Создание безопасного и счастливого будущего для детей с особыми потребностями

Описание проекта

В рамках проекта предлагается создание современного детского дома-интерната на 100 мест для детей в возрасте от 4 до 18 лет страдающих нервно-психическими заболеваниями.

Необходимость проекта

Необходимость проекта обусловлена нехваткой на территории Омской области подобных социальных учреждений, их несоответствием современным стандартам.

Цель проекта

Цель проекта — создание отвечающего международным стандартам автономного комплекса специализирующегося на предоставлении детям-инвалидам услуг по адаптации, уходу, обучению и воспитанию с целью их интеграции в общество.

Основные задачи проекта

• Улучшение социальной обстановки региона
• Привлечение внимания общественности к проблемам сиротства и здоровья нации
• Обеспечение воспитанникам комфортного и счастливого детства

Функционирование интерната

Функционирование интерната предполагает работу по основным направлениям:

• Медико-социальная и трудовая реабилитация
• Психолого-социальная и социально-педагогическая помощь

Объект строительства

Проект как объект строительства представляет собой комплекс включающий в себя 8 зданий и 2 сооружения расположенные на 9 гектарах земли. Общая площадь объектов строительства — 5 613,7 тыс. м.кв., сумма затрат на строительство — 56 610 тыс. руб., стоимость квадратного метра площади — 10 084,26 руб.

Суммарные расходы

Суммарные расходы инвестиционной фазы включая затраты на материально-техническое оснащение — 70 102,3 тыс.руб. Потребность в ресурсах на эксплуатационной фазе проекта составляет 21 549,83 тыс. руб. в первый год и 22 250,84 тыс. руб. во второй год функционирования детского дома.

Учредители

В качестве учредителей детского дома рассматривается Министерство труда и социального развития и Министерство имущественных отношений Омской области. Учредители являются высшим звеном управления, осуществляют стратегическое управление, контроль, назначают на должность и освобождают от должности директора детского дома.

Срок реализации

Срок реализации инвестиционной фазы проекта — 3,5 года. Общий риск по проекту оценивается на уровне ниже среднего.

Результаты исследования рынка

Исследование рынка показывает, что количество детей в РФ сократилось с 36 миллионов до 29 миллионов за последние десять лет, количество сирот напротив возросло на 18% и стало 734 тыс. Количество детей инвалидов в возрасте до 18 лет увеличилось более чем в два раза и составило 642 тыс., 12,2% из них проживают в настоящее время в учреждениях-интернатах.

Статистика	Описание
Количество детей РФ	29 миллионов
Количество сирот	734 тыс.
Количество детей инвалидов до 18 лет	642 тыс.

Динамика изменения количества детей инвалидов в РФ

[рисунок]

Рисунок 2.5 – Динамика количества детей-инвалидов

Согласно официальным данным, основными причинами детской инвалидности являются:

• болезни нервной системы и органов чувств (46,9 %)
• психические расстройства (27,9 %), включая умственную отсталость (19,56 %)
• врожденные аномалии развития (25,2 %).

Структура заболеваемости детей в возрасте до 18 лет представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6. Структура заболеваемости детей в возрасте до 18 лет

В России ежегодно рождается 2000 детей с диагнозом «Синдром Дауна». Двадцать процентов таких детей умирают в младенческом возрасте, а 90 % детей с синдромом Дауна и треть всех детей с отклонениями в умственном и психическом развитии попадают в интернат для умственно отсталых детей. На данный момент 33 611 детей с тяжелыми дефектами интеллектуального развития растут в 151 специализированном доме-интернате, 5795 таких же детей находятся в приюте для детей, при этом количество детей, нуждающихся в государственной опеке и поддержке, растет не пропорционально созданию новых детских домов-интернатов. Это свидетельствует о том, что проблема уже достигла масштабов всего общества.

На территории Омской области функционирует 23 детских дома, из которых 21 предназначен для сирот и детей, оставшихся без попечения родителей (9 в г. Омске и 14 в омской области), а 2 являются детскими домами-интернатами для детей с отклонениями в интеллектуальном развитии: БСУСО «Кировский детский дом-интернат для умственно отсталых детей» и «Специальный (коррекционный) детский дом №3 для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, с отклонениями в развитии».

Согласно информации департамента образования администрации города Омска, в 2008 году без родительской опеки остались более 600 подростков, включая 45 умственно отсталых детей. Количество брошенных детей в Омскую область и по всей России растет примерно на 16 % каждый год.

Анализ, проведенный автором, показал, что норматив жилищных условий — норма спальной площади на одного человека — соблюдается на уровне 86 % в Кировском детском доме и 82 % в Детском доме №3. Эти показатели свидетельствуют о фактическом переполнении учреждений. По результатам оценки материально-технического обеспечения и технического состояния объектов недвижимого имущества автор приходит к выводу об высоком износе основных средств.

Учитывая переполненность детских домов-интернатов, их техническое состояние, оснащение, а также негативную динамику роста количества детей с отклонениями в интеллектуальном развитии, нуждающихся в государственной опеке и поддержке, в Омской области и по всей России, автор делает вывод о необходимости создания профильного детского дома для детей с нарушениями психического развития.

