по техническому перевооружению предприятия, 3 341 тысяча рублей — на социальную программу и премирование работников, 1 086 тысяч рублей — на премирование руководства, а 1 000 тысяч рублей — на членские взносы в ассоциации и некоммерческие партнерства.

Анализ финансовой устойчивости и ликвидности Общества представлен в следующей таблице:

Таблица 13: Анализ финансовой устойчивости и ликвидности предприятия

	Сумма в рублях	Процент
Финансовая устойчивость
Чистая прибыль	60 821	100%
Прибыль до вычета процентов и налогов
Процентная прибыль
Ликвидность
Рентабельность продаж
Рентабельность активов
Рентабельность собственного капитала

№ п/п	Наименование показателя	Определение	Норматив	Значение
				2009 Год
1	2	3	4	5
1. Показатели финансовой устойчивости
1.1	Коэффициент капитализации	Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости, и наоборот	<=1,5	0,40
1.2	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	Показывает какая часть запасов и затрат формируется за счет собственных средств. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредитов предприятие.	>= 0,4-0,6	0,71
1.3	Коэффициент маневренности собственного капитала	Отражает часть собственных оборотных средств, находящуюся в мобильной форме, что позволяет относительно свободно маневрировать этими средствами	~0,5	0,53
1.4		>=0,6	0,71	0,72
2. Показатели ликвидности
2.1	Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент общей ликвидности)	Этот коэффициент дает общую оценку ликвидности активов (платежеспособности) и показывает, сколько рублей текущих активов приходится на 1 руб. текущих обязательств (краткосрочных обязательств по платежам), а также платежные возможности организации при условии своевременного погашения дебиторской задолженности, реализации готовой продукции и материальных оборотных средств. Если текущие активы превышают текущие обязательства, то организация рассматривается как работающая нормально.	>=2	2,4
2.2	Коэффициент абсолютной ликвидности	Наиболее жестким критерием ликвидности активов организации является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, то есть наиболее ликвидных активов.	>= 0,2-0,5	0,8
2.3	Коэффициент критической (быстрой, срочной) ликвидности	Ликвидность организации с учетом предстоящих поступлений от дебиторов характеризуется коэффициентом критической ликвидности, показывающим, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшее время при условии своевременного и полного погашения дебиторской задолженности, то есть этот коэффициент характеризует ожидаемую платежеспособность организации на период средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.	>=1	1,3
2.4	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости организации. Значение данного коэффициента менее 0,1 дает основание для признания структуры баланса неудовлетворительной, а организации — неплатежеспособной.	>=0,1	0,57
3.	Чистая рентабельность продаж	Показывает, какую сумму чистой прибыли получает предприятие с каждого рубля проданного товара (работ, услуг)	в коп.	2,7

Стоимость чистых активов с начала отчетного периода увеличилась на 52 640 тыс. руб. и составила на 31.12.2010 года 470 942 тыс. руб.

Подытоживая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы: ОАО «Измеритель» является стабильным и динамично развивающимся предприятием. Увеличение в 2010 году по сравнению с 2009 годом почти всех финансовых показателей общества свидетельствует о том, что вслед за экономикой России предприятие преодолело кризис 2008 года. Однако, нельзя не отметить, что негативной тенденцией деятельности общества является наличие неиспользуемых производственных площадей и оборудования. Именно с этой целью в следующем разделе работы будет дано обоснование развития на базе ООО «Измеритель» производство изделий металлоконструкций.

В современном мире широкую популярность приобрели металлоконструкции. Строители активно используют их благодаря значительным преимуществам перед другими строительными материалами — меньшему весу, простоте изготовления, легкости монтажа, прочности и надежности в эксплуатации. Российский рынок металлоконструкций ежегодно растет на 15-20%, и предложение не поспевает за спросом.

Металлоконструкции: разнообразие применений и рынка

Введение в понятие металлоконструкций

Термин «металлоконструкции» охватывает широкий спектр изделий из металла, используемых в различных строительных проектах. Эти конструкции могут служить основой для промышленных зданий, складов, торговых центров, спортивных сооружений и многого другого. Металлоконструкции можно разделить на шесть групп: строительные металлоконструкции, ограждающие конструкции, модульные здания или «блок-контейнеры», металлические емкости, вышки и нестандартные металлические конструкции.

Группы металлоконструкций

Основное направление: строительные металлоконструкции

К этой группе относятся различные типы металлических каркасов зданий, включая перекрытия, колонны, рули, связи, прогоны и купольные конструкции. Такие металлоконструкции необходимы для создания прочной и устойчивой основы для различных типов зданий.

Ограждающие конструкции

Ограждающие конструкции из металла, такие как оцинкованный профилированный лист, трехслойные сэндвич-панели, оконные переплеты и блоки, а также металлические двери и ворота, используются для защиты зданий и обеспечения их безопасности.

Модульные здания

Модульные или «блок-контейнерные» здания — это еще одна важная группа. Они представляют собой предварительно изготовленные конструкции, которые могут быть собраны вместе для создания офисных, жилых или общественных зданий. Такие модули часто используются в чрезвычайных ситуациях или на удаленных территориях.

Дополнительные группы

К дополнительным группам металлоконструкций относятся металлические резервуары и цистерны, используемые для хранения различных жидкостей и газов; вышки, включая опоры ЛЭП, радио-, телевышки и башни сотовой связи; а также нестандартные конструкции, такие как эстакады, дорожные ограждения и знаки.

Рынок металлоконструкций: тенденции и ценообразование

Рынок строительных металлоконструкций в России демонстрирует устойчивый рост, оцениваемый более чем в 24 миллиарда рублей в год (около 700 миллионов евро). Цены на металлопрокат, который является ключевым компонентом для производства металлоконструкций, колеблются и влияют на стоимость конечных продуктов. Производители металлоконструкций часто стремятся к универсализации, предлагая широкий спектр продукции с целью удовлетворения потребностей различных отраслей строительства.

