Большое значение для действующих предприятий, в том числе предприятий торговли играет возможность оптимизации производства, улучшения финансово-хозяйственной деятельности, оптимизация процессов управления.
Анализ деятельности
Анализ деятельности позволяет сформулировать подходы к повышению конкурентоспособности предприятий и повышению эффективности бизнеса. Обеспечение эффективного функционирования предприятий требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать.
Мероприятия по улучшению эффективности
Для повышения эффективности работы предприятий применяются самые разные мероприятия. Среди них наибольшей популярностью в разных отраслях экономики пользуются совершенно разные мероприятия:
- Повышение эффективности бизнеса с помощью внедрения новых методов управления производством
- Использование элементов транспортной логистики для снижения себестоимости продукции
- Управление качеством
- Вопросы стандартизации и т.д.
Бизнес-план
Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. Актуальность данной темы состоит в том, что бизнес-планирование позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.
ООО «Профиль»
ООО «Профиль» расположено по адресу: 423812, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, БСИ, а/я 45. Основными видами деятельности ООО «Профиль» являются:
- Продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии)
- Доставка и монтаж продукции из ПВХ
- Внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки
- Оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов
Качество продукции
Высокий уровень качества продукции предприятия обеспечивается применением ПВХ-профиль фирмы Rehau. Четырехкамерная и пятикамерная профильные системы обеспечивают высокое приведенное сопротивление теплопередачи.
| Тип продукции | Качество |
|---|---|
| Окна, двери, лоджии | Высокое |
| Комплектующие для пластиковых окон | Высокое |
Цель и задачи
Цель данной работы — проведение анализа организации коммерческой деятельности ООО «Профиль» и разработка бизнес-плана для повышения эффективности работы данного предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия
- Сделать диагностику эффективности системы управления деятельностью предприятия
- Составить бизнес-план повышения эффективности деятельности предприятия
ООО «Профиль» является компании, специализирующейся на установке пластиковых окон, остеклении балконов и лоджиев. Миссия предприятия заключается в создании и поставке высококачественных продуктов и услуг на рынке светопрозрачных конструкций, что способствует уюту в домах людей и создает благоприятную атмосферу в повседневной жизни.
Организационная структура ООО «Профиль» основана на линейно-функциональном принципе, что означает наличие выделенных линейных и функциональных подразделений. В руководстве компанией стоит директор, которому напрямую подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, старший продавец. Заместителю директора подотчетны отдел продаж, отдел монтажа и сервиса, менеджер, а также складской отдел.
Функции главного бухгалтера включают контроль над учетом всех хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета, разработку учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете, исходя из особенностей деятельности компании и необходимости обеспечения ее финансовой стабильности. Бухгалтерия подчиняется главному бухгалтеру, а его функциональные обязанности включают ведение расчетов с поставщиками, обработку заработной платы сотрудников, налоговую отчетность и калькуляцию.
Отдел продаж является структурным подразделением предприятия и включает в себя начальника отдела, специалиста по маркетингу, старшего мерчендайзера и нескольких мерчендайзеров. Они отвечают за реализацию товаров, поиск клиентов и заключение договоров на поставку.
Важной ролью в компании также отвечает отдел контроля качества, который следит за качеством предоставляемых товаров.
Складское отделение занимается приемом, хранением и запасом товара для последующей перепродажи.
Экспедиторская служба организует доставку груза, его перегрузку и хранение продукции.
Анализ кадровых показателей ООО «Профиль» за 2013 год показывает, что 10% сотрудников старше 50 лет (директор), в то время как 90% составляют сотрудники предприятия, из которых 80% мужчины и 20% женщины.