Описание проекта

Проект предполагает создание стационарного учреждения социального обслуживания, специализирующегося на предоставлении услуг детям-инвалидам в возрасте от 4 до 18 лет. Основными потребителями этой социальной услуги являются дети с порушеннями психического развития, включая:

— Дети-сироты, у которых умерли оба или единственный родитель;
— Дети, оставшиеся без попечения родителей из-за различных обстоятельств, таких как лишение родительских прав, ограничение в правах, признание родителей безвестно отсутствующими и т.д.
— Дети, находящиеся в лечебных учреждениях или отбывающие наказание в виде лишения свободы;
— Родители, уклоняющиеся от воспитания детей или отказывающиеся от них;
— Дети, отобранные у родителей по решению суда;
— Дети, поступающие в детский дом по желанию своих родителей;
— Дети, прибывшие из других регионов России по договоренности.

Миссия детского дома заключается в социальной адаптации и трудовом обучении детей с целью их интеграции в общество.

Стратегия проекта направлена на достижение этой миссии через реализацию программы интеграции детей в общество.

Первоначальное финансирование проекта будет осуществляться за счет бюджета Омской области и федерального бюджета России, а затем финансовое бремя может быть переложено на коммерческие структуры.

Предлагаемое название организации — БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей «Родничок»».

Детский дом-интернат планируется как автономный комплекс, способный обеспечить функционирование и уделить все необходимое внимание 100 детям-инвалидам. Для этого предоставляются следующие услуги:

• Постоянное проживание, питание, услуги бани и прачечной;
• Возможности для отдыха, развлечений и участия в спортивных мероприятиях;
• Санитарно-гигиеническое обслуживание;
• Образовательные и развивающие программы;
• Диагностические, профилактические, лечебные и реабилитационные услуги;
• Обеспечение безопасности комплекса.

Для реализации проекта планируется строительство восьми объектов на участке площадью 10 гектаров:

• Администрационный корпус (2980 кв. м)
• Мастерская (248,7 кв. м)
• Спортивный комплекс (673 кв. м)
• Медицинский корпус (365 кв. м)
• Корпус управления или контора (160 кв. м)
• Проходная (45 кв. м)
• Склад (160 кв. м)
• Гараж (200 кв. м)

Функциональные зоны и их оснащение описаны в разделе ТЭО проекта.

Согласно данным администрации города Омска, подходящий участок, свободный от застройки, расположен в КАО по адресу улица Волгоградская, вблизи пересечения с улицей Дергачева. Выбор места обусловлен развитой инфраструктурой района и его удаленностью от центра города. Существует возможность передачи земли под детский дом на праве оперативного управления, при этом право собственности остается за Омской областью.

Реализация проекта включает в себя два этапа:

Этап 1: Проектирование, строительство и оснащение объектов. Общий срок реализации — 2,5 года, стоимость — 70 102,3 тыс. рублей. Организационный план и подробное описание этапа приведены в разделе ТЭО.

Этап 2: Эксплуатационная фаза включает в себя работу детского дома, ремонт и развитие учреждения. В рамках этого этапа планируется организация работы, потребности в персонале и ресурсах, а также затраты на эксплуатацию комплекса. Этот этап отражен в бизнес-плане.

Организационный план:

Формирование организационной структуры детского дома включает в себя:

• Построение и управление структурой
• Подбор квалифицированных специалистов
• Распределение задач, прав и обязанностей
• Создание условий для эффективной работы сотрудников
• Обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями

Оптимальной с точки зрения автора организационной структуры является линейно-функциональная структура, основанная на принципе ответственности каждого сотрудника или группы за конкретную задачу. Эта структура соответствует особенностям организации и обеспечивает эффективность управления. Структура представлена в Приложении Д.

Предлагаемая организационная структура предполагает различные виды связей:

• Вертикальные связи между иерархическими уровнями и распределением полномочий (до четырех уровней)
• Горизонтальные связи между подразделениями для эффективного взаимодействия

На стадии эксплуатации допустимо гибкое управление, позволяющее сотрудникам напрямую обращаться к директору без формальных препятствий. Это ускоряет процесс принятия решений и повышает эффективность работы.

Горизонтальные связи — это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Так, например, в рамках горизонтальных связей активно взаимодействуют сотрудники реабилитационных отделений между собой и между сотрудниками отделов учебно-воспитательной службы. Горизонтальные связи существуют и между заместителями директора. При решении поставленных задач и возникающих между ними проблем эти связи способствуют более эффективному и оперативному взаимодействию персонала.

Уровень управления

Уровень управления — это та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими частями. Права и ответственность в данной организации соответствуют восточной схеме подчинения. Данный принцип заключается в том, что работник получает распоряжение, относящееся к выполняемой работе, не только от старшего продавца, но и от директора.

Интеграция

Интеграция означает уровень сотрудничества между частями организации, потребность в котором создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Следуя данной логике, требуемый уровень интеграции в детском доме — высокий, так как функционирование отдельных частей организации дополняется работой всех ее других частей, другими словами, совокупность функционирующих элементов организации образует единый процесс оказания социальной услуги, в результате чего многие сотрудники вынуждены активно взаимодействовать между собой и нуждаются в тесном взаимном контакте. Так, например, при разработке программ индивидуальной реабилитации ребенка, сотрудники отделения социально-трудовой реабилитации и сотрудники отделения медико-социальной реабилитации руководствуются рекомендациями сотрудников психолого-педагогической помощи. Сотрудники отдела учебно-воспитательной службы строят свою работу на основе заключений о состоянии здоровья отдельных лиц, предоставленных отделами медико-социальной реабилитации и психолого- педагогической помощи, которые в свою очередь запрашивают методические пособия у Учебно-воспитательной службы.