Универсальные производители составляют значительную долю рынка (около 50-52%), а большинство из них расположены в Центральной экономической зоне (ЦФО) и на Урале. Спросом пользуются также металлоконструкции из стран СНГ и Европы, а на Дальний Восток поставляются продукции китайскими и корейскими компаниями.

Ценообразование и прибыльность

Стоимость market металлопроката в России варьируется от 21 до 35 тысяч рублей за тонну (от 600 до 1000 евро), при этом экспортные поставки обычно более выгодны из-за более высоких мировых цен. Прибыльность в сегменте металлоконструкций может достигать 30-40%, но часто составляет от 7 до 15%.

Заключение

Рынок металлоконструкций в России динамично развивается, предлагая разнообразные продукты и услуги для различных отраслей строительства. Высокий спрос на эти конструкции обусловлен их универсальностью, прочностью и способностью быстро монтировать. Производители постоянно работают над расширением своей продукции и удовлетворением потребностей клиентов, что способствует росту рынка и конкурентоспособности российской металлургической промышленности.

Основные характеристики и конкурентные преимущества металлических конструкций

Надежность

Металлические конструкции отличаются высокой надежностью благодаря сходству реальных условий их работы (распределение напряжений и деформаций) с рассчитанными предположениями. Материал, из которого изготовлены эти конструкции (сталь, алюминиевые сплавы), обладает хорошей однородностью структуры и достаточно точно соответствует расчетом предпосылкам упругой или упругопластической поведения материала.

Лёгкость

Из всех имеющихся в настоящее время несущих конструкций (железобетонные, каменные, деревянные) металлические конструкции являются наиболее лёгкими. Это достигается за счет использования материалов с высокими расчетомными сопротивлениями: для стали с = 0,00037 1/м, для стали класса С-60 с = 0,00017 1/м, для дюралюминия марки Д16-Т с = 0,0001 1/м.

Индустриальность

Металлические конструкции в основном производятся на заводах, оснащенных современным оборудованием, что обеспечивает высокую степень индустриализации их изготовления. Монтаж металлических конструкций также является высокотехнологичным процессом, выполняемым специализированными организациями с использованием передового оборудования.

Непроницаемость

Металлы обладают не только высокой прочностью, но и плотностью, что делает их непроницаемыми для газов и жидкостей. Высокая плотность металлов и сварные соединения являются необходимым условием для изготовления и монтажа листовых конструкций. При проектировании учитывается экономия металла из-за его относительно высокой стоимости.

Транспортабельность

Из-за того, что металлические конструкции изготовляются на заводе с последующей транспортировкой на место строительства, в проекте предусмотрена возможность их перевозки целиком или по частям (отправочными элементами) с использованием соответствующих транспортных средств.

Технологичность

Конструкции разрабатываются с учетом современных технологий изготовления и монтажа, что позволяет оптимизировать производственные процессы и сократить трудоемкость сборки.

Скоростной монтаж

Металлические конструкции могут быть собраны в кратчайшие сроки благодаря использованию современного монтажного оборудования.

Долговечность

Долговечность металлических конструкций определяется сроком их физического и морального износа. Физический износ связан в основном с коррозией, которую можно предотвратить с помощью современных технологий обработки металлов. Моральный износ зависит от изменений условий эксплуатации.

Эстетичность

Независимо от назначения, металлоконструкции должны иметь гармоничный внешний вид. Это особенно важно при проектировании общественных зданий и сооружений.

Все эти требования могут быть удовлетворены с помощью эффективных методов проектирования, разработанных на основе научных и практических принципов.

Экономия металла

Экономию металла в металлических конструкциях обеспечивают следующие факторы: использование низколегящих и высокопрочных сталей, выбор наиболее экономичных прокатных и гнутых профилей, применение современных конструктивных форм и систем (например, предварительно напряженные, висячие, трубчатые), совершенствование методов расчета с использованием ЭВМ.

Для определения целевой аудитории и оптимизации маркетинговой стратегии мы проведем сегментирование рынка. Это позволит сосредоточить усилия фирмы на конкретной группе потребителей и охватить рынок города Смоленска и близлежащих районов с ограниченным количеством конкурентов в данной сфере.

Далее, внутри выбранного сегмента рынка, мы определим целевых покупателей:

1. Государственные строительные компании, занимающиеся постройкой промышленных зданий, жилых многоэтажек;
2. Коммерческие строительные фирмы, выполняющие аналогичные функции;
3. Частные лица, строящие недвижимость для себя.

Сегментация рынка может быть представлена следующей таблицей:

Наименование сегмента	Процент
1. Государственные строительные фирмы	36%
2. Коммерческие компании	45%
3. Объекты энергетики	12%
4. Частные застройщики	7%
Итого	100%

Рынки сбыта включают в себя:

1. Государственные строительные фирмы;
2. Коммерческие строительные компании;
3. Объекты в сфере энергетики;
4. Частные лица, занимающиеся самостроем.

Анализируя емкость рынка, мы видим, что основными элементами строительства домов являются несущие балки. В среднем на каждый этаж требуется тридцать таких балок. В Смоленске в настоящее время строится около пятнадцати девятиэтажных домов. Таким образом, потенциальная емкость рынка для нашей фирмы может быть рассчитана следующим образом:

Vn = N * S

где Vn — потенциальная емкость сегмента (только для балок),
N — средняя норма потребления товара,
S — число сегментов.