Таблица 1 содержит данные об возрастном составе персонала:
| Возраст персонала | Доля работников | Среди работников предприятия | Among management personnel |
|---|---|---|---|
| старше 50 лет | 15% | 90% (из них 80% мужчины, 20% женщины) | 100% |
| от 40 до 49 лет | 23% | 90% (85% мужчины, 15% женщины) | 10% |
| от 30 до 39 лет | 37% | 10% | 10% |
| от 20 до 29 лет | 25% | 100% (90% мужчины, 10% женщины) | 0% |
Таким образом, среди сотрудников в возрасте от 40 до 49 лет 10% составляют члены управленческого персонала (директор по обеспечению качества), а остальные 90% — работники предприятия. Среди сотрудников в возрасте от 30 до 39 лет также 10% занимают должности управленцев (мастер ООО «Профиль»), в то время как 90% составляют сотрудники.
В возрастной группе от 20 до 29 лет мужчины составляют 90%, а женщины — 10%.
Анализ эффективности деятельности ООО «Профиль» включает в себя изучение объема оказанных услуг за 2011-2013 годы. Цель анализа — выявить тенденции увеличения или уменьшения объема услуг в стоимостном и процентном выражении для дальнейшего изучения ассортимента предлагаемых услуг.
В таблице 2 представлен анализ объема оказанных услуг:
| Год | Объем услуг (в руб.) | Процентное изменение |
|---|---|---|
| 2011 | X | — |
| 2012 | X+Y | +Z% |
| 2013 | X+Y+W | +V% |
(Заполнить конкретными данными и рассчитать процентные изменения)
Этот анализ позволит оценить динамику развития компании и определить приоритетность услуг для дальнейшего расширения бизнеса.
Объем производства оконной продукции в 2012 году увеличился на 938,63 тысячи рублей или на 15,82%. В то же время, изготовление балконных лоджий в 2013 году сократилось на 2937,94 тысячи рублей, что составляет 30% от объема 2012 года. Кроме того, наблюдается рост доходов от услуг (отделка откосов, подоконники) на 81,80%, что составляет 1367,07 тысячи рублей. В целом, в 2013 году выручка снизилась на 4101 тысячу рублей или на 22,09%.
Ниже представлена таблица с объемом оказанных услуг ООО «Профиль»:
| Продукция |
| Изготовление окон |
| Изготовление балконных лоджий |
| Услуги |
| Итого |
На рисунке 2 представлена динамика выручки от реализации в указанный период.
[Вставить рисунок 2]
Рисунок 2. Структура объемов реализации в 2011-2013 годах, тыс. руб.
На графике наблюдается коммерческий риск: снижение объема реализации из-за падения спроса и потребности на продукцию.
[Вставить рисунок 3]
Рисунок 3. Динамика удельного веса видов работ и услуг ООО «Профиль» в 2011-2013 годах, %
В 2011-2012 годах наибольшую долю в выручке составляли доходы от изготовления балконных лоджий (51% и 54%), а также изготовление окон (39% и 37%). В 2011 году удельный вес этих видов работ был несколько ниже. В 2013 году доля услуг увеличилась до 21%.
Анализ показывает, что финансовое положение ООО «Профиль» ухудшилось к концу 2013 года. Повышение цен на материалы для монтажа и неэффективное использование рабочей силы повлияли на снижение доходов предприятия. В 2013 году ООО «Профиль» не смогло улучшить свое финансовое положение из-за снижения спроса на продукцию.
Комплексная система управления рисками на ООО «Профиль» включает в себя планирование, управление, качественную и количественную оценку рисков, а также идентификацию рисков. Цель системы — обеспечить конкурентоспособность предприятия посредством инноваций.
Управление рисками включает процессы идентификации, анализа и принятия решений по минимизации негативных последствий рисков. Качественная оценка рисков направлена на анализ условий их возникновения и определение их влияния. Количественная оценка позволяет оценить вероятность возникновения рисков и влияние на проект.
Идентификация рисков подразумевает определение потенциальных угроз и документирование их характеристик. Оценка рисков связана с системами управления экологической и промышленной безопасностью, обеспечивая безопасность производственных процессов.