Масштаб управляемости

Масштаб управляемости указывает на то количество подчиненных, которые находятся под контролем одного руководителя. В непосредственном подчинении руководителя находится четыре его заместителя, шесть отделов, служба питания и инженер по охране труда. У заместителя директора по реабилитационной работе и у заместителя по УВР в подчинении по три отделения, часть из которых представлена совокупностью элементов организационных единиц. Заместитель директора по хозяйственной части имеет в своем подчинении шесть структурных единиц, в каждой из которых имеется соответствующая иерархия подчинения. Таким образом, в рамках рассматриваемой организационной структуры можно говорить о широком масштабе управляемости в данной организации.

Принцип взаимодействия служб

В основе функционирования организационной структуры лежит принцип взаимодействия служб. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда место и роль служб предприятия четко определены. Схема взаимодействия служб детского дома представлена на рисунке 2.7.

Роль административной службы

Административная служба формирует управленческий стиль, она контролирует и направляет все службы детского дома, ею создаются необходимые условия для совершенствования социальной услуги. Разнообразные управленческие действия подчинены достижению максимальной удовлетворенности потребителей услуги. Главная функциональная ответственность административной службы — это использование и совершенствование социальных технологий, так как в ее действиях концентрируются управленческие функции (ежедневное организационное обслуживание) и вырабатывается перспектива (беспрерывное модернизация служб) для развития организации.

Административная служба включает в себя следующие подразделения:

Совет учредителей, представляющий собой высший орган управления детским домом, состоит из представителей Министерства труда и социального развития Омской области и Министерства имущественных отношений Омской области. Совет определяет стратегическое направление деятельности учреждения, координирует и контролирует его работу, а также утверждает финансовые отчеты и бюджет. Он устанавливает задачи для директора детского дома, которые отражаются в государственном задании.

Опираясь на совет учредителей, работает попечительский совет, состоящий из представителей благотворительных фондов и частных инвесторов. Основная цель этого совета — оказывать финансовую поддержку детскому дому на добровольной основе. Совет контролирует финансовое состояние учреждения и помогает в разработке стратегий по привлечению дополнительных средств.

Внутри детского дома существует консилиум или общее собрание, которое является высшим коллегиальным органом оперативного управления. На собраниях обсуждаются вопросы, связанные с детьми, их благополучием и ресурсами учреждения. Консилиум также принимает решения о назначении директора и его заместителей.

Директор детского дома несет ответственность за текущее управление учреждением. Он обеспечивает выполнение задач, связанных с предоставлением государственных услуг, эффективным использованием имущества и бюджетных средств. Директор имеет право голоса на общем собрании и представляет интересы учреждения перед советом учредителей.

Заместители директора работают под руководством директора и выполняют задачи, связанные с их компетенцией. Один из заместителей может быть ответственен за финансово-экономическую службу, которая является ключевым подразделением в управлении детским домом. Эта служба включает в себя отдел бухгалтерии, планово-экономический отдел и отдел маркетинга. Главный бухгалтер и его команда отвечают за финансовый анализ, составление бюджетов и управление денежными потоками. Отдел маркетинга занимается разработкой стратегий по привлечению частных инвестиций и улучшению имиджа учреждения.

В детском доме также работает инженер по охране труда, который следит за соблюдением правил безопасности и нормативных актов, касающихся условий труда сотрудников. Инженер обеспечивает предоставление работникам необходимых льгот и компенсаций. Он участвует в разработке программ по профилактике профессиональных заболеваний и улучшению условий труда.

Управление детским домом основывается на принципах процессного управления, с акцентом на индивидуальные потребности каждого ребенка. Цель состоит в создании оптимальных условий для адаптации и обучения детей. Финансово-экономическая служба играет ключевую роль в финансовом управлении учреждением, обеспечивая анализ, планирование и эффективное использование ресурсов.

В целом, система управления детским домом направлена на обеспечение максимального удовлетворения потребностей детей и создание благоприятной среды для их развития и образования. Структура управления включает в себя совет учредителей, попечительский совет, консилиум, директора, заместителей и специализированные подразделения, такие как финансово-экономическая служба и инженер по охране труда.

Обеспечивающая служба:

• поддерживает нормальную работу административной и финансовой службы;
• обеспечивает юридическую поддержку на всех уровнях;
• способствует привлечению и развитию квалифицированного персонала.

В состав обеспечивающей службы входят:

• Отдел кадров
• Юридический отдел
• ИТ-отдел
• Поддержка работоспособности вычислительной техники и факсимильной техники.

Реабилитационная служба:

• является ключевым элементом организационной структуры, направленным на социальную адаптацию и интеграцию детей в общество;
• обеспечивает корректировку состояния здоровья через комплекс медицинских, лечебно-оздоровительных, учебно-воспитательных и трудовых мероприятий.

В состав реабилитационной службы входят:

• Отделение медико-социальной реабилитации:
  • Медицинский блок: предоставление различных медицинских услуг, включая лекарственное лечение, массаж, физиотерапию (УВЧ, электрофорез, ультразвук, гальванизację), ингаляторий, аэрофитотерапию, УЗИ-диагностику и ЭКГ, терапевтическую и стоматологическую помощь.
  • Группа ЛФК: разработка методик лечебной физической культуры и проведение занятий для индивидуальной и групповой работы с использованием различных инструментов и оборудования.