Нам необходимо посчитать потенциальную емкость на 2011 год, учитывая строительство только жилых домов:

Vn = (15 * 9 * 30) / 2 = 2025 балок

Эти расчеты могут быть скорректированы в случае строительства других типов зданий. Мы видим, что потенциальная емкость рынка увеличивается, поэтому фирма провела исследования для определения коэффициента роста. Оказалось, что при стабильной экономической ситуации объем продаж в первый год будет на 1,2 раза больше, а во второй — на 1,4 раза:

Vn (2012) = Vn (2011) * 1,2
Vn (2013) = Vn (2012) * 1,4

Потенциальная емкость рынка с годами:

Годы	2011	2012	2013
Потенциальная емкость рынка	2025	2430	3402

При планировании объема продаж на 2011 год мы учитываем потенциальную емкость рынка, ее рост и максимальную производственную мощность нашего предприятия. Оптимальным будет выпуск продукции в соответствии с заказами клиентов: 2025 балок в 2011 году, 2430 балков в 2012-м и 3402 балка в 2013-м.

Факторы микросреды, влияющие на продажи:

1. Стабильность поставок;
2. Бесперебойная работа предприятия;
3. Приобретение новых клиентов;
4. Удовлетворенность заказчиков качеством продукции;
5. Положительное отношение целевой аудитории.

Чтобы уменьшить негативное влияние этих факторов, мы можем создать запасы продукции, диверсифицировать поставщиков и постоянно контролировать настроение рабочих, избегая забастовок. Также важно поддерживать контакты с новыми клиентами и не забывать о существующих, а также следить за качеством выпускаемой продукции.

Факторы макросреды, влияющие на продажи:

1. Экономическая стабильность;
2. Политическая ситуация;
3. Демографические изменения;
4. Конкуренция на рынке;
5. Технологический прогресс.

Для успешного продвижения нашей продукции важно учитывать как факторы микросреды, так и макросреды, адаптируя нашу стратегию в соответствии с изменениями рынка и потребностями клиентов.

Отрицательные факторы:

Номер	Factor
1	Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей
2	Ущерб от принятия законов, ограничивающих деятельность производителей
3	Потребность в строительстве промышленных зданий
4	Отсутствие необходимости в строительстве
5	Спад инфляции
6	Рост цен на энергоносители
7	Снижение покупательной способности населения

Влияние внешних факторов на макросреду бизнеса:

• При наличии постоянных отрицательных факторов, влияющих на бизнес-среду, возможность адаптации ограничена. В данном случае, изменение направления деятельности может быть одним из вариантов реагирования на внешние условия.

План действий по сохранению высокой загрузки оборудования и квалифицированной рабочей силы в энергомеханическом цехе и цехе по изготовлению нестандартного оборудования ОАО «Измеритель»:

Создание новой компании: ООО «Металлические конструкции», с оставлением контрольного пакета акций за ОАО «Измеритель».

Юридический адрес: г. Смоленск, ул. Бабушкина, д. 5.

Контактная информация: tel. 313088; Генеральный директор — Андрей Николаевич.

Основным видом деятельности ООО «Металлические конструкции» будет производство, монтаж и продажа металлических конструкций. Ключевое отличие состоит в быстрой адаптации оборудования для производства различных типов металлоконструкций, что делает инвестиционные затраты незначительными.

Цели создания компании:

1. Сохранение и эффективное использование высвобождающегося оборудования и производственных площадей ОАО «Измеритель» при реформировании его вспомогательного производства.
2. Создание новых рабочих мест для квалифицированных сотрудников, которые могут быть сокращены в результате оптимизации численного состава и снижения объемов основной деятельности.

Сотрудники:

• Администраторы, технические специалисты и руководители имеют высшее профильное образование.
• Рабочая сила включает среднетехнических и среднеспециальных работников.

Основные средства производства:

• Производственные помещения.
• Оборудование.
• Автомобильный транспорт.

Все вышеперечисленное будет передано в качестве имущественного вклада в ООО «Металлические конструкции» из ОАО «Измеритель».

Таблица 18: Перечень должностей и численный состав сотрудников:

Номер	Должность	Количество	Среднемесячная зарплата
1	Директор	1	60 000 рублей
2	Главный инженер	1	50 000 рублей
3	Заместитель директора по коммерции	1	45 000 рублей
4	Главный бухгалтер	1	45 000 рублей
5	Бухгалтер	1	20 000 рублей
6	Экономист	1	20 000 рублей
7	Конструктор	1	25 000 рублей
8	Инженер по снабжению	1	20 000 рублей
9	Механик	1	25 000 рублей
10	Мастер	5	100 000 рублей
11	Секретарь	1	8 000 рублей
12	кладовщик	1	8 000 рублей
13	Монтажный участок (15 человек)	—	300 000 рублей
14	Металлические конструкции (15 человек)	—	300 000 рублей
15	Участок аромакаркасов (10 человек)	—	200 000 рублей
16	Механический участок (8 человек)	—	144 000 рублей
17	Кузница (2 человека)	—	40 000 рублей
18	Участок металлоизделий и нестандартного оборудования (8 человек)	—	144 000 рублей
19	Ремонтный участок (6 человек)	—	108 000 рублей
20	Уборщик (2 человека)	—	12 000 рублей
21	Водитель (2 человека)	—	30 000 рублей
ИТОГО		84	1 704 000 рублей

Примечание: указанная зарплата для основных рабочих рассчитана на основе полной занятости и максимальной месячной выработки. При определении объема производства в 2011 году мы будем учитывать следующие факторы:

• Потенциал рынка;
• Рост спроса;
• Возможность увеличения объема производства вдвое при полной загрузке оборудования.

Для выполнения этой задачи необходимо определить оптимальный объем производства, который обеспечит достижение цели по увеличению прибыли при одновременном учете ограничений по условиям поставок и возможностей по производству.

Условия:
— Объем выпуска продукции в 2025 году должен составлять 2025 балок.
— В 2012 году планируется выпустить на 2430 балков больше, чем в 2011 году (3655 балков).
— К 2013 году объем производства увеличивается до 3402 балков.

Расчет себестойки:
Условно-постоянные расходы:
— Зарплата управленческого персонала — 471 600 рублей.
— Зарплата обслуживающего персонала — 169 200 рублей.
— Амортизация — 200 000 рублей (принимаем как условно-постоянную стоимость).

