Создание нового предприятия в сфере гостеприимства

Актуальность темы

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.

Цель разработки бизнес-плана

Планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачи, решаемые бизнес-планом

• Определить конкретные направления деятельности фирмы
• Сформировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы
• Определить лиц ответственных за реализацию каждой стратегии
• Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям
• Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации
• Оценить соответствие персонала фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей

Главное достоинство бизнес-планирования

Правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы, т.е. в конечном счете отвечает на самый нужный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы которые окупят все затраты сил и средств.

Описание проекта

Проект представляет собой создание нового предприятия гостиничного комплекса «Навигатор» путем учреждения общества с ограниченной ответственностью, исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ с тремя учредителями и участием заемного капитала в форме лизинга или кредита на покупку оборудования в сфере предоставления услуг.

Учредители

• Иванов А.В. – 45 % от суммы заявленного уставного фонда
• Сидорова В.Б. – 20 % от суммы заявленного уставного фонда
• Петров Е.С. – 35 % от суммы заявленного уставного фонда

Описание гостиницы

Гостиница курортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одном месте (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размер встроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зона дневного отдыха, которая распространяется на балкон.

Перспективы развития

В настоящее время рынок гостиничных услуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно, гостиницы всегда будут пользоваться популярностью.

Гостиничный бизнес является одной из важнейших отраслей индустрии гостеприимства, и его развитие имеет огромное значение для экономики региона. В этом разделе представлен подробный анализ гостиниц Чувашской Республики, их функционала, формы собственности, классификации, а также финансовых показателей и доли на рынке.

1. Функциональное назначение гостиниц

В гостиницах Чебоксар предусматривается широкий спектр услуг:

• Вестибюль как место встречи гостей и регистрации;
• Жилая часть с 20 номерами для размещения туристов;
• Помещение для питания гостей, включая кафе или ресторан;
• Торгово-бытовое обслуживание, такое как магазины сувениров или аптека;
• Служебные и бытовые помещения, такие как уборная, столовая сотрудников;
• Технические помещения, включая систему водоснабжения и оповещения.

2. Информационные вычислительные системы и дополнительные услуги

Для повышения эффективности работы персонала планируется внедрение информационных вычислительных систем. Это позволит автоматизировать процесс регистрации гостей, предоставлять необходимую информацию, а также управлять бронированием номеров.

Кроме того, в гостиницах будут предлагаться различные дополнительные платные услуги: получение информации о местных достопримечательностях и мероприятиях, обмен валюты, покупка билетов в театры и на концерты.

3. Инженерное оборудование и системы водоснабжения

Гостиницы оснащены современным инженерным оборудованием. Помимо обеспечения холодной водой, используются также системы горячего и пожарного водоснабжения. Это гарантирует комфортные условия проживания гостей и безопасность в случае чрезвычайных ситуаций.

Аудиосистема и система контроля доступа

Аудиосистема гостиницы предназначена для оповещения персонала о чрезвычайных ситуациях и передачи информации с микрофонов. Система контроля доступа, включающая в себя дверные замки со считыванием, терминалы и управляющий компьютер, обеспечивает безопасность и предотвращает несанкционированный доступ в здание или отдельные помещения.

Телевизионная система позволяет наблюдать за техническим обслуживанием гостиницы, отслеживать поток гостей и быстро реагировать на любые изменения. Это облегчает работу персонала и помогает проводить анализ чрезвычайных ситуаций.