Спортивно-оздоровительная работа включает в себя:

• Лечебно-оздоровительные физкультурные занятия по соответствующей программе
• Спортивные занятия в зале и на спортивных площадках
• Коррекционная гимнастика после сна
• Занятия в спортивных секциях (баскетбол, футбол, волейбол, теннис)

Отделение психолого-педагогической помощи:

• Совместно с учебно-воспитательной службой оказывает психиатрическую помощь детям, проводит психологическое консультирование и диагностику, а также организует психологические тренинги.

Отделение социально-трудовой реабилитации:

• Планируется создание лечебно-производственных мастерских для занятий по программам «Швейное дело», «Столярное дело» и «Выпиливание-выжигание».
• Предусмотрено также создание кружков творческого труда, таких как вязание, работа с деревом, художественная роспись и выпилка лобзиком.
• Занятия по трудовой реабилитации будут способствовать развитию коммуникативных навыков, расширению социальных связей и улучшению ориентации в окружающем мире.

Учебно-воспитательная служба:

• Проведение коррекционно-воспитательной работы для улучшения физических, интеллектуальных способностей и социальной адаптации детей;
• Разработка системы обучения и воспитания, включающей различные формы деятельности (занятия по предметам, экскурсии, внеклассные мероприятия);
• Составление методических пособий и программ работы с детьми.

Учебно-воспитательная служба тесно сотрудничает с реабилитационной службой и разрабатывает дополнительные методы поддержки детей.

В состав учебное-воспитательной группы входят:

• Приемное отделение, отвечающее за первичную адаптацию новых детей и обучение их базовым социальным навыкам;
• Образовательная группа, занимающаяся разработкой и реализацией учебных программ;
• Отделение профилактики отказов, отслеживающее потенциальные риски и принимающее профилактические меры.

Служба безопасности:

• Обеспечивает охрану комплекса, детей и сотрудников;
• Включает должность ответственного за пожарную безопасность (на начала проекта этот пост занимает директор учреждения).

Служба организации питания в детском доме призваны обеспечить оптимальное качество питания для детей и сотрудников в соответствии с меню, разработанным Институтом питания РАМН. Меню адаптируется к возрасту детей, сезонным продуктам и содержит необходимое количество калорий. Для работы в этой службе требуются специалисты с кулинарным образованием, а также опытные повара в штате.

На главе службы должен стоять человек с обширным опытом и собственным видением организации питания в детских учреждениях.

Хозяйственная служба детского дома обеспечивает бесперебойную работу учреждения, поддерживая необходимый функционал. К ее структуре относятся: бани, парикмахерская, автопарк, прачечная, складское хозяйство и клиринговая группа. Каждое подразделение работает над своими задачами, а его руководитель подотчетен заместителю директора по административно-хозяйственной части.

Предлагаемая организационная структура детского дома-интерната отличается развитой системой вертикальных и горизонтальных связей, что позволяет комплексно подходить к оказанию социальных услуг. Несмотря на масштабность управления и наличие различных связей, система остается эффективной и гибкой, позволяя отступать от формальных схем при необходимости.

Поставщики:

Этап 1. Проектирование, строительство, благоустройство, материально-техническое обеспечение проекта включает в себя следующие основные поставщиков:

• Министерство труда и социального развития Омской области и Министерство имущественных отношений Омской области — главные инвесторы;
• «Горстройпроект» — фирма-проектировщик;
• НПО «Мостовик» — генеральный подрядчик;
• ООО «Эдванс» — консалтинговая компания;
• Выбор субподрядчиков осуществляется генеральным подрядчиком по согласованию с заказчиком на основе тендерного процедуры. К потенциальным субподрядчикам могут относиться:
• ЗАО «Омская строительная компания» — строительно-монтажные работы;
• ООО «Сантехмонтаж» — отопление, водоснабжение и канализация;
• ООО «Вентмонтаж» — вентиляция;
• ООО «Сибстройсервис» — электроустановочные работы.
• ООО «Омские кабельные сети» — слаботочные работы;
• ООО «Береста» — кровля, фасады;
• ООО «Миллениум спецавто» — благоустройство территории.

На стадии материально-технического обеспечения объектов используются следующие компании:

• ООО «ДНС», ООО «Альком» — компьютеры и периферийные устройства, офисная мебель;
• ООО «Аваль», производственно-торговая компания — канцелярские товары;
• ООО «Конус» — товары для офиса.

Кроме того, в наличии есть следующие поставщики мебели:

• ООО «Ампир-Мебель»;
• ООО «Атакский леспромхоз», производственная фирма;
• ООО «Виктория Мебель», производственно-торговая компания — детская и офисная мебель, сейфы.

Для сантехники и санфаянса используются следующие компании:

• ООО «Аква»;
• ООО «Импекс»;
• ООО «Ванна Таун».

Медицинское оборудование и принадлежности поставляют:

• ООО «Арис», торгово-медицинская компания;
• ООО «ГарантМед», торгово-медицинская фирма;
• ООО «Медтехнологии», торговая фирма.

ЗАО «Медтехсервис» — торгово-ремонтная компания, предоставляющая медицинское оборудование, инструменты и мебель.

Для металлической мебели, оборудования для склада и гаража отвечают:

• ООО «Спецоборудование», производственная компания;
• ООО «М-Групп», производственно-торговая фирма;
• ООО «Бюджетный свод», торговая компания.