Итого условно-постоянные расходы: 840 800 рублей.

Условно-переменные расходы:
— Зарплата рабочих — принимаем по таблице 18, в среднем 955 400 рублей.
— Затраты на энергоносители — с учетом увеличения тарифов на 15% в год:
— В 2011 году — 170 000 рублей.
— В 2012 году — 195 500 рублей.
— В 2013 году — 224 825 рублей.
— Стоимость материала — исходя из нормы расхода металлического профиля на одну балку, в ценах 2011 года: 160 кг * 1460 рублей/кг = 237 760 рублей. Принимаем по годам:
— В 2011 году — 2 956 500 рублей.
— В 2012 году — 3 547 800 рублей.
— В 2013 году — 4 966 920 рублей.
— Расходы на хранение, рекламу и маркетинг — суммируем данные по годам:
— В 2011 году — 70 000 рублей.
— В 2012 году — 55 000 рублей.
— В 2013 году — 59 000 рублей.

Итого условно-переменные расходы: 4 151 900 рублей в год.

Себестоимость единицы продукции (по годам):
— В 2011 году — 6183,65 рублей.
— В 2012 году — 5485,02 рублей.
— В 2013 году — 4414,73 рублей.

Анализ рынка:
Рынок, на который мы выходим, не является чистой монополией, но имеет черты олигополистической конкуренции. Ценовая политика должна быть направлена на привлечение клиентов и предотвращение появления конкурентов. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между максимальной прибылью и приемлемыми ценами для потребителей.

Ценообразование:
Мы придерживаемся метода «средней издержки плюс прибыль». Точный метод ценообразования будет определен после анализа спроса, конкурентов и текущих цен на рынке.

Определение цены:
Чтобы определить окончательную цену, мы должны учесть все факторы, включая прогноз спроса, анализ конкурентов и текущие рыночные тенденции. На данном этапе необходимо провести подробный анализ рынка и принять во внимание возможное влияние сезонности или других факторов на спрос. После этого можно будет установить конкурентоспособную цену, которая позволит достичь цели по увеличению прибыли и сохранить клиентуру.

В заключение следует отметить, что для достижения поставленной задачи необходимо тщательно проанализировать рыночную ситуацию, спрогнозировать спрос и принять во внимание возможности конкурентов. Только на основе этого анализа можно будет определить оптимальную стратегию ценообразования и объем производства, который обеспечит достижение цели по увеличению прибыли.

Спрос на нашу продукцию не эластичен из-за того, что товар уникален и имеет отсутствие заменителей. Наши клиенты покупают именно у нас или у наших конкурентов, и количество продаж зависит от их потребностей.

Прогнозируя прибыль на следующие три года, мы установим ее на уровне 15% от себестоимости:

Р(2011) = С(2011) + С(2011) * 0,15 = 2813,77 руб.

Р(2012) = С(2012) + С(2012) * 0,15 = 2726,59 руб.

Р(2013) = С(2013) + С(2013) * 0,15 = 2519,41 руб.

Цены немного ниже, чем у конкурентов (на 3-4%), что делает наш товар конкурентоспособным.

Основными заказчиками будут строительные фирмы и частные лица, занимающиеся строительством в нашем городе.

Для расчета доходов и расходов будем использовать предыдущие данные.

Доходы составляют сумму выручки от проданной и реализованной продукции.

Расходы включают в себя условно-постоянные и переменные затраты, которые были рассчитаны ранее (таблица 19 и 20).

Валовая прибыль рассчитывается как разница между доходами и расходами:

Валовая прибыль, руб. = Доходы — Расходы

Налог на прибыль составляет 24% от валовой прибыли:

Налог на прибыль, руб. = Валовая прибыль * 0,24

Чистая прибыль рассчитывается как валовая прибыль минус налог на прибыль:

Чистая прибыль, руб. = Валовая прибыль — Налог на прибыль

В таблице 21 представлены данные о доходах и расходах на три года.

Прибыльная точка безубыточности расчитывается по формуле:

Точка безубыточности = Рпост./(1-Кпер.)

где:

Рпост. — условно-постоянные расходы;

Кпер. — удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж.

Кпер. рассчитывается как отношение условно-переменных расходов к объему продаж:

Кпер.(2011) = 4151900/5697884,25 = 0,72

Кпер.(2012) = 4956800/6625613,7 = 0,74

Кпер.(2013) = 6646945/8571032,82 = 0,77

Точка безубыточности (2011) = 8408000/(1-0,72) = 3002857,14 руб.

Точка безубыточности (2012) = 8408000/(1-0,74) = 3233846,15 руб.

Точка безубыточности (2013) = 8408000/(1-0,77) = 3655652,17 руб.

Запас прочности рассчитывается как разница между объемом продаж и точкой безубыточности:

Запас прочности (год) = Объем продаж — Точка безубыточности

Запас прочности (2011) = 5697884,25 — 3002857,14 = 2695027,11 руб.

Запас прочности (2012) = 6625613,70 — 3233846,15 = 3391767,55 руб.

Запас прочности (2013) = 8571032,82 — 3655652,17 = 4915380,65 руб.

Затраты на НИОКР направлены на сбор информации о последних разработках в области строительства с использованием металлических конструкций, оптимизацию производства для снижения себестоимости и улучшение качества продукции. Мы также прислушиваемся к пожеланиям заказчиков и учитываем их при производстве нашей продукции.

Исследования в области НИОКР направлены на оптимизацию производственных процессов с целью понижения себестоимости.

Анализ рисков, связанных с предприятием, включает в себя анализ инфляционного риска. Инфляционный риск предопределяется темпами инфляции в стране и влияет на сбережения граждан и стоимость ценных бумаг с фиксированным доходом. В России в I квартале 2011 года инфляция составила 3,5%, что ниже, чем в 2009 и 2010 годах (соответственно 5,4% и 5,2%). Траектория инфляции имела традиционный характер для данного периода года.