3.1 Таблица: Форма собственности и классификация гостиниц Чувашской Республики

№ п.п	Название гостиницы	Форма собственности	Классификация гостиницы
1	Гостиница «Чувашия»	Общество с ограниченной ответственностью	*
2	Гостиница «Россия»	Общество с ограниченной ответственностью	*
3	Гостиница «Волга»	Общество с ограниченной ответственностью	*
4	Гостиница «Курортная»	Общество с ограниченной ответственностью	****
5	Гостиница «Спорт»	Общество с ограниченной ответственностью	**
6	Гостиница «Мир»	Общество с ограниченной ответственностью	**
7	Гостиница «Парадиз»	Общество с ограниченной ответственностью	*
8	Гостиница «У Ирины»	Общество с ограниченной ответственностью	*

3.2 Процент заполняемости гостиниц

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность гостиниц Чувашской Республики за 2008 год, можно выделить следующие тенденции:

• Самый высокий процент заполняемости (79%) наблюдался в гостинице «Владимир».
  -Самый низкий процент заполняемости (19,92%) был у гостиницы «Ялта Интурист».
• Все остальные гостиницы имеют процент заполняемости ниже 39,2%.

Однако, несмотря на эти показатели, предприятия гостиничного типа остаются одними из самых прибыльных на мировом рынке.

4. Таблица: Аналитические показатели финансово-хозяйственной деятельности

Гостиница	Чувашия	Россия	Волга	Курортная	Спорт	Мир	Парадиз	У Ирины
Показатели	1. Процент заполнения, %	33,3	39,2	79	33,88	76,78	34,19	22,63
	2. Среднее количество дней пребывания, дней	4,67	3,72	1,84	3,45	10,94	3,53	4,49
	3. Количество отдыхающих на одного работника, чел.	85,58	29,39	10,33	235,86	126,3	40,35	61,32
	4. Объем реализации на одного отдыхающего	159,16	482,22	135,81	145,75	2198,38	395,66	891,33
	5. Объем реализации дополнительных услуг на одного отдыхающего	0	97,04	0	2,22	1378,28	0	314,83
	6. Рентабельность, %	8,69	0,36	0	98,45	0,5	3,68	6,99
	7. Стоимость 1 койк в день, грн.	25,65	103,6	73,86	40,69	147,86	106,38	102,85
	8. Затраты на 1 койк в день, грн.	38,83	196,4	145,61	28,28	1951,99	105,82	313,41
	9. Прибыль/убыток на 1 койк в день, грн	3,37	-0,71	-71,75	27,84	-358,83	3,89	21,9
	10. Налоги на 1 койк в день, грн	13,88	30,12	110,18	2,32	77,13	18,16	20,69

5. Доля на рынке

Гостиницы Чебоксар играют важную роль в развитии туризма и гостеприимства в регионе. В следующей таблице представлены основные финансово-экономические показатели гостиниц за 2008 год.

Гостиничный бизнес – это сложная и конкурентная отрасль, в которой постоянно эволюционируют стратегии и тактики компаний. Анализируя данные о гостиницах в России, можно выделить несколько ключевых аспектов, влияющих на динамику отрасли:

1. Объем реализации и услуги:
— Общий объем реализации и услуг в гостиничной отрасли составляет 54163,61 тыс. рублей.
— Гостиница «Россия» занимает лидирующую позицию с долей рынка 59,8%, что свидетельствует о ее высокой привлекательности для туристов.
— С другой стороны, гостиница «Парадиз» имеет самую низкую долю рынка (0,01%), указывая на то, что ей еще предстоит завоевать свою нишу в отрасли.

2. Конкурентная стратегия:
— Угроза появления новых конкурентов: анализ потенциальных новых участников рынка и их стратегий может помочь существующим гостиницам подготовиться к изменениям.
— Угроза появления услуг-заменителей: наличие альтернативных вариантов размещения, таких как апартаменты или хостелы, может повлиять на спрос на традиционные гостиницы.
— Способность поставщиков торговаться: взаимодействие с поставщиками услуг (например, питания, уборки) для получения более выгодных условий может помочь снизить расходы гостиниц.
— Способность покупателей торговаться: клиенты могут влиять на цены, особенно в сезонные периоды или при наличии альтернативных вариантов размещения.
— Соперничество уже имеющихся конкурентов: анализ стратегий и ценовой политики соперников помогает отрегулировать собственную конкурентоспособность.

3. Доля рынка:
— Таблица 4 показывает долю каждого гостиничного объекта на рынке по объему реализации услуг.
— Гостиница «Россия» лидирует с долей 59,8%, в то время как другие гостиницы имеют более низкие показатели, что указывает на их потенциал для роста и расширения.