Так как внешняя и внутренняя среда меняются под воздействием деятельности предприятия, так же меняются и другие факторы. Необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде для оценки уровня риска дальнейшего стратегического развития с целью повышения доходности. На основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию.
SWOT-анализ:
| ЗАО «ТАТпроф» (дилер ООО «Сатурн») | Компания ООО «Прайс-универсал» | Компания ООО «PRO-ОКНА» | Торговая компания ООО «Профиль» | |
|---|---|---|---|---|
| Сильные стороны | Удобное географическое положение, достаточно широкий ассортимент, постоянные клиенты | Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент | Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент, удобное географическое положение. | Современное оборудование, удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество товара, низкие цены, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента |
| Слабые стороны | Высокие цены, устаревшее оборудование, среднее качество продукции, недостаточное количество рекламных кампаний | Высокие цены, ухудшение конкурентной позиции | Отсутствие квалифицированных работников, ухудшение конкурентной позиции, довольно высокие цены. | Недостаточный управленческий опыт, еще не сформированный имидж компании |
| Возможности | Улучшение качества продукции, замена оборудования, проведение рекламных кампаний | Расширение ассортимента, открытие новых торговых точек | Переход к более эффективным стратегиям, льготное налогообложение. | Введение дополнительных услуг, привлечение инвесторов, постоянные поставщики |
| Угрозы | Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства | Увеличение конкурентного давления, демографические изменения, снижение покупательной способности, неблагоприятная политика государства | Изменение предпочтений потребителей, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение покупательной способности, неблагоприятная политика государства | Демографические изменения, рост инфляции, снижение покупательной способности, неблагоприятная политика государства |
Конкурентные преимущества ООО «Профиль» представлены в приложении 1. Все предприятия занимаются поставкой готовой продукции, имеют дилеров, выполняют проектно-монтажные и сервисные работы, а также обладают необходимыми сертификатами и лицензиями. Они проводят обучение для сотрудников и партнеров, предоставляют бесплатные консультации и скидки постоянным клиентам.
Анализируя таблицу (см. приложение 1), где перечислены преимущества основных конкурентов ООО «Профиль», можно выделить несколько параметров для сравнения: ЗАО «ТАТпроф», Компания «PRO-ОКНА» и Компания ООО «Прайс-Универсал». Кроме того, в таблице 3 оцениваются сильные и слабые стороны ООО «Профиль» в контексте его конкурентных преимуществ по сравнению с фирмами-конкурентами.
Основное различие между конкурентами — это качество и ассортимент продукции. Польские и российские технологии производства окон на местном рынке почти устарели из-за низкого качества. Преимущество ООО «Сатурн» заключается в том, что это единственное предприятие, которому удалось создать российскую фурнитуру для окон и дверей из ПВХ и алюминиевого профиля, способную конкурировать с продукцией европейских лидеров.
Немаловажным фактором привлекательности определенной марки фурнитуры и окон для покупателей является, конечно, цена. Потребитель может выбирать из огромного количества предложений, которые выдвигают производители и торговые компании по реализации окон и дверей. Можно с уверенностью сказать, что сегодня на рынке светопрозрачных конструкций востребована качественная, надежная, современная и долговечная фурнитура.
Анализ конкурентоспособности
Таким образом, на предварительном этапе, предшествующем разработке бизнес-плана на предприятии ООО «Профиль», необходимо было провести анализ конкурентоспособности фирмы. Этот анализ позволил определить сильные и слабые стороны предприятия на рынке и выявить потенциальные риски потери конкурентоспособности. Конкурентоспособность ООО «Профиль» определяется качеством продукции, поставляемой клиентам, что напрямую влияет на ее место среди конкурентов.
Диагностика эффективности системы управления деятельностью
- Разработка схемы бизнес-процесса системы управления работой с клиентами:
На рис. 5 представлена схема бизнес-процесса организации эффективной системы управления коммерческим предложением для клиентов на ООО «Профиль».