Инфляция — сложное экономическое явление, которое может проявляться по-разному в разных отраслях и регионах. Чтобы лучше понять природу инфляции, можно проанализировать так называемую «базовую» инфляцию, которая исключает сезонные колебания цен на товары и услуги, а также регулируемые тарифы. Динамика базовой инфляции отражает в основном влияние монетарных факторов, что помогает получить более четкое представление о ее характере.

Теперь рассмотрим пример анализа кредитного риска ООО «Металлические конструкции». Финансовая отчетность этой компании может предоставить ценные сведения о ее финансовом положении и эффективности деятельности. Руководители могут использовать эти данные для оценки будущей работы компании и принятия информированных решений. При анализе финансовых результатов фирмы часто используются специальные коэффициенты, позволяющие сравнивать показатели разных компаний или отслеживать динамику одной и той же компании за разные периоды времени.

Одним из важных аспектов при оценке кредитного риска является анализ эффекта финансового рычага. Суть финансового рычага заключается в том, что использование кредитов может значительно увеличить прибыльность компании, если рентабельность ее капитала выше процентной ставки по кредитам. Чем больше разница между рентабельностью и процентными платежами, тем более эффективным является финансовый рычаг.

Эффект финансового рычага можно рассчитать с помощью следующей формулы:

ЭФР = (PBIT/PBT) * [ (PBT* (1-T)) / (PBT* (1-T) — E)] =

= [PBIT/ (PBT* (1-T) — E)] * (1-T), где

PBIT (прибыль до выплаты налогов и процентов) или валовой доход;

PBT (прибыль до выплаты налогов) — это прибыль без учета выплаченных процентов. Она отличается от PBIT на сумму выплаченных процентов.

T — ставка налога на прибыль, выраженная в процентах.

E — сумма обязательных платежей из прибыли после налогообложения.

Из формулы видно, что налог на прибыль снижает уровень финансового риска. Например, если бы ставка налога на прибыль равнялась 100%, то финансовый риск отсутствовал бы. На первый взгляд это может показаться парадоксальным, но объяснение простое — чем выше ставка налога на прибыль, тем больше убытки отражаются на налоговых поступлениях, а меньшая прибыль остается в распоряжении предприятия. Кроме того, более высокий налог снижает обязательства предприятия по выплатам из чистой прибыли. Если такая разумная политика отсутствует или не регулирует обязательные платежи в зависимости от получаемой прибыли, повышение ставки налога на прибыль приведет к увеличению финансового риска для предприятия.

Эффект финансового рычага рассчитан для ООО «Измеритель» и представлен в таблице:

Показатель	2011	2012	2013	Изменение
PBIT	7431840,25	8642130,70	11193170,82	-47434
PBT	7431840,25	8642130,70	11193170,82	-47434
T	0,24	0,24	0,24	0%
E	4000	3600	100	-400
ЭФР	1,047595	1,074391	1,023596	0,026796%

Эта мера полностью отражает финансовый риск предприятия и показывает, как изменится прибыль, если валовая выручка изменится на 1%.

Для разработки планов производства важно учитывать производственные и финансовые риски. Они часто объясняются интенсивностью использования финансовых и операционных рычагов, которые являются инструментами анализа чувствительности. Операционно-финансовый леверидж (сопряженный риск операционного и финансового рычагов) можно рассчитать, рассмотрев взаимосвязь между выручкой предприятия, прибылью до вычета процентов и налогов, а также расходами производственного характера.

Определим значения операционного и финансового левериджа для ООО «Металлические конструкции» за 2011–2013 годы:

Операционный леверидж (выручка — переменные расходы / прибыль до налогообложения):

Значение	2011	2012	2013	Изменение
Валовая выручка	56978840,25	66256130,70	85710320,82	+100902
Переменные расходы	49547000	57614000	74517150	+44167,6%
Прибыль до налогообложения	7431840,25	8642130,70	11193170,82	+47434
Операционный леверидж	2,501602127	4,742607	36,51451	+31,7718994%

Финансовый леверидж (прибыль до налогообложения / чистая прибыль):

Значение	2011	2012	2013	Изменение
Прибыль до налогообложения	7431840,25	8642130,70	11193170,82	+47434
Чистая прибыль	5648200,03	6568020,41	8506810,55	-30536
Финансовый леверидж	1,67766321	1,776197	0,809875	-0,96632176%

Теперь можно рассчитать сопряженный эффект операционного и финансового рычагов:

4,2 * 1,7 = 7,4
4,7 * 1,8 = 8,4
36,51 * 0,8 = 29,6

Таким образом, при изменении объема продаж на 1% получаемая прибыль изменилась бы в 2011 году на 4,2%, в 2012 году на 8,4%, в 2013 году на 29,6%, а при изменении объема продаж, например, на 10% с сохранением той же структуры финансирования — на 42%, 84% и 296% соответственно.

Совершенно очевидно, что наибольший предпринимательский риск возникает для ООО «Металлические конструкции» в 2013 году, поскольку даже небольшое изменение в объеме продаж оказывает очень большое влияние на изменение уровня прибыли. К этому следует добавить, что описанный выше риск постоянно возрастает: в 2012 году он удвоился, а к 2013 году может достичь критической отметки.

Давайте рассмотрим риски, связанные с инвестиционными проектами ООО «Металлические конструкции».

В 2011 году предприятие планирует внедрить в производство новую продукцию — «Балка хребтовая».

Анализ рисков был проведен с использованием метода сценариев и вероятностного подхода. Предприятие разработало несколько возможных вариантов развития событий, определив вероятность каждого из них. В данном случае проект может закончиться как успешно (С), так и неудачно (Н). Если все пройдет по плану (С), предприятие получит доход в размере 160 тысяч рублей. В случае возникновения проблем (Н), ожидается, что прибыль составит ноль, а затраты на реализацию проекта достигнут 70 тысяч рублей. Таким образом, чистая отдача или убыток будут составлять либо 160 тысяч рублей, либо 70 тысяч рублей соответственно. Поскольку доход по проекту не определен с полной уверенностью, он рассматривается как случайная переменная.