4. Пять сил Портера:
— Угроза появления новых конкурентов: высокий уровень конкуренции в отрасли может привести к появлению новых игроков с уникальными предложениями.
— Угроза появления услуг-заменителей: наличие альтернативных вариантов размещения, таких как сервисы краткосрочной аренды жилья (например, Airbnb), может повлиять на спрос на традиционные гостиницы.
— Способность поставщиков торговаться: мощные поставщики могут влиять на цены и условия сотрудничества.
— Способность покупателей торговаться: клиенты имеют выбор и могут влиять на цены, особенно при наличии конкуренции.
— Соперничество между существующими конкурентами: интенсивное соперничество может привести к снижению цен и улучшению качества услуг.

В целом, анализ данных о гостиничной отрасли в России показывает высокую конкурентоспособность рынка и необходимость адаптации стратегий для поддержания успешного положения на рынке. Отели должны постоянно совершенствовать свои предложения, реагировать на изменения спроса и конкуренции, а также использовать возможности роста и расширения.

В настоящее время быстрыми темпами развиваются частные гостиницы и курорты, что приводит к появлению новых конкурентов на рынке гостеприимства. Примерами таких предприятий могут служить «Развлекательный комплекс «Левант» и «Атал».

Эти частные гостиничные комплексы предлагают широкий спектр услуг по конкурентоспособным ценам, используя новейшие технологии для улучшения комфорта гостей. В связи с этим они представляют реальную угрозу традиционным гостиницам.

Конкурентами гостиниц могут выступать также санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинские центры, а также аренда квартир и домов. Анализ отрасли гостеприимства города Чебоксары по пяти силам Портера выявил четко определенных потребителей, поставщиков, уровень конкуренции между организациями, появление новых соперников и альтернативных услуг. Также был изучен рынок гостиничных услуг и определена доля каждой гостиницы, а также предпочтения категорий гостей.

Эти данные позволяют оценить потенциальное влияние нового частного гостиничного комплекса на рынок гостеприимства и определить его долю в целом.

7. Организационный план

Организация любого бизнеса, включая гостиничный, имеет решающее значение для его успеха. От правильной организационной структуры отеля зависит эффективность предоставления услуг и удовлетворенность гостей. Различные по размеру и специализации гостиницы могут иметь уникальные особенности в своей структуре, но некоторые ключевые функции должны быть гарантированно выполнены.

Важно обеспечить гармоничную работу всех подразделений отеля. На небольших предприятиях нет необходимости иметь отдельный отдел кадров, поскольку эти функции могут выполнять руководители отдельных отделов.

На учредительном собрании директор, исполнительный директор и главный бухгалтер будут проводить регулярные встречи раз в неделю для обсуждения различных вопросов: от количества гостей и обслуживания персонала до прогнозов заполняемости номеров, обучения сотрудников и анализа финансовых показателей.

Роль	Обязанности
Администратор	— Улучшение обслуживания гостей — Анализ заполняемости номеров и доходности — Подготовка к регистрации важных гостей — Инструктаж персонала по обслуживанию клиентов
Главный бухгалтер	— Финансовый анализ и отчетность — Управление бюджетом и расходами
Исполнительный директор	— Оперативное и стратегическое планирование — Контроль за повседневной деятельностью

На схеме организации отеля (Рис. 2) представлены взаимосвязи между подразделениями и сотрудниками. Эта схема помогает руководству видеть общую картину и понимать роль каждого работника в процессе обслуживания гостей. Все сотрудники отеля работают в тесном сотрудничестве, закрепленные за конкретными подразделениями с четко определенными обязанностями.

Служба общественного питания, включая поваров, барменов и официантов, отвечает за обеспечение качественного питания и обслуживанию гостей ресторана, бара и гостиницы, а также организации банкетов и презентаций.