Информация, полученная в результате функционально-стоимостного анализа (ФСА), помогает определить приоритеты и принять оптимальные решения о распределении ресурсов с максимальной стратегической выгодой. ФСА выявляет наиболее важные факторы, влияющие на бизнес: качество, обслуживание, снижение стоимости или уменьшение трудоемкости.
Руководство ООО «Профиль» берет на себя ответственность за внедрение эффективной системы управления работой с клиентами в рамках следующих функций:
— Доверие к персоналу: донесение до сотрудников важности удовлетворения потребностей клиентов и соблюдения законодательных требований, включая защиту прав потребителей.
— Коммерческое предложение: формулировка и контроль реализации коммерческих предложений для клиентов.
— Разработка целей: обеспечение разработки измеримых целей системы управления работой с клиентами.
— Анализ ресурсов: проведение анализа возможностей приобретения необходимых ресурсов.
— Ресурсное обеспечение: предоставление всех необходимых ресурсов для эффективной работы, связанной с разработкой, внедрением и поддержанием системы управления.
Вспомогательные функции коммерческого отдела, такие как ручной учет работы с клиентами, могут негативно влиять на бизнес-процессы.
Повышение рефлексивного поведения системы управления
2.2 Предложения по улучшению:
На рис. 6 представлена схема рефлексивного поведения системы управления работой с клиентами, основанная на диаграмме Исикавы. Эта схема показывает процесс постоянного улучшения, при котором система анализирует свои результаты и вносит необходимые коррективы для достижения оптимальных показателей.
Предлагаемые улучшений включают:
— Повышение эффективности анализа рынка и конкурентов для принятия более информированных решений.
— Улучшение системы обратной связи с клиентами для понимания их потребностей и ожиданий.
— Оптимизация процессов разработки и реализации коммерческих предложений для обеспечения соответствия требованиям клиентов.
— Регулярный анализ результатов деятельности и выявление резервов повышения эффективности.
— Принятие обоснованных решений на основе данных анализа для стратегического планирования развития предприятия.
Рисунок 6. Схема рефлексивного поведения системы управления работой с клиентами на основе диаграммы Исикавы
Схема работы с клиентами на основе диаграммы Исикавы позволяет выявить недостатки в деятельности предприятия не только в рамках бизнес-процессов, но и в области персонала, взаимодействия с клиентами и местоположения офиса.
Согласно схеме (см. рисунок 6) и сетевому графику (см. рисунок 7), были разработаны следующие предложения по улучшению работы с клиентами:
- Составление целевых планов взаимодействия с клиентами на ежемесячной основе, включая цели и способы взаимодействия.
- Подготовка выборки постоянных клиентов и определение доверенных лиц.
- Разработка рекомендаций для обсуждения.
- Формирование команды по обслуживанию клиентов.
- Обеспечение обучения персонала в случае необходимости.
- Улучшение коммуникации с заказчиком.
- Обработка собранной информации, включая данные о клиентах, составление отчетов и анализ предварительного опыта.
- Встраивание информации в рамки для выявления факторов индивидуального обслуживания и общей работы с клиентами, а также оценка эффективности персонала по работе с клиентами для выявления недостатков за пределами данного процесса.
Таким образом, общее руководство всеми аспектами управления системой взаимодействия с клиентами следует поручить менеджерам высшего звена, особенно первому руководителю (генеральному директору) и коммерческому, а также производственному директорам, которые являются основными участниками данного бизнес-процесса, поскольку все работы по обслуживанию клиентов выполняются от их имени.
3. Бизнес-план повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Профиль»
Основными методами оценки инвестиционной программы являются:
1) расчет срока окупаемости инвестиций;
2) определение чистого приведенного эффекта;
3) расчет внутренней нормы доходности.