Вероятность успешного исхода (С) составляет 80%, а вероятность возникновения проблем (Н) — 20%.

Ожидаемая отдача проекта и связанные с ним риски представлены в следующей таблице:

Исход	Вероятность	Отдача
Успешный исход (С)	80%	+160 тыс. рублей
Неудачный исход (Н)	20%	-70 тыс. рублей

В данном случае ожидаемая отдача проекта (Е) может быть рассчитана по формуле:

Е = (160 * 0,8) + (-70 * 0,2) = 128 + 14 = 142 тысячи рублей

Таким образом, у предприятия возникает риск получения меньшего дохода, чем планировалось изначально — на сумму 18 тысяч рублей (разница между ожидаемой и планируемой прибылью).

Для минимизации рисков, связанных с проектом, можно использовать следующие методы:

1. Стандартизированный опросный лист — это структурированный инструмент для сбора информации об объекте-носителе риска;

2. Анализ первичных документов управленческой и финансовой отчетности предприятия;

3. Обзор данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

4. Экспертиза документации консалтинговыми фирмами.

Существует несколько методов оценки финансового риска:

1. Статистический метод, основанный на расчете дисперсии, стандартного отклонения и коэффициента вариации. Этот метод позволяет оценить риск не только конкретной сделки, но и предпринимательской фирмы в целом (на основе анализа динамики ее доходов).

2. Метод экспертных оценок — включает обработку мнений опытных предпринимателей и специалистов. Эксперты должны сопровождать свои оценки данными о вероятности различных потерь. Этот метод позволяет оценить наиболее вероятные риски или критические ситуации, с которыми может столкнуться предприятие.

3. Использование аналогов — этот метод применяется при отсутствии других методов оценки риска. Он основан на использовании баз данных о рисках аналогичных проектов и сделок, а также исследовательских работ проектно-изыскательских учреждений. Анализируя эти данные, можно выявить зависимости в завершенных проектах и оценить потенциальные риски для нового предприятия или сделки.

Таким образом, используя различные методы оценки и анализа рисков, предприятие может принять информированное решение о реализации проекта, а также разработать стратегию по минимизации возможных негативных последствий.

Комбинированный метод представляет собой сочетание различных подходов к оценке и управлению финансовыми рисками. Примером может служить анализ рисков на основе вероятности нежелательных результатов сделок с использованием статистических данных и экспертных оценок, а также метода сравнения с аналогичными ситуациями.

Затем следует этап выбора методов управления рисками с целью минимизации потенциального ущерба. Однако, поскольку существует несколько способов снижения риска, возникает задача по оценке эффективности каждого метода для принятия оптимального решения.

После определения эффективных методов управления конкретными рисками можно сформулировать общую стратегию управления всеми видами рисков предприятия. На этом этапе принимаются важные решения, определяются необходимые ресурсы, распределяются задачи среди менеджеров, проводится анализ рынка услуг в этой области и консультации со специалистами. Как отмечает автор, «процесс принятия конкретного решения целесообразно различать и выделять определенные области (зоны риска) в зависимости от уровня возможных (ожидаемых) потерь в финансово-хозяйственной деятельности».

Для снижения финансовой рисков используются различные методы:

• Диверсификация: распределение инвестиций между различными объектами вложения, не связанными между собой, для уменьшения риска потерь капитала или доходов.
• Получение дополнительной информации: сбор данных о выборе и результатах прошлых сделок для более точного прогнозирования рисков.
• Лимитирование: установление предельных сумм расходов, продаж, кредитов и т. п. Лимитирование помогает снизить риск чрезмерных потерь путем ограничения размера финансовых операций.
• Страхование: защита от финансовых убытков за счет страховых фондов, формируемых из взносов.

Автор подчеркивает важность принятия мер по снижению рисков и рекомендует соблюдать следующие принципы:

• Не следует избегать риска, необходимо его предвидеть и стремиться снизить до приемлемого уровня.
• При запуске бизнеса необходимо оценить потенциальные виды потерь, их вероятность и ожидаемую величину в конкретной сфере деятельности.
• Потери, величина которых не превышает расчетную прибыль, могут быть допущены, но они должны быть редкими, с низкой вероятностью возникновения.
• Ожидаемые потери, которые могут привести к значительным убыткам, должны насторожить предпринимателя. В этом случае необходимо создать резервный фонд и четко определить источники компенсации потерь.

Таким образом, комбинированный метод управления рисками предполагает комплексный подход, включающий в себя различные инструменты и стратегии для защиты финансовых интересов физических и юридических лиц.

Страхование рисков является обязательным шагом для любого предпринимателя, готового взять на себя существенные потенциальные потери, которые могут значительно перевесить ожидаемую прибыль и нанести финансовый ущерб. Страхование риска — это эффективный способ уменьшения рисков, но оно также влечет за собой дополнительные расходы в виде страховых взносов, которые должны быть для предпринимателя доступными. Страхование может охватывать различные аспекты: от имущества, коммерческих операций и грузоперевозок до здоровья, жизни человека и других важных областей.

При наличии критического риска его целесообразно распределять между всеми участниками операции в соответствии с договором, чтобы совместно попытаться смягчить возможные потери.

Подытоживая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Управленческий аспект подразумевает умение предвидеть будущее предприятия и использовать эту информацию на практике. Однако важнее для менеджмента не просто предвидение, а готовность к различным сценариям будущего.

Бизнес-планирование охватывает три основные области управленческих решений:

1. Управление текущей деятельностью и развитием предприятия;
2. Управление изменениями внутри предприятия;
3. Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

Цель управляющего бизнес-плана состоит в определении целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов для их достижения.