Обладание оборудованием для кухни обеспечивают следующие компании:

• ООО «ОбщепитКомплект», торговая компания;
• ООО «Инкомпо-ПС», торговая компания.

Для клирингового оборудования используются услуги ООО «Мастер Чистоты» и ООО «МКС-про».

Поставщики текстиля, постельных принадлежностей:

• ООО «Альтернатива», производственно-коммерческий центр;
• ООО «Весь свет», торговая компания.

Для бытовой техники — ЗАО «Глас», ООО «Климат» и ООО «Росэкипировка».

ООО «Строймашсервис» — торгово-производственная компания, предоставляющая строительную технику.

Спортивное оборудование и экипировку поставляют:

• ООО «Лидер Спорт»;
• ООО «Швейный мир», производитель швейной продукции;
• ООО «Швейные машины», торговая фирма.

Для оборудования мастерской — ООО «СтанкоКомплект».

ООО «Альтернатива» — производственно-коммерческий центр, предоставляющий светотехнику и осветительные приборы.

Текстиль и постельное белье поставляют:

• ООО «Кристалл-Омск»;
• ООО «Любвена», производственная фирма;
• ООО «Омбытпошив», производственное объединение.

Этап 2. Эксплуатационная фаза проекта. Будучи бюджетным учреждением, на этапе эксплуатации детский дом имеет право заключать сделки на сумму до 100 тысяч рублей на одну группу товаров от своего лица. При превышении установленного предела в 100 тысяч рублей детский дом должен направить запрос в Министерство труда и социального развития Омской области, которое будет размещать государственные заказы на открытом аукционе. Таким образом, поставщики на стадии эксплуатации проекта определяются либо финансово-экономической службой учреждения путем сравнения ценовых предложений от поставщиков для разных групп товаров и услуг, либо при проведении открытого аукциона.

Потребность в персонале:

Учитывая постоянный приток детей в интернате, для поддержания его эффективной работы необходимо наличие достаточного количества сотрудников. Для расчета потребности в персонале автором разработано штатное расписание детского дома, в котором указаны необходимые должности, уровень образования и квалификации кандидатов, а также предполагаемый уровень заработной платы работников. Планирование потребности в сотрудниках основывается на рекомендациях и распоряжениях Министерства труда и социального развития Омской области как учредителя и инвестора детского дома, а также с учетом анализа функционирования Кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей. Штатное расписание представлено в Приложении Е. Планируемая численность персонала и расходы на оплату труда указаны в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Планируемая численность персонала и расходы на оплату труда:

Показатель	Единица измерения	Значение
Штатная численность	штат.ед.	137
Фактические затраты на оплату труда всего:	руб.	1151300
Заработная плата (211 КОСГУ)	руб.	921040
Прочие выплаты (212 КОСГУ)	руб.	11513
Начисления на оплату труда (212 КОСГУ)	руб.	218747

При соответствии штатной численности количеству сотрудников, средний уровень заработной платы в детском доме составит 8 5404 рубля в месяц (1151300 руб./137 чел. = 8540,4 руб/чел.), что соответствует среднему уровню заработной платы в Омской области. Однако следует учитывать потенциальную возможность работы некоторых сотрудников на более чем одной ставке, что может привести к увеличению среднего уровня заработной платы.

Финансовый план:

Финансовый план разработан на 5-летний период с учетом длительности проектных работ, получения разрешений и согласований, сроков строительства и материально-технического оснащения объектов. При этом допускаются корректировки финансового плана в ходе реализации проекта.

Методика расчетов основана на принципах бюджетного подхода. Расчеты выполняются в постоянных ценах с учетом текущих рыночных цен на момент разработки бизнес-плана (2 квартал 2010 года). При реализации проекта цены корректируются с учетом уровня инфляции.

Финансовые расходы проекта включают два типа затрат, которые соответствуют этапам реализации: инвестиционные расходы и текущие расходы, характерные для эксплуатационной фазы.

Инвестиционные расходы:

Различные архитектурные решения, строительные материалы, инженерная инфраструктура объекта, состав материально-технической базы оказывают значительное влияние на общую стоимость проекта. Согласно расчетам, для реализации проекта потребуются следующие инвестиционные расходы, объем и структура которых представлены на рисунке 2.8: Подробное описание направления использования инвестиций приведено в разделе ТЭО проекта, а калькуляция расходов по материально-техническому оснащению объектов представлена в Приложении А.

Рисунок 2.8 – Объем и структура инвестиционных расходов на организацию детского дома:

Таким образом, общая сумма затрат на инвестиционной фазе составляет 70 102,3 тыс. рублей, при этом потребность в инвестициях и процент освоения бюджета строительства могут варьироваться на разных стадиях реализации проекта, как показано на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 – Потребность в инвестициях на разных стадиях реализации проекта

Инвестиционные расходы (затраты на рекламу, заработную плату персонала детского дома с начислениями, административные издержки и т. п., осуществленные до открытия учреждения) в финансовой модели проекта отнесены к текущим расходам из-за спорной практики арбитража по учету таких затрат как расходов будущих периодов. В финансовую модель также включены расходы на приобретение товаров, питания и полуфабрикатов, осуществленные до открытия комплекса. Эти расходы также считаются текущими, так как они были произведены для обеспечения работы детского дома с первого месяца его деятельности.