За́ведующий хозяйством отвечает за закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают бесперебойную работу гостиничного комплекса, предоставляя услуги прачечной, бельевой чистки, уборки помещений.

Каждый сотрудник должен понимать свои обязанности и то, как его работа влияет на деятельность всего отеля. Директор должен постоянно анализировать эффективность работы сотрудников и определять, нет ли избыточных или недостаточных кадровых ресурсов в разных подразделениях.

Штафное расписание персонала гостиницы:

Должность	Количество работников
Исполнительный директор	1
Администратор	1
Главный бухгалтер	1
Повар	2
Бармен	2
Официант	4
Горничная	2
Завхоз	1
Охранник	2
Итого	16

Набор сотрудников будет проходить на конкурсной основе, учитывая личные качества и опыт. Ежемесячно будут проводиться оценки эффективности работы персонала с поощрением лучших работников.

Для определения полезного рабочего времени каждого работника необходимо составить баланс его рабочего времени за год:

Показатели	Всего за год	1-й квартал	2-й квартал	3-й квартал	4-й квартал
1. Календарный фонд времени (в днях)	366	91	91	70	72
В т.ч.: Праздничные и выходные дни	—	21	25	19	20
2. Номинальный фонд времени (в днях)	273	68	64	70	71
3. Неявки (в днях): Отпуска, прогулы, простои	31,2	—	—	—	—
4. Число фактических рабочих дней	241,8	90,7	90,7	61,6	91,6
5. Среднее плановое рабочее время (в днях)	7,67	—	—	—	—
6. Потери из-за сокращения рабочего времени	0,05	0,01	0,01	0,02	0,01
7. Среднее фактическое рабочее время (в днях)	7,62	—	—	—	—
8. Полезный фонд рабочего времени (в часах)	1842,5	—	—	—	—

Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается как сумма праздничных и выходных дней, вычтенных из общего календаря рабочих дней: 366 — 8 = 273 дня.

Число фактических рабочих дней определяется путем вычитания неявок из номинального фонда: 273 — 31,2 = 241,8 дней.

Среднее плановое рабочее время рассчитывается как сумма всех дней в году минус выходные и праздничные дни, а также учет неявок: 365 — 8 — 104 — 31,2 = 7,67 дней.

Потери из-за сокращения рабочего времени рассчитываются путем вычитания среднего планового рабочего времени из среднего фактического: 7,62 дня минус 0,05 дня = 7,57 дня.

Полезный фонд рабочего времени равен среднему фактическому рабочему времени умноженному на число рабочих дней: 7,62 дня в сутки x 241,8 дня = 1842,5 часов за год.

Баланс рабочего времени заполняется по каждому показателю к концу каждого квартала и суммируется ежегодно.

Затраты на заработную плату:

Должность	Количество работников	Затраты на заработную плату (в руб.)
1. Административно-управленческий персонал	3	490 000
2. Персонал службы общественного питания	8	858 000
3. Вспомогательный персонал	5	408 000
Итого	16	1 756 000

В 2012 году затраты на заработную плату увеличились по сравнению с предыдущими годами из-за роста стоимости труда и увеличения числа сотрудников.

Финансовый план:

Составление финансового плана включает в себя прогнозирование продаж, анализ денежных потоков, таблицу доходов и расходов, баланс активов и пассивов, а также расчет точки безубыточности. Целью плана является проникновение на рынок и увеличение рыночной доли, поэтому прогнозируемые объемы продаж могут значительно варьироваться в зависимости от внешних факторов. Использование вариантов финансового планирования позволяет анализировать различные сценарии без применения сложных математических моделей.

Показатели	2010	2011	2012	2013	2014
Рост рынка в процентах к предыдущему периоду	Максимальный: 30%	21%	19%	17%	16%
Средний	15%	17%	14%	13%	11%
Минимальный	10%	10%	0%	0%	0%
Доля рынка, %	Максимальный: 5%	30%	50%	80%	100%
Средний	3%	20%	30%	40%	50%
Минимальный	1%	10%	15%	17%	18%
Прогнозируемое количество дней, проведенных в к/д	Максимальный: 150	700	710	720	750
Средний	143	670	680	685	690
Минимальный	130	630	650	655	657
Прогнозируемый объем реализации продукции (в миллионах рублей), тыс. руб.	Максимальный: 1540	1780	2150	2450	2890
Средний	1350	1570	2000	2300	2780
Минимальный	1150	1600	1900	2150	2670

9. Анализ рисков

Риск понимается как опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недостижимы полностью или частично.