Логика создания управленческого бизнес-плана основана на трех ключевых элементах:

1. Оценка текущего состояния предприятия с целью определения реалистичных возможностей;
2. Определение желаемого состояния предприятия и его целей;
3. Выбор наиболее эффективных стратегий для достижения поставленных задач.

Содержание системы контроля направлено на обеспечение менеджмента данными о прогрессе предприятия в достижении поставленных целей. Для эффективной работы контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

1. Контрольные точки для отслеживания хода выполнения бизнес-плана;
2. Промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие анализировать продвижение к целям.

Стандартной формы бизнес-плана не существует, но он всегда должен содержать ключевую информацию, необходимую для принятия решения о финансировании предприятия. Каждый бизнес-план может отличаться в зависимости от отрасли, типа бизнеса и суммы запрашиваемого финансирования. Ниже представлен примерный макет бизнес-плана с учетом рекомендаций Организации промышленного развития ООН.

Глубина разработки бизнес-плана зависит от объема запрошенных средств. Для малого бизнеса некоторые детали могут быть упрощены или опущены. Бизнес-планы, предназначенные для внутреннего использования в целях планирования и прогнозирования, также могут иметь более свободную структуру.

В работе представлен анализ деятельности ОАО «Измеритель». Были изучены финансово-экономические показатели, состояние основных фондов и производственных мощностей. Из представленных данных видно, что на предприятии существует острая проблема износа оборудования: машин и оборудования — 75%, транспортных средств — 85%. Наблюдается тенденция к старению основных фондов. Для решения этой проблемы в 2010 году была разработана Программа реструктуризации и оптимизации производственных мощностей и основных фондов на период 2011—2013 годов, включающая техническое обновление механо-сборочного, механообрабатывающего и радиомонтажного цехов для производства высокотехнологичной продукции, соответствующей современным требованиям и международным стандартам.

Анализ динамики объема производства и реализации готовой продукции показал, что в 2010 году этот показатель составил 1 507 475 тысяч рублей.

Объем прямых контрактов на поставку продукции для государственных нужд в 2010 году составляет 50% от общего числа договоров, в то время как в 2009 году этот показатель был на уровне 11%. В общей сложности 88% реализованной продукции было предназначено для государственных нужд (с учетом кооперации) в отчетный период.

Выручка от продажи товаров, работ и услуг за отчетный период составила 1 501 742 тысячи рублей, что на 598 227 тысяч рублей больше, чем в предыдущем году.

По итогам 2010 года чистая прибыль общества составила 60 821 тысячу рублей, что на 36 074 тысячи рублей больше, чем в 2009 году. Таким образом, чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 245,78%.

Общество превысило показатель по чистой прибыли, предусмотренный бюджетом доходов и расходов, на 22 285 тысяч рублей.

Чистая прибыль общества в 2009 году составила 24 747 тысяч рублей.

Располагаемая и производственная площадь за анализируемый период не изменилась, но наблюдался небольшой рост площади, занятой оборудованием. При этом, если объем производства с 1 квадратного метра располагаемой и производственной площади рос такими же темпами (27,6% в 2007 году и 24% в 2008 году), то рост объема производства с 1 квадратного метра площади, занятой оборудованием, был ниже (19,6% в 2007 году и 18,4% в 2008 году). Это объясняется увеличением площади, занятой оборудованием, по сравнению с располагаемой и производственной площадью.

Таким образом, темпы роста загрузки производственных мощностей снижаются.

Анализ загруженности производственных мощностей выявил наличие резервов использования оборудования. Для сохранения полной загрузки высокотехнологичного оборудования и квалифицированной рабочей силы на базе энергомеханического цеха и завода по изготовлению нестандартного оборудования ОАО «Измеритель» планируется создать закрытое акционерное общество «Металлические Конструкции».

При создании данного предприятия контрольный пакет акций будет оставаться за ООО «Измеритель».

Рынок металлических конструкций в России оценивается более чем в 24 миллиарда рублей (около 700 миллионов евро) и растет на 15-20% в год. Цены на металлопрокат напрямую зависят от цен на металлоконструкции, которые, в свою очередь, подвержены колебаниям.

Прибыльность в сегменте металлических конструкций составляет в среднем 7-15%, но может достигать и 30-40%. Многие производители стремятся к универсализации, расширяя линейку предлагаемых продуктов. Универсальными являются около половины предприятий на рынке. Эти компании, расположенные преимущественно в ЦФО и на Урале, производят более 70% всего объема рынка. Спросом пользуются также продукция производителей из СНГ и европейских стран: Белоруссии, Финляндии, Люксембурга, Словении и других. На Дальний Восток поставки осуществляются китайскими и корейскими компаниями.

Анализ эффективности бизнес-плана показывает, что проект по созданию предприятия по изготовлению металлических конструкций будет приносить прибыль уже в первый год в размере 5,6 миллиона рублей, во второй — 6,6 миллиона рублей, а в третий — 8,5 миллиона рублей. Таким образом, подтверждена экономическая целесообразность данного проекта.