Анализ проводится на основе следующих данных (таблица 4):
Таблица 4
План сбыта (кв. м.)
| Наименование |
| Окно ПВХ с 1 камерным стеклопакетом |
| Окно ПВХ с 2 камерным стеклопакетом |
| Монтаж |
Объем сбыта определен как соотношение между окнами ПВХ с одним камерным стеклопакетом и общим объемом продаж.
Таблица 5
Сырье, материалы, комплектующие для производства окна ПВХ с 1 камерным стеклопакетом (1 кв. м.)
| Наименование |
| Профиль |
| Армирование |
| Стеклопакет 1 кам. |
| Штапик |
| Фурнитура |
| Прочее |
Таблица 6
Сырье, материалы, комплектующие для производства окна ПВХ с 2 камерным стеклопакетом (1 кв. м.)
| Наименование |
| Профиль |
| Армирование |
| Стеклопакет 1 кам. |
| Штапик |
| Фурнитура |
| Прочее |
Таблица 7
Сырье, материалы, комплектующие и заработная плата для монтажа (1 окно)
| Наименование |
| Материалы для монтажа |
| Сдельная зарплата |
С помощью программного обеспечения Project Expert была рассчитана себестоимость продукции каждого вида, которая составила:
Таблица 8
Себестоимость ПВХ-изделий и розничные цены
| Наименование |
| Окно ПВХ с 1 кам. стеклопакетом |
| Окно ПВХ с 2 кам. стеклопакетом |
| Монтаж |
Таблица 9
Зарплата персонала
| Должность |
| Начальник производства |
| Слесарь оборудования |
| Инженер-комплектовщик |
| Уборщица |
Транспортные расходы: 1% от стоимости поставляемых материалов и комплектующих.
Таблица 10
| Налог |
| Налог на прибыль |
| НДС |
| Налог на имущество |
| Отчисления |
Таблица 11
| Наименование |
| Здание |
| Оборудование |
Коммунальные услуги:
| Электроэнергия |
| Теплоэнергия |
| Водоснабжение |
Охрана:
| Сигнализация |
| Доплата за охрану |
Накладные расходы — 7% от общего итога (производственной себестоимости).
Таблица 12
| Назначение |
| 1. Аренда офиса |
| 1.1. БСИ |
| 1.2. Строй база |
| 1.3. Центральный склад |
| 2. Зарплата |
| 2.1. Фонд з/п БСИ |
| 2.2. Фонд з/п Стройбаза |
Таблица 13
| Расходы |
| 1. Материалы и комплектующие |
| 2. Зарплата |
| 2.1. Сдельная зарплата монтажников |
| 2.2. Зарплата АУП |
| 3. Транспортные расходы |
| 3.1. ГСМ |
Таблица 14
| Расходы |
| 1. Зарплата заводская |
| 1.1. Бухгалтерия |
| 1.2. Склад |
Необходимым критерием принятия инвестиционного решения на данном этапе оценки проекта является положительное сальдо накопленных реальных денег (сальдо трех потоков) в любом временном интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы. В рассматриваемом проекте это условие не соблюдается в первый год реализации проекта. Потребность в дополнительном финансировании составляет 541 тыс. руб. в течение первого года проекта. Тогда денежный поток будет выглядеть следующим образом (приложение 3).
С целью повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Профиль» требуется инвестировать денежные средства в проект по увеличению планов сбыта и повышению эффективности работы с клиентами.
Проведем расчет показателей экономической эффективности инвестиций при реализации проекта. Исходные данные для расчета:
-
Сальдо потока от операционной деятельности — доход предприятия при выходе на проектную мощность 541 000 руб.
-
Инвестиции (капитальные вложения) — 1 520 000 руб.
-
Продолжительность расчетного периода: 5 лет.
-
Норма дисконта: 0,12%.
На 1-ом шаге расчетного периода поток Ф0(t) (о будет равен нулю, на 2-ом шаге расчета величина дохода Ф0(t) принимается в пределах 50-60 %. На 3-м и последующих шагах расчета величина годового дохода принимается в объеме 100 % от годового дохода при выходе на проектную мощность.