Учитывая, что рассматриваемый проект включает несколько стадий, оценка риска целесообразна по каждой из них: подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составной риск представляет собой композицию простых рисков, каждый из которых рассматривается как отдельный элемент. Простые риски определяются полным перечнем пересекающихся событий, то есть каждое событие считается независимым от других.

Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке по своей природе оставляет единственную возможность для оценки значений рисков – использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков были привлечены три эксперта: Генеральный директор создаваемого предприятия, Генеральный директор аудиторской фирмы и главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка.

Разработчиками проекта был составлен список первичных рисков для каждой стадии проекта. Каждый эксперт, работая независимо, оценивал вероятность наступления простейших рисков, руководствуясь следующей шкалой оценок:

0% – риск рассматривается как несущественный;
25% – риск, скорее всего, не реализуется;
50% – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
75% – риск, скорее всего, проявится;
100% – очень большая вероятность реализации риска.

В таблице 9 представлены оценки приоритетов, отражающие важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей простых рисков была проведена интегральная оценка риска в два этапа: сначала оценивались риски каждой стадии, предварительно рассчитывая риски подстадий (композиций), а затем стадии функционирования – финансово-экономической, технологической и социальной. На основе этих оценок можно было работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок отдельных стадий.

Для получения оценки рисков объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения весов, с которыми каждый простой риск вносит вклад в общий риск проекта, проводилась по следующим правилам:
— все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам); риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго приоритета и так далее;
— все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
— сумма весов равна единице, веса являются положительными числами в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов напрямую связано с социально-экономической ситуацией в стране. Учитывая ее влияние на неплатежи, все риски, связанные со системами расчетов, получили первый приоритет. Второй приоритет был присвоен социальным факторам, а техническим – третий.

Анализ рисков настоящего проекта представлен в таблице 9.

№	Простые риски	Эксперты	Средний приоритет	Приоритет Pi	Вес Wi	Оценка II
1	Подготовительная стадия
—	Непредвиденные затраты	50,00	75,00	58,33	50,00	0,09
—	Валютный риск	75,00	50,00	66,67	50,00	0,09
—	Недостатки проектных работ	25,00	50,00	33,33	25,00	0,01
—	Несвоевременная поставка комплектующих	25,00	0,00	16,67	25,00	0,01
—	Несвоевременная подготовка оборудования и рабочей силы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,04
—	Недобросовестность подрядчика	25,00	25,00	16,67	25,00	0,01
Функционирование
—	Финансово-экономические факторы
—	Неустойчивость спроса	50,00	75,00	58,33	50,00	0,09
—	Появление альтернативного продукта	50,00	75,00	58,33	50,00	0,01
—	Снижение цен конкурентами	75,00	100,00	83,33	75,00	0,09
—	Рост налогов	50,00	25,00	41,67	50,00	0,09
—	Неплатежеспособность потребителей	520,00	50,00	41,67	50,00	0,09
—	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	75,00	50,00	66,67	75,00	0,09
—	Зависимость от поставщиков	25,00	50,00	33,33	25,00	0,01
—	Недостаток оборотных средств	25,00	50,00	33,33	25,00	0,09
Социальные факторы
—	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	75,00	50,00	58,33	25,00	0,04
—	Угроза забастовки	25,00	0,00	16,67	25,00	0,04
—	Отношение местных властей	25,00	25,00	16,67	25,00	0,04
—	Недостаточный уровень заработной платы	0,00	25,00	16,67	25,00	0,04
—	Квалификация кадров	25,00	50,00	33,33	25,00	0,04
Технические факторы
—	Нестабильность качества сырья и материалов	25,00	0,00	16,67	25,00	0,01
—	Новизна технологии	0,00	25,00	16,67	25,00	0,01
—	Недостаточная надежность технологии	0,00	25,00	16,67	25,00	0,01
—	Отсутствие резерва мощности	0,00	0,00	0,00	0,00	0,01
Суммарный риск проекта

Как показывает таблица 9, суммарный риск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как средний. Наиболее высокими уровнями риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, которые могут снизить общую рентабельность проекта.