Однако с точки зрения инвестиционного анализа эти статьи затрат следует относить к инвестициям. Основную статью инвестиций составляют расходы на материалы, комплектующие и строительно-монтажные работы (73%), что подчеркивает важность тщательного отбора поставщиков, подрядчиков и контроля за этими затратами из-за длительного периода строительства.

Текущие расходы. Поскольку детский дом – не коммерческая организация, для поддержания его нормального функционирования необходим постоянный финансовый поток, объем которого определяется специалистами финансово-экономического отдела на основе нормативных документов, разработанных Министерством труда и социального развития, а также действующих санитарных правил (СанПиН). Ориентировочный объем и структура текущих расходов детского дома представлены на Рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Объем и структура ежегодных текущих расходов детского дома

Заработная плата. Ежемесячный фонд оплаты труда, основанный на штатном расписании детского дома, составляет 1 151 300 рублей. Нормативная штатная численность составляет 137 человек.

Коммунальные услуги включают расходы на энергоносители, отопление, холодную и горячую воду.

Расчет потребности в воде осуществляется в соответствии со СНиП 2.04.01-85. Таким образом, потребность в холодной воде для спальной зоны административного здания составляет 70 литров на одну койку в сутки, а в горячей – 30 литров. Для сотрудников административные здания потребляют 12 литров холодной и 5 литров горячей воды на одного сотрудника в сутки. Больница потребляет 115 литров холодной и 75 литров горячей воды на одну койку, столовая – 16 литров холодной и 12,7 литров горячей воды на человека, а спортзал – 50 литров холодной и 30 литров горячей воды на одного физкультурника. При расчете учтены тарифы ОАО «Омскводоканал».

Потребность в электроэнергии для Омской области определяется как 2,243 кВтч на один квадратный метр общей площади зданий, что дает общую потребность в электроэнергии для комплекса – 2,243х4831,7 = 10837,5 кВтч. При расчете учтена одноставочная тарифная ставка, установленная омской энергосбытовой компанией для бюджетных учреждений на 2010 год.

Расходы на отопление рассчитываются путем умножения общей площади зданий на установленную тарифную ставку, а оплата отопительного сезона распределяется равномерно по календарю.

Среднемесячные расходы комплекса на электроэнергию, тепло и воду представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Среднемесячные расходы на электроэнергию, тепло, воду и водоотведение

Статья расходов	Единица измерения	Среднемесячный расход	Цена за единицу измерения с НДС	Среднемесячные затраты
Электроэнергия	тыс. кВт*ч	10,8375	1632,00	17 686,8
Отопление	кв.м	4 831,7	17,00	82 138,9
Холодная вода	куб.м	517,08	13,66	70 63,31
Горячая вода	куб.м	290,85	38,07	11 075,65
Водоотведение	куб.м	807,93	8,86	7 158,25
Итого		125 122,91

Расходы на питание детей в детском доме-интернате рассчитываются исходя из санитарных норм и правил (СанПиН) № 2.1.2.2564-09. Усредненные расходы на питание одного ребенка в ценах 01.01.2010 года составляют 3 061,38 рубля в месяц. Общие расходы на питание детей amount=3 061,38*100 = 306 138 рублей в месяц. Питание сотрудников учреждения не включается в смету расходов и оплачивается ими по желанию.

Медикаменты и перевязочные материалы: расходы на их приобретение устанавливаются в размере 118 рублей в месяц на одного ребенка, что составляет 11 800 рублей в месяц.

Одежда и мягкий инвентарь: расходы на их приобретение рассчитываются из норматива 300 рублей в месяц на одного воспитанника, что дает общую сумму в 30 000 рублей в месяц.

Хозяйственные материалы и канцелярские товары: эти расходы составляют 24 231 рубль в месяц.

Организация культурно-массовых мероприятий: расходы на организацию мероприятий устанавливаются в размере 550 рублей в месяц на одного воспитанника, что равняется 55 000 рублей в месяц.

Содержание, ремонт и обслуживание объектов включают в себя различные виды расходов: от текущего ремонта до обслуживания имущества. Расходы на текущий ремонт зданий оцениваются в 1% от балансовой стоимости объектов (70 102 300 рублей), что составляет 58 418 рублей в месяц. Кроме того, анализ сметной документации Кировского детского дома-интерната показал, что расходы на чистоту помещений, пусконаладочные работы и техническое обслуживание имущества составляют 18 398,3 рубля в месяц. Суммарные расходы на эти статьи amount=76 816,3 рубля в месяц.

Прочие расходы включают страхование имущества, оплату услуг связи, ГСМ и так далее. Усредненное значение этих расходов составляет 73 828 рублей в месяц.

В таблице 2.6 представлен сводный список текущих расходов учреждения:

Наименование показателя	Сумма на месяц по бюджетной смете (руб)	Сумма на год по бюджетной смете (руб)
Заработная плата	1 151 300	13 815 600
Коммунальные услуги	125 122,91	1 501 474,92
Продукты питания	306 138	3 673 656
Медикаменты, перевязочные средства и прочие лечебные расходы	11 800	141 600
Одежда и мягкий инвентарь	30 000	360 000
Хозяйственные материалы и канцелярские товары	24 231	290 772
Организация культурно-массовых мероприятий	55 000	660 000
Содержание, ремонт и обслуживание объектов	76 816,3	921 795,6
Прочие расходы	73 828	885 936
Итого:	1 854 236	22 250 834,5

Текущие расходы детского дома-интерната, начиная со второго года его функционирования, составляют 22 250 834,5 рубля. В первый год работы учреждения из-за отсутствия необходимости в ремонте имущества текущие расходы были меньше — 21 549 827,5 рубля.