Бизнес-планирование: ресурсы и рекомендации

Ресурсы для бизнес-планирования

Автор	Название	Издатель	Год	Ссылка
Адамс	Боб	«Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки»	АСТ	http://www.oz.by/people/more909597.html
Артемьева Т.А., Федоренко А.И.	Бизнес-планирование инвестиционных проектов как основа реализации стратегии развития компании	«Инвестиционный банкинг»	2007	N 3
Баринов В.	Бизнес-планирование	Инфра-М	2007	http://www.oz.by/people/more909158.html
Боумэн К.	Основы стратегического менеджмента	Банки и биржи, ЮНИТИ	2009	С. 175
Буров В.	Бизнес-план фирмы: Теория и практика	Инфра-М	2011	http://www.oz.by/people/more909334.html
Веснин В.Р.	Основы менеджмента	Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд»	2007	С. 384
Виханский О.С.	Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению и спец. «менеджмент»	Изд-во МГУ	2010	С. 252
Волков А., Марченко А.	Бизнес-планирование	Инфра-М	2011	http://www.oz.by/people/more9010007.html
Воробьев А.Д.	Планирование на предприятиях региона: стратегическое и долгосрочное	«Экономический анализ: теория и практика»	2009	N 7
Головань С.	Бизнес-планирование и инвестирование	Феникс	2009	http://www.oz.by/people/more9032506.html
Гомола А., Жанин П.	Бизнес-планирование	Академия	2010	http://www.oz.by/producer/more120511.html
Дубровин И.	Бизнес-планирование на предприятии	Дашков и К	2011	http://www.oz.by/producer/more120432.html
Евланов Е.Г.	Теория и практика принятия решений	Экономика	2009	С. 384
Зелль А.	Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов	Ось-89	2007	http://www.oz.by/producer/more120197.html
Йеннер Томас	Маркетинговое планирование	Гуманитарный центр	2010	http://www.oz.by/producer/more1203801.html
Ковалева В.	Моделирование финансово-экономической деятельности предприятия	Кнорус	2009	http://www.oz.by/producer/more12063.html
Козенкова	Особенности финансового планирования в группе компаний	Финансовая газета	2008	N 12
Лапыгин Ю.	Бизнес-план: Стратегии и тактика развития компании	Омега-Л	2011	http://www.oz.by/producer/more120372.html
Лопарева А.	Бизнес-планирование	Инфра-М	2010	http://www.oz.by/producer/more12061.html
Ляпунов С.	Бизнес-планирование	Инфра-М	2009	http://www.oz.by/producer/more12061.html
Ляско В.	Стратегическое планирование развития предприятия	Экзамен	2005	http://www.oz.by/producer/more120154.html
Максютов А.	Бизнес-планирование развития предприятия	Альфа-Пресс	2006	http://www.oz.by/producer/more120407.html
Макушева Ю., Стрелкова Л.	Внутрифирменное планирование	Юнити	2011	С. 384

. Методические рекомендации по составлению бизнес-плана [Электронный ресурс] / — Режим доступа к статье: http://www.bizplan.ru/bizplan.html

Рекомендуемые источники по бизнес-планированию

А. Минько, «Методы прогнозирования и исследования операций» (2010)

https://www.oz.by/people/more9058157.html

Гвен Моран, «Бизнес-план» (2008)

https://www.oz.by/people/more9057556.html

В. Морошкин, «Бизнес-планирование» (2009)

https://www.oz.by/people/more9037945.html

Н. Носова, С. Загородников, Т. Сивчикова, «Оперативно-производственное планирование» (2010)

https://www.oz.by/people/more9038621.html

Л. Одинцова, «Планирование на предприятии» (2009)

https://www.oz.by/people/more9028598.html

Е. Орлова, «Бизнес-план. Методика составления и анализ типовых ошибок» (2011)

https://www.oz.by/people/more905912.html

С. Петухов, «Бизнес-планирование. Как обосновать и реализовать бизнес-проект» (2011)

https://www.oz.by/people/more9012038.html

Е. Приходько, «Реализация финансового планирования в компании» (2009), «Финансовая газета. Региональный выпуск», N 16

Г. Просветов, «Бизнес-планирование. Задачи и решения» (2008)

https://www.oz.by/people/more9028886.html

Клайв Ридинг, «Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества» (2007)

https://www.oz.by/people/more907809.html

М. Иванова, «Бизнес-планирование» (2007)

https://www.oz.by/people/more905323.html

Э. Смирнов, «Управленческие решения» (2010)

. Содержание бизнес-плана [Электронный ресурс] / — Режим доступа к статье: http://www.biz-plans.ru/stat1.html

. Структура бизнес-плана [Электронный ресурс] / — Режим доступа к статье: http://www.biz-plans.ru/stat3.html

«Теория и практика антикризисного управления»: учебник для вузов, написанный Г.З. Базаровым, С.Г. Беляевым, Л.П. Белых и другими авторами под редакцией С.Г. Belyaeva и В.И. Конкина. Этот учебник был опубликован в 2009 году издательством «Закон и право» (ЮНИТИ).

Э.А. Уткин и А.И. Кочетков написали книгу «Бизнес-план: как развернуть собственное дело», которая вышла в публикации Ассоциации авторов и издателей «Тандем» вместе с издательством ЭКМОС в 2009 году.

И. Ушаков написал статью под названием «Бизнес-план» для журнала «Питер» в 2008 году, доступную по ссылке http://www.oz.by/people/more906201.html.

Р.А. Фатхутдинов подготовил учебник «Производственный менеджмент» для вузов, который был опубликован издательством «Банки и биржи» (ЮНИТИ) в 2007 году. Он насчитывает 447 страниц.

Еще один учебник Р.А. Фатхутдинова под названием «Разработка управленческого решения» был выпущен ЗАО «Бизнес-школа» и «Интел-Синтез» в 2009 году. В нем содержится 208 страниц.

А. Цвиркун и В. Акинфиев написали книгу «Бизнес-план: анализ инвестиций. Методы и инструментальные средства», опубликованную издательством Ось-89 (http://www.oz.by/producer/more120197.html) в 2009 году.

В. Черняк написал книгу «Бизнес-план: теория и практика», которая была опубликована Альфа-Пресс (http://www.oz.by/producer/more120407.html) в 2007 году.

А.В. Щепотьев опубликовал статью «Бизнес-план: экономическая целесообразность и законодательная обязанность» в журнале «Право и экономика» в 2008 году, №1.

Учебное пособие под названием «Экономическая стратегия фирмы», отредактированное А.П. Градовым, было опубликовано в Петербурге Специальной литературой в 2009 году.

Наконец, В.С. Юкаева написала учебник «Управленческие решения», который был опубликован издательством ОПС в 2007 году.»