Из результатов расчета финансовых рисков следует, что они составляют примерно 60 % от общего показателя риска проекта, причем доминирующими причинами этого являются возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть связана с трудностями набора персонала и его квалификации.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 10 представлены наиболее значимые риски.

Таблица 10

Оценка простых рисков

Вид риска	Уровень
Непредвиденные затраты	5,25
Валютный риск	6,00
Неустойчивость спроса	5,25
Снижение цен конкурентами	7,5
Рост цен на материалы	6,00

В качестве условий предотвращ

Гостиничный комплекс «Навигатор» в городе Чебоксары: бизнес-планирование и финансовое прогнозирование

В данной работе представлен подробный анализ гостиничного комплекса «Навигатор» в городе Чебоксары, включая типологическую характеристику гостиниц по уровню комфорта и функциональным признакам. В центре внимания – формирование предметно-пространственной сферы гостиниц для обеспечения необходимого комфорта.

Одной из ключевых составляющих успешности любого предприятия является бизнес-план. Он служит неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, важным документом, который помогает определить перспективы роста бизнеса, управлять ситуацией и обеспечить эффективное руководство. В рамках данного проекта рассматриваются методические принципы бизнес-планирования для поэтапной разработки нового гостиничного комплекса.

Уделено внимание финансовому планированию, которое играет важную роль в управлении экономикой предприятия, повышении его эффективности, успехе на рынке и обеспечении социальных вопросов. Представленный бизнес-план включает краткий обзор рынка гостиничных услуг Чебоксаров, а также аналитические таблицы финансовых показателей деятельности и основные экономические показатели местных гостиниц.

Анализ рынка и конкуренции в отрасли осуществляется на основе пяти сил Портера, что позволяет выявить сильные и слабые стороны гостиничного комплекса «Навигатор» по сравнению с конкурентами.

Список литературы:

1. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы. Москва, 2007. С. 541.

2. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: Учебное пособие. Киев, 2005. С. 374.

3. Бизнес-Информ. Бизнес-планирование на предприятии. Журнал, май-июнь 2008 г., с. 8-11.

4. Буров В.М., Галь В.В., Казаков А.П., Морошкин В.А. Бизнес-план инновационного проекта. Москва, 2007. С. 132.

5. Кабукин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. Минск, 2007. С. 270.

6. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия для студентов вузов. Ростов-на-Дону, «Феникс», 2008. С. 425.

7. Попов В.М. Сборник бизнес-планов: Учебно-практическое пособие. Москва, Финансы и статистика, 2007. С. 458.

8. Сухова А.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. Москва, «Финансовая статистика», 2006. С. 560.

9. Шудра В.Ф., Величко А.Н. Бизнес-план: Подручник. Киев, «Капрал», 2007. С. 411.

10. Уткин Э.А. Бизнес-план. Москва, ИНФРА-М, 2007. С. 247.

11. Попов В.М. Бизнес-план. Москва, «Фистат», 2005. С. 315.

12. Маниловский Р.Г. Бизнес-план: Методические материалы. Москва, «Финансы и статистика», 2007. С. 284.

13. Влоснийов А., Василенко В. Разрабатываем бизнес-план самостоятельно. Практическое пособие. № 23, август 2009 г., с. 18-22.

14. Шудра В.Ф., Величко А.Н. Как подготовить успешный бизнес-план. Киев, 2006. С. 250.

15. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. Москва, «Тендем», 2008. С. 235.