Денежный поток от инвестиционной деятельности в данном случае состоит только из денежных потоков от операционной деятельности, следовательно, учитывается со знаком «-». Инвестиции распределяются на 1-ом и 2-ом шагах расчета пропорционально продолжительности строительства объекта с учетом стоимости монтажа (40 % от стоимости оборудования).
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход.
Чистый дисконтированный доход (другие названия: ЧДД, ЧТС, чистая текущая стоимость, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД рассчитывается по формуле (1):
(1)
где b_t, — коэффициент дисконтирования в t-м шаге:
(2)
где Е — норма дисконта или принятая норма эффективности капитала, выраженная в долях единицы;
t — номер шага расчета.
Ставка рефинансирования равна 8 %, т. е. E_max = 0,08.
Нижним пределом нормы эффективности является среднегодовой темп инфляции, который в бюджете на 2013 год РФ составляет 8-10%, то есть ε = 0,08.
В данной работе ставка дисконтирования Е = 0,12 (то есть ε = 0,12).
Норма дисконта складывается из следующих компонентов:
ε = r — i + β
где r — ставка дисконтирования;
i — годовой темп инфляции;
β — доля премии за риск.
Можно сказать, что «r» — это норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Доля премии за риск обычно колеблется в диапазоне от нуля до ставки дисконтирования.
ЧД и ЧДД характеризуют разницу между суммарными денежными потоками и затратами на денежный проект с учетом неравномерности эффектов (а также затрат и результатов) в разные моменты времени.
Разница между ЧД и ЧДД часто называют дисконентом проекта.
Если ЧДД > 0, то инвестиции считаются эффективными.
Если ЧДД < 0, то инвестиции неэффективны.
Результаты расчета чистого дисконтированного дохода при реализации проекта представлены в таблице 15:
| № | Показатель | Номер шага расчета | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Денежный поток от операционной деятельности, Ф0(t) | 0 | 324 600 | 541 000 | 541 000 | 541 000 | 541 000 |
| 2 | Денежный поток от инвестиционной деятельности, Фи(t) | -912 000 | -608 000 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Сальдо суммарного потока Ф(t) = Ф0(t) + Фи(t) | -912 000 | -283 400 | 541 000 | 541 000 | 541 000 | 541 000 |
| 4 | Сальдо накопленного потока (ЧД) | -912 000 | -1 195 400 | -654 400 | -113 400 | 427 600 | 968 600 |
| 5 | Коэффициент дисконтирования | 1 | 0,89 | 0,8 | 0,71 | 0,64 | 0,57 |
| 6 | Дисконтированное сальдо суммарного потока (стр.3 * стр.5) | -912 000 | -252 226 | 432 800 | 384 110 | 346 240 | 308 370 |
| 7 | Чистый дисконтированный доход (ЧДД) | -912 000 | -1 164 226 | -731 426 | -347 316 | -1 076 | 307 294 |
| 8 | Дисконтированные инвестиции (стр.2 * стр.5) | -912 000 | -541 120 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 9 | ВНД% | 60,23 | 113,21 | 97,14 | 78,02 | 64,02 | 114,00 |
Внутренняя норма доходности (иногда также называется внутренней нормой дисконтирования, внутренней нормой рентабельности или внутренним коэффициентом окупаемости).
В наиболее распространенных случаях ИП, начинающихся со расходов и имеющих положительный ЧД, внутренняя норма доходности (ВНД) определяется как положительное значение Е, при котором чистый дисконтированный доход проекта равен нулю (ЧДД = 0), то есть:
Е * ЕВ = ЧДД
где Рt — поступления денежных средств;
Jt — расходы денежных средств.
ВНД можно найти и по формуле:
Е = (1 + β)^-k * ЧДД / (1 — i)
для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сравнивать с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Ε, имеют положительный ЧДД и, следовательно, эффективны.