Финансирование этапа проектирования, строительства, благоустройства и материально-технического оснащения проекта предлагается за счет средств бюджета Омской области и средств федерального бюджета с возможностью привлечения частных инвесторов на добровольной основе. В случае полного бюджетного финансирования распределение расходов выглядит следующим образом: 70% или 49 071,61 тыс. рублей из бюджета Омской области и 21 031,69 тыс. рублей из федерального бюджета. Привлечение частных инвесторов на добровольной основе позволяет перераспределять финансовое бремя с бюджета Омской области.

Финансирование текущих расходов детского дома в первый год его функционирования планируется за счет средств федерального и регионального бюджетов с последующим переносом финансовой нагрузки на коммерческие структуры. В качестве потенциальных инвесторов рассматриваются частные инвесторы, способные обеспечить регулярное безвозмездное финансовое содействие, а также благотворительные организации, которые могут участвовать в софинансировании деятельности интерната на постоянной основе. Благотворительные организации и частные инвесторы, обеспечивая регулярное финансирование, получают право участвовать в управлении учреждением в качестве попечительского совета. Попечительский совет формируется из представителей инвесторов и возглавляется председателем, избираемым путем голосования сроком на один год. Совет как инвестор и орган управления имеет право контролировать расходы детского дома с помощью внеплановых аудиторских проверок.

Финансирование текущих расходов детского дома в первый год его функционирования осуществляется на 80% (17 239 862 рубля) из средств бюджета Омской области и на 20% (4 309 965,5 rub.) из средств федерального бюджета. Начиная со второго года предполагается снижение финансовой нагрузки на бюджет Омской области: во втором году она снизится на 8% (1 780 067,48 рубля), включая снижение на 3% (667 525,3 rub.) за счет средств благотворительных фондов и снижение на 5% (1 112 542,17 рубля) за счет добровольных пожертвований и целевых взносов от юридических и физических лиц. В третьем году финансовое бремя бюджета Омской области снизится еще больше: на 15% (3 337 625,18 рубля), включая снижение на 5% (1 112 541,7 rub.) за счет средств благотворительных фондов и снижение на 10% (2 225 083,5 rub.) за счет добровольных пожертвований и целевых взносов от юридических и физических лиц.

Для реализации задач, связанных с переносом нагрузки по финансированию текущей деятельности интерната на бизнес, в структуре детского дома создан отдел маркетинга, функции которого включают:

1. донесение до общественности информации о работе детского дома (связи с общественностью);
2. взаимодействие со средствами массовой информации;
3. налаживание связей с региональными, федеральными и международными благотворительными фондами;
4. поиск потенциальных инвесторов и установление отношений с ними;
5. создание и развитие собственного благотворительного фонда;
6. организация и проведение специальных мероприятий (event-маркетинг).

Совокупность выполняемых отделом маркетинга функций отражает его основную направленность — фандрайзинг. Фандрайзинг подразумевает организованный поиск и привлечение финансовых и других ресурсов для поддержки социально значимых проектов, программ и акций, а также развития общественных институтов. Организация фандрайзинга включает в себя поиск потенциальных источников финансирования, обоснование потребности в средствах и ее соответствие интересам спонсоров, налаживание и поддержание отношений с донорами, формирование общественного мнения в пользу поддержки деятельности организации.

Потенциальные источники финансирования включают:

1. российские и иностранные фонды, грантодающие организации и агентства;
2. частные пожертвования;
3. коммерческие компании;
4. органы государственной власти и местного самоуправления.

В рамках привлечения инвестиций планируется использовать распространенные в российской практике инструменты фандрайзинга:

1. Письма к спонсорам: Начать сбор пожертвований рекомендуется именно с этого инструмента, учитывая его простоту и отсутствие затрат на реализацию. В каждом случае подбор вариантов использования писем осуществляется индивидуально. Главная цель письма — побудить адресата к личной встрече или разговору, в ходе которого можно заинтересовать его, построить доверительные отношения и обсудить способы поддержки.

Инструменты фандрайзинга: эффективные способы привлечения средств

Инструмент 2. Партнерские проекты

Партнерский проект представляет собой предложение, в котором описываются варианты совместной работы на взаимовыгодных условиях с потенциальным спонсором. Ключевым фактором для спонсора является создание социально ответственного имиджа и положительного восприятия. Для успешного партнерства необходимо тщательно продумать предложение, сделать точные финансовые расчеты, определить выгоды и преимущества для обеих сторон, а также обосновать важность и социальную значимость решаемой проблемы с учетом интересов целевых групп.

Инструмент 3. Заявки на гранты

Грант — это безвозмездная передача средств от донора (фонда, корпорации, правительства или частного лица) некоммерческой организации или отдельному лицу для реализации конкретного проекта. Чтобы получить грант, фандрайзер должен подать заявку в рамках конкурса, организованного донором.

Пошаговый процесс по получению грантов:

1. Составьте список действующих российских и иностранных благотворительных фондов с их контактной информацией.
2. Изучите приоритеты фондов, наличие специальных программ и текущих конкурсов, условия получения поддержки.
3. Если фонд проводит конкурсы, подготовьте заявку в соответствии с требованиями и отправьте ее.
4. Начните работу по укреплению доверия к проекту и организации-заявителю. Чем больше доверие вызывает организация, тем выше шансы на получение гранта.