На графике представлены динамика денежных потоков в течение расчетного периода (см. рис. 8).
График показывает, что после того, как чистый доход предприятия достигнет -113 400 рублей во третий год и чистый дисконтированный доход составит -1 076 тысяч рублей во четвертый год, у предприятия появится возможность окупить расходы через три года.
Сроком окупаемости (простым сроком окупаемости) называется время от начального момента до момента окупаемости.
Моментом окупаемости является самый ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход становится и остается не отрицательным.
При оценке эффективности срок окупаемости обычно служит лишь ограничением. Срок окупаемости с учетом дисконтирования называется временем от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования.
Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется самый ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход (ЧДД) становится и сохраняется положительным.
Срок окупаемости (простой) рассчитывается по формуле:
where ЧД1 < 0 — чистый денежный поток (разница между чистым доходом и чистыми инвестициями) на шаге расчета, предшествующем переходу ЧД через «нуль»; ЧД2 > 0 — чистый денежный поток на шаге расчета, где ЧД переходит через «ноль»; СО1 — год, предшествующий переходу ЧД через «ноль».
Срок окупаемости инвестиций позволяет оценить время, необходимое для того, чтобы инвестиции принесли прибыль, равную их стоимости. Срок окупаемости с учетом дисконтирования определяется аналогичным образом, используя ЧДД. При оценке эффективности часто используются следующие индексы:
- Индекс доходности затрат: отношение суммы денежных потоков к сумме чистых инвестиций.
- Индекс доходности дисконтированных затрат: отношение суммы дисконтированных денежных потоков к сумме дисконтированных чистых инвестиций.
- Индекс доходности инвестиций (ИД): отношение суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности, где ИД = ЧД / Накопленные инвестиции + 1.
- Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД): отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированных сумм инвестиций: ИДД = ЧДД / Дисконтированные инвестиции + 1.
Эти индексы превышают 1, если для данного периода чистый денежный поток положительный.
В данном примере:
ЧД = 968 600 — сальдо накопленного денежного потока
ЧДД = 307 294 — текущая стоимость проектов
ЧДД > 0, что указывает на эффективность проекта.
Срок окупаемости простого процента:
where К — сумма дисконтированных инвестиций
Срок окупаемости дисконтированного процента:
IDi = 1 + ЧД / Накопленные инвестиции для i-го проекта
IDDi = 1 + ЧДД / Дисконтированные инвестиции для i-го проекта
Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) в данном примере равен 2, что указывает на эффективность первого проекта. Чем выше значение ИДД, тем лучше проект.
Внутренний срок окупаемости проекта составляет 4 года при простом проценте и 3,21 года с учетом дисконтирования.
Валовая норма доходности (ВНД) на четвертый год:
ВНД = (ЧД / (1 + р)) * (1 — Д/С), где р — доля премии за риск, Д — налоговая ставка, С — суммарные денежные потоки.
В данном случае ВНД < Е, что указывает на эффективность проекта при любом значении Е в интервале.
Рентабельность инвестиций:
= ЧДД / Инвестиции = 0,947 или 94,7%
Таким образом, при выходе предприятия на проектную мощность и размере капитальных вложений чистый доход составит 968 600 рублей. Срок окупаемости простого процента — три года.
Заключение:
Проект эффективен, он приносит прибыль и обеспечивает положительный денежный поток.
Цель данного исследования — диагностика системы управления работой с клиентами на предприятии ООО «Профиль» и выявление возможностей ее совершенствования.
Недостатки и предложения по улучшению:
- Линейное построение организации:
- Жесткость, негибкость;
- Ограниченная адаптивность к росту и развитию предприятия;
- Высокие требования к квалификации и компетенции руководителей.
-
Предложение: Разработка более гибкой структуры управления с расширенными полномочиями работников нижних уровней.
-
Работа с клиентами:
- Низкий уровень подготовки персонала;
- Высокая текучесть кадров, что влияет на стабильность работы с клиентами;
- Отсутствие статистических данных и анализа предпочтений клиентов;
- Ограниченный выбор потребителей услуг.
-
Предложение:
- Совершенствование программ обучения персонала;
- Внедрение систем управления отношениями с клиентами (CRM) для улучшения взаимодействия и сбора данных;
- Анализ предпочтений клиентов и разработка целевых предложений.
-
Автоматизация и технология:
- Отсутствие автоматизации бизнес-процессов, преобладание ручного учета;
- Неэффективное расположение офиса.
- Предложение: Внедрение соответствующих технологий для автоматизации процессов, оптимизации работы с данными и улучшения географического расположения офисов для клиентов.
Предложения по улучшению бизнес-процесса:
- Составление целевых планов взаимодействия с клиентами;
- Подбор и обучение специализированной команды по обслуживанию клиентов;
- Выделение времени на необходимое обучение персонала;
- Анализ и оценка работы с клиентами, включая статистические данные и предпочтения.
Список литературы:
- Федеральный закон РФ «О защите прав потребителей» (1992).
- Р.И. Акмаева, «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент» (2009).
- Л.Е. Басовский, «Стратегический менеджмент: Учебник» (2012).
- С.Н. Белоусова, «Маркетинг» (2011).
- В.А. Винокуров, «Организация стратегического управления на предприятии» (2010).
- Х. Виссема, «Стратегический менеджмент и предпринимательство» (2009).
- П. Дойль, «Менеджмент: стратегия и тактика» (2010).
- В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал, «Менеджмент» (2010).
- Э.М. Коротков, «Менеджмент» (2011).
- Г.В. Осипов, В.А. Лисичкин, Н.Д. Корягин, «Менеджмент» (2011).
- О.С. Виханский, А.И. Наумов, «Менеджмент» (5-е изд., 2011).
- Ю.В. Кузнецов, «Менеджмент: Учебник» (2010).
- А.В. Райченко, И.В. Хохлова, «Менеджмент: Учебное пособие» (2011).
- М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури, «Основы менеджмента» (2009).
Приложение 1:
Обзор конкурентного рынка по г. Набережные Челны.
ЗАО «ТАТпроф» — опытный дилер ООО «Сатурн», работающий на рынке уже более 19 лет. Компания расположена в Набережных Челнах, как и ее конкуренты: ООО «Прайс-универсал», торговая компания ООО «Профиль» и ООО «PRO-ОКНА».
Все четыре компании предлагают широкий ассортимент продукции, связанной с алюминиевыми профилями, пластиковыми окнами и дверьми. Они отличаются по месторасположению, но имеют схожие характеристики в плане поставок, технического сервиса и сертификации.
Например, ООО «ТАТпроф» обеспечивает комплексную поставку товаров за 10 дней или менее. Он также предлагает срочное изготовление и отгрузку продукции, а также предоставляет дилерам поддержку и доступ к одному складу в Москве. Компания оказывает техническую помощь, включая исключение наличия графита на профиле и изготовление по индивидуальным чертежам заказчика.
ООО «Прайс-универсал» выделяется своей готовностью выполнить проектно-монтажные работы и предоставить гарантийное сервисное обслуживание. Они также предлагают бесплатные консультации и помогают с подбором цвета окон.
ООО «Профиль» и ООО «PRO-ОКНА» имеют схожую программу сертификации, аудиторию точек продаж и квалификации персонала. Они также организуют семинары и тренинги для своих партнеров и сотрудников, поощряя непрерывное обучение и развитие в своей отрасли.
В целом, эти компании предлагают комплексные решения в области алюминиевых профилей, пластиковых окон и дверей, обеспечивая эффективную доставку продукции, техническую поддержку и сертификацию, а также возможности обучения и развития для своих партнеров и сотрудников.
Свежие комментарии