Инструмент 4. Ящики для сбора пожертвований

Ящик для сбора пожертвований — это распространенный метод фандрайзинга. При использовании этого инструмента необходимо учитывать следующие данные:

• Ящики, установленные на территории общественных учреждений или торговых точек, часто не приносят результатов и могут даже привести к негативному эффекту.
• Минимальный эффект дают ящики, расположенные недалеко от кассовых аппаратов.
• Более существенные пожертвования собираются в ящиках, расположенных в продуктовых магазинах и аптеках, меньше — в магазинах офисных товаров и канцелярских принадлежностей, а еще меньше — в хозяйственных товарах.
• Ящики, установленные в церквях с благословением священнослужителей, часто привлекают больше пожертвований, особенно если они расположены рядом с исцеляющими иконами.

Ящик для сбора пожертвований может быть эффективным инструментом фандрайзинга, когда он используется фандрайсером во время прямых акций по сбору средств. В этом случае ящик становится рабочим инструментом и позволяет собирать максимальные суммы.

Инструмент 5. Телевизионное обращение

Предлагается создать социальный сюжет для информирования широкой аудитории о детском доме и его потребностях. Социальный ролик будет транслироваться на омских городских каналах «АКМЭ» и «12 Канал». Учитывая социальную направленность проекта, размещение может быть бесплатным или финансироваться за счет бюджета Омской области.

Инструмент 6. Благотворительные аукционы

Благотворительные аукционы эффективны при привлечении средств среди представителей крупных и средних компаний. Суть аукциона — в продаже символического лота, а вырученные средства идут на благотворительность. Объектом торгов могут быть поделки или рисунки, созданные детьми в рамках трудовой реабилитации. Проведение аукционов должно сопровождаться информационной кампанией в СМИ или маркетинговыми усилиями детского дома.

Инструмент 7: Разовые акции прямого сбора пожертвований

Этот инструмент позволяет охватить большую аудиторию горожан с низкими затратами. Ключевым моментом является проведение акций в местах массового скопления людей, что обеспечивает их широкую доступность для граждан. Для повышения эффективности можно привлечь активистов-добровольцев и представителей благотворительных и молодежных организаций. Они помогут в организации мероприятия и расширят круг потенциальных участников.

Инструмент 8: Квитанции в банке

Предлагаемый способ сбора средств через банковские квитанции, при правильной информационной кампании, помимо стабильного поступления денег, позволит отслеживать динамику пожертвований, их объемы и даже адреса доноров для последующей персонализированной рассылки.

Проект предполагает заключение соглашений с банками о беспроцентном обслуживании добровольных взносов граждан в детский дом. Важной ролью сотрудников банка является непосредственная работа с населением: они предлагают заполнить квитанции, информируют о возможности посетить детский дом и знакомят людей с целями пожертвований и деятельностью организации. Это поможет привлечь больше жертвователей и создать более личную связь между донорами и детским домом.

Инструмент 9. Статья в газете. Применение инструмента позволяет собрать максимальные суммы в минимальные срок, но эффективность при повторном использовании инструмента значительно уменьшается. Для регулярной работы с аудиторией рационально сформировать в региональных СМИ постоянную рубрику помощи детям-инвалидам воспитанникам детского дома[50, c. 94-102].

Для расчёта вероятности реализации рассматриваемого проекта использована методика постадийной оценки риска, предложенная Липсиным И.В. и Косовым В.В [23].

В соответствии со stanovenной методикой разработчиком проекта был составлен список потенциальных рисков, к которым каждый эксперт присвоил баллы в рамках системы оценок, представленной в таблице 2.7.

Балльная оценка
0 баллов
25 баллов
50 баллов
75 баллов
100 баллов

После первоначальной оценки рисков экспертом-разработчиком по каждому риску была рассчитана средневзвешенная оценка (график 6 в Приложении Ж).

Для комплексной оценки рисков использовалась методика взвешивания, которая проводилась согласно следующим правилам:

• все риски ранжируются разработчиком проекта по степени их важности (график 7 в таблице 2.Х): наиболее высокий вес имеют риски первой степени важности, а наименьший — третьей. Определение степеней важности напрямую связано с экономической ситуацией в стране. Учитывая кризисный момент в России и мире, все риски, связанные с недостаточным денежным поступлением, были отнесены к первой степени важности. Риски, связанные со сверхнормативными денежными оттоками, получили вторую степень важности. Все остальные риски были отнесены к третьей категории;
• все риски с одинаковой степенью важности имеют одинаковый вес;
• сумма всех весов равна 1, веса являются положительными числами в диапазоне от 0 до 1.

Результаты оценки рисков (вероятности реализации рисковых событий) в соответствии со stanovenной методикой представлены в Приложении Ж.

Полученное значение интегрального риска проекта сопоставляется с характеристиками, представленными в таблице 2.8:

Значение интегрального риска
До 20 баллов
От 20 до 40 баллов
От 40 до 60 балла
От 60 до 80 баллов
Более 80 баллов

На основании указанных расчетов можно сделать вывод, что общий риск по проекту оценивается как ниже среднего, что указывает на выполнимость поставленных задач в рамках проекта. При этом наиболее значительные риски на инвестиционной фазе связаны с возможностью невыполнения участниками проекта своих обязательств по финансированию, а на эксплуатационной фазе — со wzrostом цен на товары и услуги для детского дома и высокой зависимостью предприятия от поставщиков.